Вопрос 15. Концепция Бостонской консультативной группы (BCG)

"Бостонская матрица" — исторически первая модель корпора­тивного стратегического планирования. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользова­ния, производстве пластмасс, производстве бензина, промыш­ленности цветных металлов, производстве электрооборудова­ния), были установлены факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыноч­ном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Модель BCG — матрица 2x2, на которой области бизнеса изо­бражаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и ве­личинами относительной доли организации на соответствую­щем рынке (рис. П.).

В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, отно­сящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в ниж­ней — соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на 2 части позволяет выде­лить 2 области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильны­ми. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Относительная доля на рынке

Высокая Низкая

"Звезды"	"Дикие кошки"
"Дойные коровы"	"Собаки"

Высокий Низкий

Рост объема спроса

Рис. П. Матрица Бостонской консультативной группы

 

Таким образом, модель BCG состоит из 4 квадрантов:

- Высокие темпы роста рынка/Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

- Низкие темпы роста рынка/Высокая относительная доля на рынке;

- Высокие темпы роста рынка/Низкая относительная доля на рынке;

- Низкие темпы роста рынка/Низкая относительная доля на рынке.

Каждый сектор носит свое название.

- "звезды" — лидеры своих отраслей, приносят значительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту об­ласть, с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность по­следних;

- "дойные коровы"— это "звезды" в прошлом, которые в настоя­щее время обеспечивают организации достаточную прибыль, для того чтобы удерживать на рынке свои конкурентные пози­ции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован (производство новых товаров, реклама, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум;

- "дикие кошки"— это бизнес-области, которые занимают отно­сительно небольшую долю рынка. Для поддержания или уве­личения доли на рынке требуется увеличение инвестиций. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем при­быльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без зна­чительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собак";

- "собаки"— это бизнес-области с относительно небольшой до­лей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток де­нежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг ор­ганизации в направлении получить большую долю рынка од­нозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции.

Пунктирная линия на схеме показывает, что "дикие кошки" в определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак".

2. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является диверси­фикация (разделение) организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельно­сти, перевода некоторых "диких кошек" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами". Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в страте­гическом пространстве, определяемом моделью BCG. диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

- для "звезд" — стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

- "дойных коров" — стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

- "диких кошек" — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо со­кращать данный бизнес;

- "собак" — либо довольствоваться своим положением, либо со­кращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Модели BCG имеют ограничения в использовании по следующим причинам:

- модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель­ное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результа­там анализа;

- в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они про­сто игнорируются;

- модель перестает работать, когда ее пытаются применить к та­ким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незна­чительны объемы производства;

- высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

 

Вопрос 16. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бос­тон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследова­ния в этой области. В начале 70-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKensey & Co и получившая на­звание "модель GE/McKensey".

Модель GE/McKensey — матрица, состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлека­тельности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного пре­имущества организации на соответствующем рынке (или силь­ных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKensey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, мно­гоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной с точки зрения позицио­нирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели — в ней впервые для сравне­ния видов бизнеса стали рассматриваться не только "физиче­ские" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача ин­вестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В центре внимания модели GE/McKensey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут ока­зать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

В матриие выделяются 3 области стратегических позиций:

- область победителей;

- область проигравших;

- средняя область, в которую входят:

- позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

- средние позиции бизнеса;

- сомнительные виды бизнеса.

Преимущество рынка

Высокое Низкое

Победитель 1	Победитель 2	Сомнительные отрасли
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Стабильные отрасли	Проигравший 2	Проигравший 3

Высокое низкое

Преимущество организации на рынке

 

Рис. 12. Структура матрицы GE/McKensey

 

Для каждого отдельного сектора имеются следующие особенности:

- победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой пози­ции, должна быть нацелена на защиту своего положения пре­имущественно с помощью дополнительных инвестиций;

- победитель 2 — высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осущест­вление необходимых инвестиций с целью извлечения макси­мальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

- победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации не­обходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться уве­личения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса,- как правило, должны быть ограничены или останов­лены вовсе, так как связь между такими инвестициями и мас­сой прибыли организации отсутствует. Среди Проигравших выделяются:

- проигравший 1 — средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке;

- проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний v уровень относительных преимуществ на рынке;

- проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Для других сегментов в матрице даны, следующие наименования:

- стабильный бизнес (и не победитель, и не проигравший) — низкие возможности рынка компенсируются высокой конку­рентоспособностью организации;

- средний уровень — фирма работает на рынке со средними воз­можностями и обладает средними конкурентными преимуще­ствами ("такая как все");

- сомнительный бизнес — фирма работает на рынке с низкими возможностями получения прибыли и, при этом неконкурен­тоспособна.

2. Следует обратить внимание, что в вышеприведенной матрице решающим фактором является именно рынок и его возможно­сти, а не конкурентоспособность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли конкурентоспособ­ность имеет значение.

 

Вопрос … Матрица И. Ансоффа «Продукт - Рынок»

Возможные стратегии по параметрам «продукт – рынок» приводятся в таблице.

 

 

	Продукты
	Существующие	Новые
рынки	существующие	Проникновение на рынок или концентрация Опора на единственный продукт на едином рынке Ориентация на значительное увеличение доли рынка	Модифицирование, разработка или обновление продукта Предложение новых товаров на существующих рынках Расширение или удлинение жизненного цикла продукта
новые	Развитие рынка Поставка существующих товаров в новые районы Изменения в распределении и рекламе	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими или рынками

 

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутрен­него роста, представленных в таблице.

Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принци­пов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост — это важная задача;

• необходимо вести постоянный поиск более эффективных пу­тей производства;

• стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

• широко используется реклама для привлечения новых потре­бителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

• она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конку­рентов.

Преимущества стратегии концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

• сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

• компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

• обычно это стратегия низкого риска;

• постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управ­ления.

Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

• проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в эконо­мике;

• она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

• она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

• она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, на­пример, некоторые автомобилестроительные компании, приспосаб­ливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

• стратегия строится на существующих силах, навыках и воз­можностях;

• это стратегия с относительно низким, коммерческим риском;

• реализация стратегии может дать значительный доход при от­носительно малых расходах;

• она может обеспечить достаточный доход для разработки но­вого продукта.

Недостатки:

• область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

• требует значительного рыночного исследования;

• вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;

• организация может не иметь возможности удовлетворить по­требности выявленного сегмента рынка вследствие недостат­ка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рын­ков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в ре­зультате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

• разработан для улучшения конкурентного положения компа­нии за счет привлечения новых покупателей;

• разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;

• позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

• зачастую просто необходим для выживания организации;

• может использоваться для усиления дифференциации про­дукции.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает большие изменения в продукте или услуге. Об­новление может значительно повысить престиж компании и позво­лить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорого­стоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено со­ответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недос­татками.

Преимущества:

• разработка нового продукта играет важную роль в определе­нии прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

• она может дать побочные эффекты с точки зрения производ­ственного процесса (например, усовершенствованный кон­троль качества, более быстрые поставки, более низкая себе­стоимость продукции);

• в компаниях, производящих продукцию с коротким жизнен­ным циклом, она необходима, если нужно добиться постоян­ного роста.

Недостатки:

• это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;

• требуются значительные вложения в исследования, разработ­ки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая то­вары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно от­личны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозапра­вочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов — автовладельцев. Диверсификацией второго рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимаю­щейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стре­мится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих про­дуктов организации;

• существующие каналы распределения организации могут ис­пользоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям;

• прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

• диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Отметим определенные преимущества и недостатки диверсифи­кации.

Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

• зачастую ведет к синергии;

• способствует эффективному использованию избытка средств;

• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

• организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

• могут понадобиться значительные инвестиции в новую техно­логию;

• это приростная стратегия: для получения прибылей необхо­димо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии будут финансовые воз­действия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каж­дая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зре­ния объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведе­нием стратегий.

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зре­ния финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматри­ваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения такая стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача мо­жет быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней фи­нансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рын­ки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресур­сы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть полу­чена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высоко­го, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностран­ные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение, или концентрация на одном про­дукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финан­совых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долго­срочном плане. Так как затраты не распределяются на многие про­дукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подоб­ной ситуации часто оказываются малые фирмы.

 

Внешний рост.Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распре­деления усилий и капиталовложений между разнообразными вида­ми деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему рос­ту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, по­зволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются сле­дующие стратегии внешнего роста.

1. Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компа­ний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии це­почки создания ценности. Например, в настоящее время задачу межрегиональной горизонтальной интеграции компаний по видам бизнеса поставило перед собой РАО «ЕЭС России».

2. Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки соз­дания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распре­деления). Прямая интеграция целесообразна:

• когда существующая сеть распределения организации чрез­вычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (ус­луги);

• когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, не­обходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по рас­пределению ее собственных товаров;

• когда преимущества стабильного производства особенно ве­лики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

• когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуа­ция предполагает, что компания может сама выгодно распре­делять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция уместна в следующих случаях:

• когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• когда организация конкурирует в отрасли производства, кото­рая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в от­расли с падением производства менее выгодна;

• когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресур­сы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятель­ности по поставкам себе своего собственного сырья;

• когда особенно важны преимущества стабильных цен; прини­мая эту стратегию, организация может стабилизировать стои­мость сырья и связанные с ней цены на свои товары посред­ством обратной интеграции.

3. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в об­ласти товаров или услуг, которые связаны с существующими това­рами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий ре­зультат превосходит сумму отдельных результатов двух видов дея­тельности. Именно так ведет себя корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в дру­гих областях — производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Говоря в общем виде, эта стратегия рекомендована при следующих условиях:

• когда основная отрасль деятельности организации испытыва­ет уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• когда добавление новых, но связанных с имеющимися, това­ров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;

• когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют се­зонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• когда производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• когда в организации имеется сильная команда управляющих.

4. Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связа­ны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого, риска.

Но управление непрофильным производством вызывает ряд серьезных проблем, что при невозможности их преодолеть их от подобной стратегии отказываются.

Можно ска­зать, что такая стратегия оправдана:

• когда в отрасли, в которой в основном действует организа­ция, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрас­ли производства;

• когда организация имеет возможность приобрести не связан­ное с ней предприятие, являющееся привлекательной воз­можностью вложения средств;

• когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой;

• когда существующие рынки организации для реализации вы­пускаемых продуктов насыщены;

• когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, мо­жет быть использовано против организации, которая истори­чески концентрировалась в одной отрасли.