Вопрос 5. Внешняя и внутренняя среда организации

1. Организационная среда — совокупность 2 составляющих (внеш­ней и внутренней среды), оказывающих влияние на деятель­ность организации.

2. Внешняя среда, или макросреда, — окружение, которое находит­ся вне сферы отрасли и рынков организации. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов внешне­го окружения с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые ока­зывают прямое воздействие на фирму.

Это: - поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финан­совый капитал, производительный капитал); трудовых ресурсов; информации;

- клиенты — потребители продукции фирмы;

- посредники — финансовые, торговые, маркетинговые,

- государ­ственные экономические структуры (например, налоговая ин­спекция);

- конкурирующие фирмы;

- контактные аудитории — средства массовой информации, об­щества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприят­ного облика фирмы.

3. Выделяется 7 видов факторов, содержащих угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма в организационной среде:

- экономические. Некоторые факторы в экономической окру­жающей среде должны постоянно оцениваться, так как общее состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занято­сти и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, ли­бо новую возможность для предприятия;

- политические. Политическая стабильность способствует про­цветанию большинства фирм, в то время как политическая не­стабильность может дезорганизовать их хозяйственную дея­тельность. Наоборот, нестабильность может создать новые возможности для деятельности отдельных фирм, например, в сфере нелегального бизнеса;

- рыночные. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К рыночным факторам, влияющим на успехи и провалы организации относятся:

- распределение доходов населения;

- уровень конкуренции в отрасли;

- изменяющиеся демографические условия;

- легкость проникновения на рынок;

- технологические. Анализ технологической должен учитывать изменения в технологии производства. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию;

- факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отноше­нии конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

- социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринима­тельства, роль женщин и национальных меньшинств в общест­ве, движение в защиту интересов потребителей, отношение общества к бизнесу);

- международные. Руководство организаций, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и кон­тролировать изменения в этой среде.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных воз­можностях и недостатках организации.

Стратегический анализ

Стратегический анализ — это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ включает исследование:

- внешней среды организации;

- внутренней среды организации.

К инструментам стратегического анализа относятся

- формальные модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфи­ке данной организации, аналитических и интуитивных способ­ностях менеджеров и плановиков.

Анализ разрыва — выявление ситуации, когда существует раз­рыв между целями фирмы и ее возможностями.

Стратегический анализ может быть разделен на 2 основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных воз­можностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтер­натив.

В процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Внешняя среда оценивается по 3 параметрам: изменениям, оказывающим влияние на деятельность организации, факторам, представляющим угрозу для деятельности организации; факторам, предоставляющим возможности для достижения поставленных целей.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы и добиться:

- разработки системы раннего предупреждения на случай воз­можных угроз;

- прогнозирования возможностей;

- составления плана на случай непредвиденных обстоятельств;

- разработки стратегий.

Для этого необходимо выяснить:

- где находится организация в настоящий момент;

- где она должна находиться в будущем;

- что для этого необходимо сделать.

После этого руководство предприятия начинает этап страте­гического планирования, которое включает:

- оценку изменений, воздействующих на различные аспекты те­кущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

- анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, предоставляющих больше возможности для достижения общеорганизационных целей путем корректи­ровки планов.

Значение анализа внешней среды:

- позволяет лучше понимать изменения в макросреде;

- позволяет более адекватно оценивать существующую обстановку;

- способствует лучшему пониманию роли международных орга­низаций;

- содействует повышению уровня качества принятия решений, связанных с распределением ресурсов;

- позволяет обеспечивать управление рисками;

- помогает сосредоточить внимание на первичных признаках стратегических перемен;

- позволяет организации вовремя прогнозировать угрозы и воз­можности и принимать соответствующие меры.

СВОТ- и СТЭП-анализ

1. СВОТ (SWOT) — аббревиатура, образованная из первых букв названий, ее составляющих: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы.

СВОТ- анализ — процесс, при котором исследуется взаимодей­ствие между 4 его составляющими.

2. СТЭП — аббревиатура, образованная из первых букв (на англий­ском языке) названий, его составляющих: социодемографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия.

Иногда данный вид анализа именуется также РЭСТ-анализом (другой порядок букв в аббревиатуре).

Социодемографические воздействия — роль общества и социаль­ных перемен, проблем роста и убыли населения в жизни орга­низации, ее отрасли и рынков.

Технологические воздействия — воздействие развития современ­ных технологий на функционирование организации (появле­ние новых технологий, новых товаров и т. п.).

Экономические воздействия — влияние изменений в макроэкономике и их воздействие на организацию (инфляция, платеж способность предприятий и т. п.).

Политические воздействия — воздействие государства на организацию. в частности, через:

- законодательные акты: законы о защите прав потребителе мерах безопасности труда, контрактах, налогах и т. д.;

- налогообложение;

- международные контакты.

СТЭП- анализ - процесс, во время которого исследуются от ношения между указанными воздействиями.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды — процесс изучения текущего состояния организации, ее внутренних недостатков и возможностей.

Цель внутреннего анализа — определение потенциала организации для создания конкурентного преимущества, основными источниками которого являются стержневые компетенции, также координация всех видов деятельности по увеличении ценности продукта.

Анализ внутренней среды должен быть: системным; многофакторным.

Он включает исследование 5 составляющих, таких, как: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); производство (операции); персонал (человеческие ресурсы); организационная культура и образ корпорации.

При обследовании маркетинга необходимо обратит внимание на 7 факторов, таких как: - конкурентоспособность; - разнообразие и качество ассортимента изделий; - рыночная демографическая статистика, контроль за измене­ниями на рынках и в интересах потребителей; - рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, яв­ляющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; - эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессив­ная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассор­тименту изделий); - прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

В итоге проведения внутреннего анализа необходимо ответить на вопросы:

- Каково качество и разнообразие ассортимента?

- Разработаны ли новые товары, услуги?

- Успешно ли ведется реклама?

- Какова ожидаемая прибыль?

- Каково финансовое состояние организации?

- Может ли организация производить товары с меньшими затра­тами, чем конкуренты?

- Можно ли улучшить процесс производства и контроль качест­ва продукции?

- Какова компетентность персонала и руководства организации?

- Как функционирует система оценки работы персонала?

- Насколько успешна система мотивации?

- Каков имидж организации?

. Внутренний анализ позволяет: определить ресурсы организации; уточнить ценности организации; установить сильные и слабые стороны организации; оценить качество продукта; проанализировать финансовую деятельность; оценить имеющиеся инвестиции; провести оценку будущих стратегий.