Вопрос 8. Формулирование и реализация стратегии

1. Формулирование стратегии — процесс, следующий за этапом стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из аль­тернативных стратегий.

Процесс формулирования стратегии включает следующие основы:

- идеологическую — это видение, идеальное представление о со­стоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет вести свой бизнес. Состоит: из видения; миссии; целей; потребительской оценки;

- организационную, которая включает такие факторы, как: внешняя эффективность - знание структуры потребностей и степени удовлетворения их организацией, которая определяет­ся, в частности, долей организации на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также созда­ние новых сфер предпринимательства и способность к их ор­ганизации, демонстрирует деловые возможности организации и ее потенциал; внутренняя эффективность - состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики произво­дительности; характеристика способности к стратегическому управлению - оценка того, как руководство справляется с разработкой стра­тегии. Оценка должна касаться не только положения, сущест­вующего на момент исследования, но и возможностей разви­тия ситуации. Руководство должно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

2. Реализация стратегии — использование стратегии с учетом всех факторов.

Реализация стратегии направлена на решение следующих задач:

- определение приоритетности задач;

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой страте­гией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

 

Сущность стратегического планирования и его значение

1. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их рас­пределение с целью обеспечения эффективной работы органи­зации в будущем.

Стратегическое планирование связывает воедино цели органи­зации, ее ресурсы и возможности, предоставляемые организа­ции ее внешней средой.

Планирование — это не только умение предусмотреть все необ­ходимые действия. Это также способность предвидеть любые не­ожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при по­мощи эффективного планирования. От качества работы по подготовке управленческих решений, т. е. планирования, зави­сит и качество самих этих решений, а следовательно, предо­пределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. Общий стратегический план — программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного перио­да времени с учетом возможных корректировок. Главная цель стратегического планирования — обеспечение ново­введений и изменений в достаточном объеме для адекватной ре­акции на изменения во внешней среде.

2. Стратегическому планированию присуши следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для плани­руемой системы целей, от достижения которых зависит ее вы­живание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структу­рой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или не­гативное влияние;

- адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспо­собить к ним процесс его функционирования.

3. Процесс стратегического планирования проходит 4 этапа:

- разработка миссии и целей организации;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2 года, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопостав­ления плановых показателей с фактически достигнутыми.

 

Краткосрочное и долгосрочное планирование

1. Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного и краткосрочного.

Долгосрочный план чаще всего охватывает 3- или 5-летний пе­риоды. Он обычно имеет- описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку в реальной жизни поч­ти невозможно точно предвидеть события на такой длитель­ный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предпри­ятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования: организационная структура; производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых средствах; исследования и разработки и др.

2. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней.' Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут ли­бо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный фи­нансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать текущую финансовую деятельность. Этапами составления и реализации краткосрочного плана являются:

- анализ ситуации и проблемы;

- прогнозирование будущих условий деятельности;

- постановка задач;

- выбор оптимального варианта;

- составление плана;

- корректировки плана;

- выполнение плана;

- контроль за выполнением плана.

 

Система планов организации

План — результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руково­дством организации данные о целях и задачах, сроках их дос­тижения, исполнителях, ресурсах. В организации все виды планов образуют единую систему. Система планов организации включает:

- стратегический план, иногда называемый генеральным планом фирмы;

- стратегические планы отдельных структурных единиц, входя­щих в состав фирмы;

- долгосрочные и краткосрочные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые хозяйственные планы, или "планы прибыли", рассчитываются на один год - с помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

- тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации:

- разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

- рассчитаны на более короткий период времени, чем стратеги­ческие, долгосрочные и краткосрочные, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно бы­строе принятие мер по выявленным отклонениям;

- целевые планы:

- разработка новой продукции и технологии;

- снижение затрат на производство;

- экономия энергоресурсов; проникновение на новые рынки и др.

 

Маркетинг

1. При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших направлений исследования:

- доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показате­лей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка ор­ганизации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм;

- разнообразие и качество ассортимента. Они во многом опре­деляют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ас­сортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1—2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии);

- рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населе­ния и изменение общественных ценностей;

- рыночные исследования и разработки. Для поддержания посто­янной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эф­фективное и добротное послепродажное обслуживание способ­ствует большему количеству продаж, оно формирует и сохра­няет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены; послепродажное обслуживание позволяет удерживать клиентов;

- сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Ор­ганизация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвиже­ние товаров и услуг;

- прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятель­ности коммерческой организации. Поэтому постоянный кон­троль прибыли от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией маркетинга.

2. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в хо­де анализа производственной составляющей маркетинга органи­зации:

- Может ли фирма производить свои товары и услуги с мень­шими издержками по сравнению с конкурентами?

- Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хоро­шо ли обслуживается?

- Рассчитана ли система закупок на снижение материальных за­пасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

- Может ли организация обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать ее конкуренты?

- Обладает ли организация эффективной системой контроля ка­чества продукции?

- Насколько хорошо организован и спланирован процесс произ­водства? Можно ли его улучшить?

3. Лозунг 1930-х гг. "Кадры решают все!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современ­ной организации зависит от обеспеченности производства квалифицированными и энергичными специалистами.

 

Вопрос 9. Управленческие решения при стратегическом планировании

Показатель — количественно-качественная характеристика со­циально-экономических явлений и процессов. Причем качест­венная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показа­телем следует понимать меру планового задания, придающую ему количественную или качественную определенность.

2. Используемая в стратегическом планировании система показа­телей должна отвечать следующим требованиям:

- единство и обязательность для данного конкретного уровня планирования;

- сопоставимость;

- наглядность;

- гибкость (возможность их корректировки);

- ограниченность (показателей не должно быть слишком много, они не должны создавать путаницу);

- относительная простота (показатели не должны быть слишком сложными для их расчета и понимания).

3. В зависимости от связи с объектами стратегического планиро­вания и содержанием меры показатели классифицируются: на конечные и промежуточные; натуральные и стоимостные; количественные и качественные; объемные и сетевые; абсолютные и относительные; утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

 

Оценка рисков при принятии управленческих решений.

1. Риск — возможность отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых результатов. Риск в стратегическом менеджменте имеет 3 составляющие:

- объективную, учитывающую область деятельности, положение организации на рынке и т. п.;

- методическую, определяемую целями и технологиями различных типов менеджмента;

- индивидуальную, определяемую психофизическими особенно­стями конкретного менеджера.

При классификации рисков принято по возможным последствиям выделять:

- чистые риски, результатом которых могут быть только отри­цательные отклонения. К чистым рискам относят: экологические; транспортные; имущественные; производственные; торговые;

- спекулятивные риски, предполагающие возможность положи­тельного результата. К ним относятся: биржевые; финансовые; для отдельных фирм — политические риски.

Большинство рисков вне зависимости от их физической при­роды имеют финансовые последствия. По финансовым послед­ствиям принято разделять риски на 3 категории:

- допустимый — это риск решения, в результате неосуществле­ния которого организации грозит потеря меньшей части прибыли;

- критический — это риск, при котором организации грозит по­теря большей части прибыли;

- катастрофический — риск, при котором возникает угроза не­платежеспособности и гибели организации. По зоне возникновения риски подразделяются:

- на финансовые, которые включают: риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляци­онные и дефляционные, валютные, риск ликвидности); риски, связанные с вложением капитала (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь);

- инфляционные — это риски того, что при росте инфляции, полу­чаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реаль­ной покупательной способности быстрее, чем растут;

- валютные — представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по от­ношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кре­дитных и других валютных операций;

- риски ликвидности, которые связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оцен­ки их качества и потребительной стоимости;

- инвестиционные — сопровождают процесс вложения капитала, в частности, риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

2. Снижение риска возможно на этапах.

- планирования операции или проектирования образцов — введе­нием дополнительных элементов и мер подстраховки;

- принятия решений — путем использования соответствующих критериев оценки эффективности решения, например: критерия Вальда ("рассчитывай на худшее"); критерия Седвиджа ("рассчитывай на лучшее"); ограничения риска по величине (при этом альтернативы, не удов­летворяющие ограничению на риск, не рассматриваются);

- выполнения операции и эксплуатации технических систем — посредством строгого соблюдения и контроля режимов экс­плуатации.