Рассматривая современный процесс жизнедеятельности структурных
элементов учреждения культуры через призму экономики,
условно представляем его в виде последовательно сменяющихся этапов:
зарождение, вход в экономическое поле деятельности и обретение
статуса, собственно экономическая деятельность и выход из поля
экономической деятельности. Современная особенность первых двух
этапов состоит в реализации принципа многообразия возможностей
для институализации новообразований в культуре: это и обретение
статуса с помощью любой организации - учредителя, являющегося
юридическим лицом, и учреждение кооператива, и приобретение патента
на индивидуальную трудовую деятельность, а в перспективе
приобретение статуса посредством юридической процедуры, например,
регистрация через судебные органы (то есть вывод культурных
агентов из рамок вторичного права в статус полноправных юридических
субъектов). Этот принцип обеспечивает многообразие экономических
форм осуществления культурной деятельности, закладывает
основы механизма относительно свободной сменяемости этих форм.
Значение его в том, что новые формы деятельности в культуре (кооперативная,
индивидуальная трудовая, различные формы культурного
самодействия) представляют собой, с экономической точки зрения,
способы вовлечения в отрасль значительного количества дополнительных
ресурсов, которые никаким другим способом вовлечены в
нее быть не могут. Это направление деятельности учреждений культуры
может стать целенаправленным процессом, вытекающим из по-
требности человека в культурно-досуговой деятельности, причем
деятельности плановой, целесообразной, обеспечивающей творческую
раскрепощенность коллектива учреждения культуры. Поэтому
коммерческая деятельность может выступать как саморегулирующая
система, сохраняющая свою целостность и качественную определенность
благодаря способности обеспечить творческий процесс. Ее самобытность
выражается в активности, направленной на поддержание
ее динамического равновесия в условиях учреждения культуры.
Другим направлением деятельности учреждений культуры является
широкое и повсеместное использование целевых культурно-
досуговых программ, обеспечивающих повышение уровня культуры
населения. Учитывая, что достигнуть этого помимо воли и желания
людей невозможно, уже на этапе разработки целевой культурной
программы могут быть отражены творческие экономические и организационные
возможности коллектива учреждения культуры. Это
способствует сближению экономического и внеэкономического аспектов
деятельности и интеграции профессиональных работников
культуры с населением.
Отношения учреждений культуры и населения в настоящее время
регулируются в основном платными формами обслуживания посетителей.
Экономическим методам предстоит выступить в роли действующих
регуляторов деятельности учреждений культуры. Достаточно
напомнить, что такие сложные механизмы, как самофинансирование,
расширение объемов платных услуг, создают предпосылки изменения
отношения населения к учреждениям культуры. Инновационный
потенциал нового хозяйственного механизма не ограничивается
согласованием спроса и предложения культурных услуг. Объектом
воздействия учреждений культуры становятся также базовые детерминанты
поведения людей в сфере досуга как ценностные ориентации,
индивидуальные значения и мотивы выбора услуг. Поэтому
коммерческая деятельность в учреждениях культуры позволяет динамичное
формирование многообразных социокультурных групп;
включение личности в культурно-досуговую деятельность выступает
важным показателем принадлежности человека к культуре. Происходит
переоценка ценностно значимого образа учреждения культуры с
точки зрения состава аудитории. Оно теряет значительную часть ау-
дитории, ценящей значение культурно-досуговой деятельности,
предпочитающей потреблять высококачественные образцы искусства.
Сокращение диапазона контактов с населением побуждает учреждения
культуры расширять спектр деятельности, организовывать
многочисленные новые, неизвестные варианты клубов по интересам.
Это, в свою очередь, заставляет учреждения культуры искать пути
расширения их аудитории и устанавливать связи с новыми социокультурными
группами и слоями населения, ранее не пользовавшимися
их услугами, или перестраивать отношения с группами.
Реальное содержание деятельности учреждений культуры делает
возможным расширение их аудитории за счет высокодоходных социокультурных
групп населения, мотивационный спектр которых состоит
в основном из ориентации на развлекательные формы досуга.
Как правило, услуги вызывают у потребителей интерес к обще-
f, нию, получению знаний. Работа коммерческих подразделений разнообразна:
организация хорошего отдыха, предоставление услуг,
имеющих художественную ценность, необходимых консультаций и
т.д.
Фактические затраты оплаты труда по: фонду оплаты труда;
производственные затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией
учреждений, проходили по фонду материальных и приравненных к
ним затрат; фондом производственного и социального развития покрывали
фактические расходы на социальные нужды и капитальный
ремонт, приобретение оборудования и основных средств; на фонд материального
поощрения списывают фактические выплаты по материальной
помощи и премированию.
Коммерческая деятельность нуждается в организации, создании
некой коммерческой структуры. Одним из эффективных элементов
организации являются работа и люди, эффективный менеджмент.
Сегодня можно добиться успеха, только выходя на «неразработанный
» рынок. Для этого необходимо знать мотивы потребителей.
Изучение мотивов показывает, что потенциальными потребителями
продукции на данном рынке являются: молодежь - 50%; дети -
20%; взрослые - 20%; пожилые люди - 10%.
Чем известнее товар или услуга, тем меньше относительный
рост, поскольку каждое дополнительное наращивание расходов на
продвижение будет слабее воздействовать на реализацию (целевой
рынок насыщен). Здесь определяющим фактором будет уровень цен.
Отсюда и главная забота менеджера: не получение максимальной
прибыли, а достижение социальных целей.
Увеличение прибыли по целому ряду причин становится более
сложной задачей. Ее реализация требует, помимо учета производственно-
технологического и экономического факторов, внимания к социальным
характеристикам жизнедеятельности учреждений культуры.
Поэтому управление учреждений культуры целесообразно организовать
двумя путями. Во-первых, можно пригласить на работу квалифицированного
специалиста в области культуры с менеджерской
подготовкой. Во-вторых, управленческий процесс можно осуществлять
группой избранных членов из состава коллектива учреждения
культуры. Если остановитесь на первом варианте, то желательно найти
менеджера с определенными рекомендациями, который не только
получил необходимую теоретическую подготовку, но и приобрел солидный
практический опыт.
Прежде всего необходимо провести анализ рынка культурно-
досуговых программ и услуг.
Результаты проведенного исследования, его детали лучше привести
в приложении к бизнес-плану.
Затем надо изложить объемы предстоящей деятельности с учетом
исторического опыта, социокультурной ситуации и перспективы
ее развития на срок не менее пяти лет.
Характеристика производства культурно-досуговых программ и
услуг, тенденций его развития излагается в трех вариантах: в прошлом;
в настоящее время; в будущем.
Основные группы потребителей: бизнесмены, интеллигенция,
рабочие, студенты, школьники, домохозяйки и т.д.
Важнейшим вопросом является определение целевых рынков.
Сначала найдите отличительные черты Вашего целевого рынка и рыночных
сегментов. Сузьте размеры Вашего целевого рынка до размеров,
которые позволят Вам успешно действовать на этом рынке. Попытки
расширить рынок часто оканчиваются неудачей.
Определите насущные потребности рынка и пределы удовлетворения
потребностей до настоящего времени.
Далее определяются демографическая характеристика и географические
границы рынка.
Кто принимает решения о покупках и оказывает на них влияние.
Сезонные и другие циклические колебания спроса.
Очень важно знать размеры целевого рынка и число его потенциальных
потребителей. Каковы годовые объемы продаж товаров или
услуг, аналогичных производимым Вами; географический ареал; возможности
роста, расширения рынка?
Проникновение на рынок - здесь должен содержаться точный
расчет относительно того, как нам удастся завоевать рынок до определенных
пределов. Эти выводы должны базироваться на Вашем исследовании
рынка:
а) доля рынка;
б) число потребителей;
в) географические размеры рынка;
г) рациональные пределы проникновения на рынок.
Затем главное - установить уровень цен:
а) минимум и максимум цены;
б) оптимум цены и продаж;
в) возможности скидок (быстрая оплата, большие объемы покупок
и т.п.).
Методы, благодаря которым можно выявить возможных потребителей
Вашей продукции:
а) Ваши собственные наблюдения;
б) публикации, реклама;
в) правительственные и муниципальные документы.
Средства информации, через которые Вы можете взаимодействовать
с потенциальными потребителями:
а) публикации;
б) радио и телевидение;
в) другие источники влияния.
Циклические колебания в спросе:
а) идентификация потребности;
б) размышления по поводу возможности ее удовлетворения;
в) процесс созерцания решения;
г) принятие окончательного решения (воздействие рекламы,
агентов по продаже и т.п.).
Ключевые тенденции и возможные изменения на Вашем целевом
рынке.
Вторичные целевые рынки и их характеристики:
а) потребности;
б) демографическая характеристика;
в) важнейшие тенденции на будущее.
И, наконец, результаты изучения рынка:
- контакты с потенциальными потребителями;
- информация, предоставленная потенциальными потребителями;
- реакция потенциальных потребителей;
- важность удовлетворения целевых потребностей.
Исследование готовности потребителей покупать Ваш товар в
зависимости от уровня цены.
Время доставки (временная дистанция между поступлением заказа
и его исполнением): первоначальный заказ, вторичный заказ,
объем закупок.
Конкуренция:
1. Идентификация конкурентов (по методам производства товаров
или услуг, по сегментам рынка);
а) существующее положение дел,
б) доля рынка;
в) потенциал (как долго Ваше «окно возможностей» будет открыто,
пока не появятся новые конкуренты. Кто они?);
г) прямые конкуренты;
д) косвенные конкуренты.
2. Ваша сила (Ваши конкурентные преимущества):
а) возможности удовлетворения потребностей Ваших клиентов;
б) проникновение на рынок;
в) Ваша репутация;
г) Ваше финансовое состояние;
д) ключевые фигуры Вашего персонала.
3 Ваши слабости (слабые места в конкуренции):
а) Возможности удовлетворения потребностей Ваших клиентов;
б) проникновение на рынок;
в) Ваша репутация;
г) Ваше финансовое состояние;
д) ключевые фигуры Вашего персонала.
4. Важность Вашего целевого рынка для Ваших конкурентов.
5. Барьеры, препятствующие проникновению на Ваши рынки:
а) издержки (инвестиции);
б) время;
в)технологии;
г) ключевые фигуры персонала;
д) инерция потребителей;
Законодательные ограничения:
1. Потребности в регулировании потребления:
а) методы регулирования;
б) потребное время;
в) издержки.
2. Ожидаемые изменения в методах и путях регулирования.
Маркетинг и деятельность в сфере продаж
Здесь должна содержаться как обобщающая, так и специфическая
информация. Ваша цель - показать, как Вы намерены достичь
такого объема продаж, который позволит вам достичь финансовых
показателей, которые Вы планируете.
Общая маркетинговая стратегия.
1. Маркетинговая стратегия проникновения учреждения культуры
на рынок.
2. Стратегия роста: внутренняя; приобретения; аренда и лизинг;
«горизонтальная» стратегия (продажи одной и той же продукции различным
группам потребителей); «вертикальная» стратегия (продажи
товаров или услуг различной степени готовности).
3. Каналы распространения:
а) непосредственно на сценические площадки;
б) в учреждения культуры, которые сдают в аренду помещения;
г
в) учреждения культуры, которые в кооперативном порядке участвовали
в подготовке культурно-досуговой программы.
4. Коммуникации:
а) продвижение;
б) реклама;
в) паблик-рилейшнз;
г) индивидуальная деятельность;
д) печатные материалы (каталоги, брошюры и т.п.).
Стратегия продаж, Ваш потенциал, Ваши возможности:
а) преимущества и слабости ваших позиций;
б) преимущества;
в) набор персонала и его обучение;
г) вознаграждение.
д) ожидаемый объем продаж;
е) ожидаемые приоритеты в продажах;
ж) ожидаемое число заказов за определенный промежуток времени.
Раздел «Продукты и услуги».
Акцент необходимо сделать на потребителей Вашей продукции.
Излишние детали не нужны. Не надо превращать этот раздел плана в
инструкцию для Ваших служащих.
А. Детальное описание Вашего продукта (услуги) не с точки
зрения технологии, а с позиции потребителя:
1. Особые качества продукта/услуги.
2. Возможности удовлетворять определенные потребности.
3. Конкурентные преимущества.
4. На какой стадии находится продукт (идея, опытный образец,
первая партия и т.п.).
Б. Жизненный цикл:
1. На каком этапе жизненного цикла находится культурно-
досуговая программа, услуга.
2. Факторы, могущие воздействовать на ожидаемый жизненный
цикл культурно-досуговых программ и услуг:
а) расширить цикл,
б)сократить.
В. Ваши права на культурно-досуговую программу, услугу.
1. Существующие или ожидаемые культурно-досуговые программы,
услуги.
2. Ожидаемые потери при реализации культурно-досуговых
программ и услуг.
3. Ключевые аспекты Вашего продукта, которые нельзя запатентовать.
4. Ключевые аспекты подготовки и проведения культурно-
досуговой программы, услуги, которые можно рассматривать как
производственный секрет.
5. Существующие соглашения с собственниками и служащими.
Г. Исследования и разработки:
1. Текущее состояние дел;
2. Будущая активность в этой сфере.
3. Ожидаемые результаты будущих исследований и разработок:
новые продукты и услуги; новые поколения существующих продуктов
или услуг; акции, сопутствующие культурно-досуговой программе,
услуге; замещающие продукты или услуги.
4. Исследования и разработки, проводимые другими организациями
в Вашей сфере деятельности:
а) прямые конкуренты; » -
б) косвенные конкуренты;
г) потребители.
Производственные деловые операции
Здесь также нужно избегать излишней детализации. Фиксируйте
только то, что обязательно нужно читателям Вашего бизнес-плана.
А. Подготовка и проведение культурно-досуговых программ:
1) деятельность внутри учреждения культуры;
2) внешняя деятельность, обеспечивающая эффективность подготовки
и проведения на рынок культурно-досуговых программ и услуг.
Б. Производственные мощности и возможности поставок:
1) внутри учреждения культуры,
2) вне учреждения культуры.
3. Ожидаемый рост производственных площадей:
а) инвестиции;
б) новые факторы, влияющие на издержки;
в) время.
В. Распределительная сеть:
1. Какие возможности Вы имеете.
2. Персонал.
Г. Конкурентные возможности:
1) технологии: инновационные и традиционные;
2) обобщение передового опыта в конкретных культурно-
досуговых программах.
Менеджмент и собственность
Ваш управленческий персонал - это уникальное богатство, которым
Вы обладаете. Если Вы хотите использовать Ваш бизнес-план
для привлечения инвесторов, подчеркните опыт, знания и таланты
руководителей различных благотворительных организаций и фондов.
Покажите, что именно они помогают делать Вашу продукцию, Ваши
услуги незаменимыми, и конкурентам нелегко будет вытеснить Вас с
рынка. Помните, что инвесторы вкладывают средства в людей, а не в
идеи.
Опишите существующее положение дел по следующей схеме.
A. Структура управления учреждением культуры.
1. Организация менеджмента учреждения культуры.
2. Описание особенностей управленческих процедур в учреждении
культуры.
Б. Ключевые фигуры управления (полные данные должны содержаться
в приложении к плану): имя и фамилия; должность; основные
обязанности; степень ответственности; уникальные опыт и знания;
поощрения.
B. Планирование изменения в персональном составе менеджмента:
должности; ответственность и права; требуемые знания и умения;
на какой срок рассчитан контракт; ожидаемый вклад в дела учреждения
культуры; уровень оплаты и вознаграждений.
1. Организационно-правовая форма учреждения культуры:
а) государственное учреждение;
б) товарищество с ограниченной ответственностью (ночной
клуб, молодежное кафе, бар, центр красоты и т.д.);
в) частный клуб.
Д. Совет директоров: имена и фамилии; должность в совете;
степень вовлеченности в дела учреждения культуры; прежний опыт
работы; вклад в успех учреждения культуры:
а) в прошлом;
б) ожидаемый.
Финансовые средства и их использование
A. Текущие потребности в финансировании:
1. Объем.
2. Сроки.
3. Форма финансирования:
а) доля в собственности;
б) заемные средства.
Б. Потребности в финансировании на ближайшие пять лет:
1. Объем.
2. Сроки.
3. Форма финансирования.
B. Использование полученных средств: "
1. Капитальные затраты.
2. Оборотный капитал.
3. Выплаты процентов по заемным средствам.
4. Приобретения.
Г. Долговременная финансовая стратегия: продажа культурно-
досуговых программ на свободном рынке; выкуп; приобретение другим
учреждением культуры; ликвидация учреждения культуры.
Финансовые данные и их анализ
А. Финансовые отчеты за последние 3-5 лет.
1. Финансовые балансы.
2. Данные аудиторских проверок.
Б. Ожидаемые финансовые показатели (последующие пять лет):
1. Будущий год (поквартально или помесячно):
а) ожидаемые доходы;
б) ожидаемый баланс.
2. Последующие четыре года (поквартально или на каждый год):
а) ожидаемые доходы;
б) балансы.
1. Главные предположения относительно финансовых средств.
В. Анализ
1. Анализ финансовых отчетов за предыдущие годы (по возможности
дать графический анализ).
2. Анализ (описания) ожидаемых финансовых показателей.
В качестве примера приводим бизнес-план центра досуга «Московский
» Московской области с населением 5750 человек, из них детей
до 6 лет - 1769, учащихся ПТУ, средней школы - 925, работающих
- 3005, пенсионеров - 1076.
Ц е л ь: Добиться наибольшего авторитета центра досуга среди
организаций, занятых в духовной сфере жизни поселка:
- достигнуть высокого авторитета по предоставлению услуг на
основе творческой конкуренции, особенно с коллективом Дома культуры,
средней школы, за выгодные заказы на услуги от различных
социальных групп населения;
- удовлетворить запросы и интересы населения;
- создать центр досуга с современной технической аппаратурой
и высоким уровнем компетенции сотрудников, иметь репутацию центра,
производящего высококачественную продукцию (услуги населения).
Центр досуга обслуживает различные группы населения с помощью
таких услуг, как вечера отдыха (к профессиональным праздникам
в организациях поселка и в центре досуга), дискотеки для молодежи,
концерты, занятия клубных формирований, кружки художественной
самодеятельности, клубы по интересам «Ветеран», «Шахматист
», вечера для всех групп населения. Центр досуга предлагает
через музыкальные программы и многие другие услуга.
Спрос на различные услуги от населения вынуждает центр досуга
искать конкурентоспособную деятельность. Для этого требуется
постоянно искать новые формы работы с населением с учетом их запросов
и интересов. И особое внимание необходимо обратить на возрождение
культуры села, старинных праздников, обрядов, народного
ремесла. В этом направлении предлагаются различные услуги для населения
- праздники «Как бывало в старину», «Играй гармонь, звени
частушка», выставки прикладного искусства и т.д. Но все же этого
недостаточно. Необходимо укомплектовать кадрами отдел народного
творчества центра досуга, приобрести технические средства для отдела,
создать картотеку народного творчества (промыслов).
Сегменты рынка досуга
Как указывалось выше, сегментами центра досуга являются:
дискотеки, вечера отдыха, концерты, смотры-конкурсы, фольклорные
праздники, молодежные вечера типа телевизионных передач «Счастливый
случай», «Поле чудес», услуги студии звукозаписи. Эти услуги
дают наиболее высокую прибыль в финансовой системе центра досуга.
Для большей конкурентоспособности центра досуга в сравнении
с сельским Домом культуры необходимо провести исследование,
дифференцированно модифицировать услуги центра досуга в соответствии
с запросами посетителей. Проанализировать время проведения
мероприятий (предоставления услуг) по возрастным группам.
Разработать план мероприятий (услуг) для всех групп населения: детей
шести лет; учащихся школы и ПТУ; молодежи, обратив особое
внимание на молодые семьи; ветеранов труда и войны.
План мероприятий разрабатывался совместно с общественными
и административными организациями: управлением народного образования,
отделом молодежи, спорткомитетом, женсоветом, с методическим
отделом центральной библиотеки. Прежде всего надо было
предоставлять услуги населению не только в центре досуга, но и непосредственно
членам трудовых коллективов поселка с целью рекламы
его деятельности; демонстрировать видеокассеты с записями выступлений
народного фольклора ансамбля «Вересиночки» и других
художественных коллективов.
Центр досуга в сравнении с Домом культуры способен предоставить
намного больше качественных услуг населению.
В то же время необходимо знать своих конкурентов, их новшества,
проекты, тактику, цены на услуги, их прибыль. Поэтому специалисты
стремились к организации работы по новой технологии с
учетом взаимосвязи между размерами и возможностями ЦД и применяемой
технологией: стоит ли идти по пути увеличения цены представляемых
услуг, какие изменения ожидаются в экономике, каковы
будут цены?
На данном этапе успех дела зависит от понимания общего состояния
рынка, ясного предоставления о том уровне, который желательно
достичь, правильного планирования всего процесса.
Донести до посетителей идею о том, что основной задачей работы
ЦЦ является не получение прибылей, а стремление действовать в
интересах потребителей. Сосредоточить свои усилия на популяризации
услуги с целью ее продвижения на рынке. Для чего необходимо:
• провести широкую рекламную кампанию на территории Московской
области;
• осуществить показательные мероприятия (обменные визиты)
в школах, Домах культуры района и трудовых коллективах с целью
популяризации преимуществ своего ЦД;
• выделить лидеров общественного мнения при Домах культуры,
где будут показаны мероприятия (услуги), и путем наблюдения,
методом опроса посетителей собрать материалы для рекламы;
• провести анкетирование посетителей. По окончании проанализировать
результаты и подготовить выводы и рекомендации с целью
совершенствования тактики и стратегии;
• оформить афиши центра досуга.
Контролировать все изменения, происшедшие за определенный
период деятельности внутри центра досуга.
Персонал должен обеспечить точной информацией руководителя
для принятия решения и ясного представления о существующем
положении дел.
Разработать четкую систему обязанностей каждого работника с
целью развития реальной и эффективной системы управления.
Экономическая мотивация работников
• ввести премирование работников центра досуга за качественное
выполнение заказов от населения;
• использовать для поощрения подарки и др. награды, чтобы
продемонстрировать, что все дополнительные усилия работников ценятся;
• индивидуальное премирование работников за высокую прибыль
услуги, за выполнение заказа (плана);
• премировать за сверхурочное время работы;
• для мотивации отстающих работников четко поставить цель
перед ними, обучить их с учетом увеличения производительности
труда;
• зарплату рабочих поставить в зависимость от его квалификационного
уровня, трудового участия в общем деле, отработанного
времени;
• руководителю избрать консультативный стиль управления;
• каждый работник должен знать свои должностные обязанности.
В случае невыполнения их дать время на улучшение качества работы
или при невыполнении их увольнять согласно Кодексу о труде;
• постоянный контроль со стороны руководителя с помощью
проверок. Еженедельно проводить совещания с целью контакта с работниками.
Основными причинами финансовых затруднений центра являются:
• уменьшение числа посетителей, что является следствием инфляции
и нерегулярной выдачи зарплаты работникам;
• сокращение услуг проката музыкальных инструментов, театральных
костюмов;
• сокращение арендной платы в связи с отказом от вспомогательных
зданий;
• разрыв хозяйственных связей между потребителями и покупателями.
Как следствие этого останавливается производство;
• превышение расходов по зарплате объясняется ростом инфляции;
• рост цен на энергоносители влечет за собой превышение материальных
затрат (по электроэнергии и топливу).
Бизнес-план не должен быть перегружен. Справочную информацию
лучше внести в приложение.
И, наконец, пересмотр бизнес-плана, его обновление, иначе он
станет бесполезным. Меняются условия, на которых Вы ведете бизнес,
меняются люди в Вашем окружении, меняется экономическая
ситуация в целом, меняется законодательство. Все это нужно учитывать
при обновлении бизнес-плана.