Целевая аудитория (участники)

В организациях принято разделять сотрудников в зависимо­сти от их места в статусной иерархии:

♦ рядовые сотрудники;

♦ линейные менеджеры;

♦ менеджеры среднего звена;

♦ высшее руководство и т. д.

Помимо разделения по положению в организации существу­ет разделение по специализации и профессиональным призна­кам, что особенно важно при отборе участников на открытые тренинги. Например, это могут быть:

¨ практические психологи;

¨ менеджеры по управлению человеческими ресурсами (HR);

¨ управляющие магазинами;

¨ специалисты отделов логистики;

¨ секретари;

¨ начальники складов и т. д.

В соответствии с целевой аудиторией разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате одна и та! же предметная область будет рассматриваться под разным углом зрения. Так, например, стандартный тренинг коммуникативных навыков может иметь неожиданные ракурсы для разных целе­вых аудиторий.

 

Тренинг коммуникативных навыков	«Деловой этикет» — тренинг для секретарей
Тренинг эффективного общения с клиентами» — для спе­циалистов по продажам»
«Внутрифирменный PR» — тренинг налаживания комму­никативных сетей внутри компании для HR-менеджеров

 

 

А название и, следовательно, внутреннее содержание самого распространенного тренинга продаж в зависимости от направ­ленности на конкретную аудиторию может претерпевать такие метаморфозы:

Тренинг продаж	«Техники активных продаж» — тренинг для коммерческих представителей или агентов
«Трудный клиент» — тренинг по работе с возражениями для начинающих продавцов»
«Тренинг ведения переговоров» — для менеджеров по про­дажам»
«Продажи для VIP-клиентов» — тренинг для продавцов тор­гового зала магазина дорогостоящей техники
«Тренинг эффективного продвижения услуг» — для специа­листов отдела маркетинга
«Лидерство в продажах» — тренинг для опытных продавцов

 

Уровни проблем в организации

Потребности и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: ин­дивидуальном, системном или стратегическом.

 

Индивидуальный уровень

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связа­ны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотруд­ников компании. Потребность организации состоит в обучение ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков.

Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., пе­редавая участникам соответствующие техники.

Соответствующий вид тренинга — навыковый.

 

Системный уровень

о

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри- и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для нала­живания эффективного взаимодействия между взаимозависи­мыми подразделениями и людьми. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимо­отношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых про­блем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освое­ния простых алгоритмов, потребуется научить участников ана­лизировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному х поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведе­нию совещаний, методам мотивирования персонала, формиро­вания команды, анализа противоречий и т. д.

Соответствующий вид тренинга — процесс-ориентированный.

Стратегический уровень

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навы­ками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в ком­пании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных[4] Целей. На тренинге такого уровня решаются стратегические за­дачи компании, и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планиро­вания и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п.

Соответствующий вид тренинга — инновационный.

Таким образом, любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Для того чтобы пра­вильно подобрать тренинг для конкретной компании и грамот­но составить программу-предложение, тренер может опираться на взаимосвязанные параметры — это:

§ участники (целевая аудитория);

§ тематика (предметная область работы);

§ уровень (масштаб) проблем в организации.

Однако не каждого тренера допускают до решения проблем системного и тем более стратегического уровня, и связано это не только со способностями тренера и уровнем его профессионализма, но и с готовностью руководителей компании решать те или иные проблемы.

Статистика показывает, что чаще всего, вместо того чтобы решать свои проблемы на родительском тренинге, мамы и папы отправляют к психологу своих детей. Точно такая же картина наблюдается и в большинстве организаций: вместо того чтобы корректировать свои действия и учиться управлять компанией профессионально, руководители отправляют на тренинг свои подчиненных и «крайними» в коммерческих компаниях обычно становятся сотрудники отделов продаж. А рыба, как известно, гниет с головы... И иногда болезни организации настолько серь­езны, что тренинг продаж в качестве средства избавления от организационных проблем напоминает пурген, прописанный для лечения мигрени.

К счастью, такие запущенные случаи встречаются нечасто, поэтому тренер вполне может работать на том уровне проблем организации, который ему доверен, и достигать существенных результатов. Поскольку компания — единый организм, то пози­тивные изменения в одном звене могут оказать влияние на всю систему. Если вопрос стоит ребром: «То be or not to be» - «быть или не быть» тренером для компании, браться ли за решение по­ставленной задачи, не имея доступа к тому уровню, где коренят­ся причины имеющихся проблем, то я бы выбрала все же актив­ную позицию. Я верю в то, что даже незначительные позитивные сдвиги и пусть медленное, но развитие лучше, чем полный уход от решения проблем. Хочется вспомнить историю, кото­рую я иногда рассказываю начинающим тренерам...

Как построить храм
(легенда о Франциске Ассизском)

Франциск Ассизский был увлекающимся и впечатлительным юношей, сыном богатого торговца. Однажды он увидел сон, в котором ему явился ангел и сказал, что призвание молодого человека состоит в том, чтобы построить храм. Проснувшись, Франциск обдумал свой сон и решил дождаться отъезда отца, чтобы воспользоваться в его отсутствие семейными накопле­ниями.

Так он и сделал: стоило отцу отлучиться из дома на некото­рый срок, как Франциск взял отцовские деньги, заказал на них строительные материалы, нанял рабочих и начал строительство прекрасного Храма в лесу. Храм рос до того ужасного для юноши момента, пока вернувшийся из дальних странствий отец не об­наружил пропажу своих денег и не перекрыл финансовые по­ступления великому юному подвижнику, заморозив стройку.

Опечаленный Франциск, не выполнивший миссии своей жиз­ни, с горя уснул и — о счастье! — увидел второй сон. И в этом сне к нему опять явился ангел. Выслушав жалобы юноши на ограни­чения, наложенные отцом, ангел сказал: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить». Франциск проснулся. Поднялся со своего ложа. Вышел во двор. Увидел камень, лежащий у обочины дороги. Поднял его и отнес в лес, чтобы положить в стену своего Храма.

Так день за днем по камешку строил он свой Храм в полном одиночестве и без какой-либо помощи со стороны. Именно этот Храм и это деяние оставили в веках его имя. И до сих пор, вспоминая о Франциске Ассизском, люди говорят: «Чтобы по­строить Храм, его нужно просто строить».

 

1.6. Что волнует заказчика.

Диагностическое интервью

Для того чтобы точно определить вид тренинга и учесть по­требности и интересы заказчика в полной мере, тренер может использовать в переговорах приемы диагностического интервью, которое складывается из осваивающего и развивающего интервью.

Осваивающее интервью

В осваивающем интервью происходит общее знакомство тренера с организацией — с ее историей, сферой деятельности, персоналом и конкурентами, рыночной ситуацией и препятствиями на пути к успеху. Получив первичную информацию о компании (будучи сродни обычной презентации, в которой желаемое зачастую выдается за действительное, она является поверхностной и весьма приблизительной), тренер переходит к следующей части — более глубокой диагностике уровня проблем организации в развивающем интервью. Основная функция осваивающего интервью — знакомство, вовлечение заказчика в совместную деятельность, создание доверительных отношений, создание готовности к сотрудничеству и открытому обсуждению проблем.

Развивающее интервью

В развивающем интервью производится более детальный анализ полученной информации. Здесь речь идет о целях организации и результативности их достижения, о проблемах на различных уровнях, о трудностях и препятствиях, с которыми организация сталкивается, их причинах и путях преодоления. Определяются ключевые персоны и лица, принимающие решения, от которых зависит успешность деятельности компании, формальные и неформальные лидеры. Отличительной чертой развивающего интервью является его проблемная направленность: тренер активно взаимодействует с заказчиком, задает вопросы, высказывает свое мнение о ситуации, помогает выявить проблемы. Будучи независимым лицом, не включенным в деятельность фирмы, он может дать заказчику непредвзятую обратную связь и помочь сориентироваться в имеющихся проблемах, а также найти причину их возникновения.

Развивающим интервью называется потому, что уже в про­цессе беседы заказчик несколько изменяет точку зрения на си­туацию, начинает занимать более активную позицию. Он пере­стает ощущать себя жертвой обстоятельств и внешних причин, осознавая возможности выхода из кризиса или сложной ситуа­ции, анализируя причины и взаимосвязи проблем. При этом рассматриваются только управляемые проблемы, решение которых зависит от участников интервью. Например, самой боль­шой проблемой организации, как это ни парадоксально, заказ­чик нередко считает управляющего или учредителей. Если тре­нер проводит интервью не с ними, а с менеджерами более низкого звена, то предлагает ограничиться анализом ситуации только на более низких организационных уровнях, не вклю­чающих топ-менеджмент и владельцев бизнеса. Вынеся их «за скобки» и отнеся к факторам внешней среды, не пытаясь воз­действовать на тех, на кого у тренера нет права влиять, он имеет возможность остаться в рамках разумного и избежать возник­новения нереалистических планов. Никому в голову не придет пытаться изменить температуру за окном — люди сетуют на по­году, но смиряются с ней, принимая как данность. Если на улице дождь, человек берет зонт, а не выкрикивает магические закли­нания. Точно так же стоит отнестись и к существованию даже видимых ошибок со стороны тех руководителей компании, на уровень которых тренер не допущен. К есарю — кесарево, Цеза­рю - цезарево, тренеру — тренерово.

Безусловно, вся полученная в диагностическом интервью информация является строго конфиденциальной!

Результатом диагностического интервью должно быть адекватное понимание тренером организационных про­блем, точное определение темы и целевой аудитории, об­щее с заказчиком видение целей тренинга, грамотная поста­новка задач развития и, соответственно, возможность созда­ния корректной программы. А хорошая программа - основа для достижения запланированного результата.

 

Программа тренинга

Программа тренинга, представляемая на согласование за­казчику, выглядит примерно следующим образом:

♦ тема;

♦ аудитория;

♦ цель тренинга;

♦ задачи;

♦ планируемый результат;

♦ продолжительность;

♦ цена;

♦ ведущий.

 

 

1.7. Что волнует тренера

«А что я предлагаю?!» Метафорическое представление тренинга

Очень непросто бывает объяснить, что такое тренинг, заказ­чику, который никогда с ним не сталкивался. Можно дать опре­деление, можно на пальцах попытаться описать процессы, про­исходящие в группе, можно провести демонстрационное упраж­нение, но все это — только слабое подобие этого многогранного процесса. Легче всего дать описание неизвестного, опираясь на то, что человеку знакомо.

Было время, и совсем не стародавнее, когда не каждый петербуржец знал, что такое фейхоа. До сих пор в Интернете мо: найти отголоски тех времен:

"Что же такое фейхоа?" — спросите вы меня, и я вам радостно отвечу, с открытой душой воспылав навстречу! Фей­хоа — небольшое вечнозеленое дерево (3-6м высотой). Листья супротивные, не противные, овальные до округлых, цельно-крайние, туповершинные, плотные, кожистые, до 6 см длиной и до 4 см шириной, сверху зеленые, снизу — серебристо-белые, опушенные, но не опущенные. По консистенции плод напоминает крыжовник, а по вкусу и аромату — ананас и земля­нику...»

После такого описания кое-что становится приблизительно понятным, появляются некоторые точки опоры, и если текст сопровождается картинкой, то и вовсе все встает на свои места — представление формируется.

Известно, что рисунки способны украсить любую презента­цию, наглядно подтверждая слова и облегчая восприятие. По­пробуйте самостоятельно найти аналогии и метафоры, чтобы описать тренинг человеку, который никогда на нем не бывал! Та­кое задание я даю на первой сессии группе тренеров, и они вы­дают множество красивых и интересных метафор. Хочется для примера привести здесь одну из возможных. Метафора была разработана одной из групп моей тренерской мастерской в сен­тябре 2007 года. Текст интерпретации рисунка принадлежит На­талье Голубцовой (рис. 1.1).

Мы представляем тренинг в виде дерева, корни которого сим­волизируют поставленные заказчиком цели и задачи.

 

 

 

Рис. 1.1. Метафора тренинга

 

Одним из важнейших факторов успешного достижения це­лей является продолжительность тренинга. В нашем дереве вре­мя символизируют годовые кольца ствола. Чем толще ствол — продолжительность тренинга, тем весомее плоды — его ре­зультаты.

Крона иллюстрирует процессы, происходящие в группе.

Почки на ветках — знакомство.

Листья — сплочение в группу.

Бутоны — исследование зон ближайшего развития группы его результаты.

Цветы — формирование необходимых навыков и взаимосвязей.

Плоды — развитие и закрепление результатов.

Листопад — «умирание группы».

За деревом заботливо ухаживает тренер, имеющий в своем арсенале средства и методы достижения поставленных целей (им на рисунке соответствуют лейка и лопата).

А результатов (плодов) тренинга с корзинкой ждет заказ­чик, готовый, как мы надеемся, щедро за них заплатить.

 

Презентация открытой программы

Иногда тренеру приходится проводить презентацию своей программы для привлечения на открытый тренинг потенциаль­ных участников. Как правило, презентация проходит в течение короткого времени (от часа до трех), является бесплатной для участников и требует от тренера хорошей подготовки, чтобы время было использовано с максимальной эффективностью.

На супервизиях часто звучит типичный вопрос: «Как прове­сти презентацию?» Как известно, в хорошо сформулированном вопросе содержится половина ответа. Поэтому, чтобы ответить на вопрос более полно, я бы его конкретизировала. В разверну­том виде он может звучать, к примеру, таю «Как с помощью про­ведения презентации мотивировать людей на участие в девяти­месячной тренинговой программе?»

Теперь, когда основной вопрос сформулирован четко, зададимся следующим: что побуждает участников выбрать время прийти на бесплатную презентацию? Помимо индивидуальных потребностей, о которых мы ничего не знаем до начала события, есть нечто общее, что привлекает людей и на что можно опереться при подготовке и проведении презентации.

В первую очередь, это может быть интерес к заявленной программе или теме как таковой. Прежде чем решиться на участие в программе, людям нужно увидеть тренера «живьем», пообщаться с ним, услышать из его уст концепцию, на которой основана предлагаемая программа, познакомиться с его стилем ведения занятий в группе. Кому-то, возможно, интересно просто пообщаться с новыми людьми, побыть в «тусовке». Для кого-то презентация является способом получения новых знаний пусть сжатом виде, но основную информацию о предмете на хорошей презентации получить можно.

Основные необходимые параметры, которые привлекут людей на презентацию и которые следует учесть, приведены в табл. 1.2.

 

Таблица 1.2. Параметры привлекательности презентации

Описание программы	Письменное, в виде краткого анонса, и устное, переданное тренером
Содержательная часть	Новые знания о представляемом на презента­ции предмете
Самопрезентация тренера	Наиболее полное и выигрышное представление личности и профессиональных качеств веду­щего
Общение с другими участниками	Коллеги, представители других организаций, специалисты и просто интересные люди

 

Примерный план презентации

1. План презентации может выглядеть следующим образом.

Знакомство участников группы между собой, включение в тему.

На этом этапе можно удовлетворить потребность участников в положительных эмоциях (радость от общения и предвкуше­ние нового знания), а также создать ощущение возможности приобрести пользу от участия в предлагаемой программе.

2. Упражнение, которое позволит выявить ожидания участников от программы.

За основу упражнения можно взять данные исследований по теме, или описание ситуации в виде кейса с его последую­щим обсуждением и поиском решения, или ролевую игру с четким распределением ролей и описанием трудной ситуа­ции и т. п.

Помимо сбора ожиданий (ради чего, собственно, и предлага­ется упражнение) можно использовать интригу: на одни во­просы тренер ответит сразу, чтобы удовлетворить интерес участников, а вместо ответа на другие скажет, в какой части предлагаемой программы они будут рассматриваться, когда, каким образом и с какими результатами.

3. Вызов.

• Слабо?!
• Домашнее задание.
• Организация конкурса.
• Очень трудное, но выполнимое упражнение.
• Описание зоны последствий от участия или отказа от про­граммы.

4. «Раздача слонов» — материалов, которые участники унесут с собой.

· Описание программы.

· Кейсы, памятки, примеры описания техник, статистические данные.

· Анкета потенциального участника, бланк договора.

 

1.8. Тренинг закончился. Что дальше?

Тренинг прошел, заказчик с нетерпением ждет от тренера обратной связи: «Ну как там мои?! Что делать дальше?! Как поддержать, развить? Кого наказать, уволить?..»

Вопросы заказчика волнуют разные...

Однажды мне в качестве примера принесли анкету с грифом «Только для служебного пользования». Внутреннему тренеру пред­лагалось не только описать прошедшее мероприятие, но и выста­вить оценки участникам по пятибалльной шкале и огласить оценки, выставленные участниками его собственной работе.

Удивительные отчеты требуются иногда руководителям! Тре­нер своей рукой должен написать приговор участникам, с кото­рыми ему предстоит работать в компании бок о бок и с которы­ми он через неделю будет проводить очередной тренинг!

Понять руководителя, опирающегося на такой отчет, можно: хочется сэкономить время на живом общении и при этом «дер­жать руку на пульсе», создавая видимость контроля. Однако все же стоит сразу определиться, с какой целью — обучения или оценки — тренинг проводится. И если требуется оценка, то по­чему бы для этого открыто не провести процедуру ассессмента[5]?

 

Увы в компаниях тренинг иногда используют в качестве интриги. помогающей проводить «подковерные» игры. Нередко по результатам тренинга руководитель имеет возможность, опира­ть на «мнение эксперта», увольнять неугодных или повышать неспособных сотрудников. Понятно, что и с точки зрения про­фессиональной этики, и с точки зрения сохранения репута­ции, и просто оберегая свою чистую совесть, тренеру стоит из­бегать участия в подобных манипуляциях, открыто заявляя о своей профессиональной и мировоззренческой позиции.

При запросе заказчиком оценки личностных качеств, мотивированности и способностей каждого участника стоит обра­тить внимание руководителя на то, что тренинг — это интерак­тивная форма обучения, которая предполагает возможность со­вершения проб и ошибок. Сам сценарий продуман так, чтобы в некоторые моменты участник почувствовал и обнаружил зоны своей неуспешности. Поэтому делать выводы о способностях человека, опираясь на то поведение, которое он продемонст­рировал в процессе тренинга, как минимум легкомысленно, а как максимум недальновидно, ведь после хорошего тренин­га человек выходит немного другим. Тренинг — развивающая процедура, а значит, можно рассчитывать на то, что после него участник будет более умелым, более мотивированным, больше поверит в свои способности, а значит, начнет чаще их исполь­зовать.

Кроме того, тренинговая группа ориентирована на опреде­ленные нормы и правила взаимодействия, отличающиеся от корпоративных. Две из них — открытость и конфиденциаль­ность — являются ключевыми для успешного прохождения ра­боты в группе. При нарушении тренером нормы конфиден­циальности (если он пишет руководителю оценочный отчет) участники, в свою очередь, перестанут соблюдать и норму от­крытости: процесс для них перестанет быть безопасным. В ре­зультате участники, декларируя принятие тренинговых норм, начнут избегать их соблюдения и станут демонстрировать не естественное поведение, а социально желательное. Энергия участников в таком случае будет тратиться на лицемерие вместо того, чтобы быть направленной на конструктивное взаимодей­ствие в группе, экспериментирование и стремление получить новые знания и навыки.

Учитывая сказанное, имеет смысл оговорить цели тренинга До его проведения и обратную связь от тренера заказчику давать в соответствии с ними. Если целью было «научить», то и в обрат ной связи говорим о том, чему учил тренер и чему научились участники. Если целью было «сформировать», то и в обратной связи значится «сформировано».

Однако нужно учитывать, что зачастую тренинг и для самого заказчика, не участвующего в работе группы, а наблюдающего за происходящими событиями из своего кабинета, является мощным мотивирующим фактором. Руководитель не только надеется на то, что часть его работы с персоналом будет проделана специалистом, но и сам готов активно включиться в процесс из­менений. И, поскольку заказчик задает свои вопросы из лучших побуждений, тренер должен эти побуждения поддержать и удовлетворить. Соответственно, он может дать не оценки (не только бесполезные, но и подчас вредные), а рекомендации по раз витию тех или иных зон.

 

Формы обратной связи по результатам тренинга

Беседа

Эти рекомендации желательно давать заказчику в процессе обратной связи — живой беседе, которая предполагает возможности уточнения формулировок, чтобы тренер был понят точно, чтобы не оставалось двусмысленностей и разночтений. В таком диалоге можно не только проанализировать проделанную работу и договориться о дальнейшем взаимодействии, но и сформулировать новые решения тех или иных проблем, ставших очевидными на тренинге.

Приведу пример из практики.

 

На одном из тренингов продаж участвующие в группе менеджеры дружно жаловались на неудобства, вызванные организацией их тру­да: слишком много драгоценного времени у них уходило на рутинную работу — отправление факсов, автодозвоны, ксерокопирование до­кументов. Люди считали, что эти обязанности не позволяют им без остатка отдаться поиску новых клиентов.

В обратной связи мы с заказчиком, руководителем отдела продаж, обсудили эти организационные помехи и пришли к выводу, что можно нанять офис-менеджера, которому будет поручено оперативное об­служивание менеджеров по продаже. Зарплата такого сотрудника не­велика и позволяет интенсивнее использовать способности и время более квалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров по продажам. Такой сотрудник в отдел был взят. Временные затраты про­дающего персонала были оптимизированы. Через месяц продажи отдела выросли на 20 %.

 

Однако бывает так, что живого разговора между тренером заказчиком не получается. Информационный шторм, в котором мы тонем, заставляет избирать другие формы обратной связи – в первую очередь письменные.

 

Письменный отчет

Если вы готовите письменный отчет, старайтесь предельно корректно выбирать формулировки. Отчет о проведенном тре­нинге может включать следующие пункты:

¨ Что было заказано.

Кратко излагается утвержденная ранее программа тренинга, включающая тему, аудиторию, цель, задачи и средства тре­нинга.

¨ Когда, где, с кем, в каких условиях проводился тренинг.

Этот пункт может нести в себе важную информацию, по­скольку качество и результативность тренинга во многом за­висят от условий его проведения, длительности, количества и состава участников. Руководитель сможет сделать корректи­рующие выводы о соотношении цены/качества в следующий раз, заказывая тренинг на тех или иных условиях.

¨ Общая характеристика группы и психологический климат в ней.

Важный пункт, поскольку тренинг проходит в живой органи­зации и несет на себе отпечаток внутренних взаимоотноше­ний в компании. Кроме того, ориентируясь на эмоциональ­ный потенциал группы, отражающийся на психологическом климате, можно прогнозировать результаты воздействия бу­дущих управленческих решений на коллектив.

¨ Краткое описание процесса.

Руководитель, как правило, не участвует в тренинге, но ему интересно, «как это было». И он имеет право это знать.

¨ Результаты тренинга.

Þ Что было сделано. Практический результат по каждому блоку.

Þ Какими навыками овладели участники и какие могут ис­пользовать в работе.

Þ Какие знания освоены.

Þ Какие темы поднимались в обсуждениях и вызвали резо­нанс.

Þ Что не было сделано. Причины.

Þ Какие темы вызвали затруднения, сопротивление участников группы. Что было сделано для их проработки.

¨ Рекомендации.

Основаны на зонах ближайшего развития отдельных участников и группы в целом. Рекомендации могут касаться сле­дующих параметров: контактности, склонности к лидерству, обучаемости, мотивации, уровня эмоционального «выгорания». Стоит упомянуть, что будет способствовать закреплению полученных знаний и навыков в повседневной деятельности и увеличению эффективности деятельности отдельного сотрудника или группы в целом.

Здесь важно помнить о том, что тренер, несмотря на свой про­фессионализм, все же излагает субъективный взгляд на поло­жение вещей. Формулировки желательно строить из предпоч­тений (а не долженствований), избегать глобальных обобще­ний, четко указывать на то, что указанное мнение отражает взгляд тренера, ни в коем случае не являясь догмой, обяза­тельной для выполнения.

¨ Предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Предложения могут касаться посттренингового сопровожде­ния группы, личных консультаций или коучинга ключевых фигур, проведения следующих тренингов. Могут быть пред­ложены другие средства работы с персоналом и организаци­онного развития: ассессмент, подбор кадров, хэдхантинг, оп­росы и исследования, организация корпоративных праздни­ков и других PR-мероприятий.

¨ Технологические шаги на будущее.

Для большей эффективности тренинга за счет повышения усвояемости материала тренер обращает внимание заказ­чика на следующие обязательные технологические шаги.

Þ Определение необходимого содержания дальнейшей ра­боты по обучению персонала.

Þ Логику подачи материала. Распределение материала по блокам, выстраивание оптимальной последовательности тем в соответствии с их усвоением.

Þ Установление длительности следующего тренинга и про­межутков между тренингами исходя из времени, необхо­димого для усвоения и отработки материала.

Þ Определение мероприятий и видов работ, проводимых ме­жду тренингами (домашние задания, супервизии, «отчеты о достижениях» и т. д.).

 

Анкеты участников

Анкеты обратной связи, заполненные участниками, также могут дать бесценную информацию руководителю. Заинтересованный взгляд способен выявить и потребности персонала дальнейшем обучении, и уровень мотивации сотрудников, паже рацпредложения по организации деятельности сотруд­ников на местах. Из анкет можно почерпнуть знания о том, чем дышат люди, работающие в организации, что для них ценно.

Организация посттренингового сопровождения персонала

Фактически обратная связь, даваемая тренером заказчику, уже является началом посттренингового сопровождения, кото­рое включает в себя целый комплекс мероприятий:

¨ обратную связь тренера руководителю по результатам тре­нинга;

¨ серию поддерживающих тренингов и супервизии;

¨ индивидуальное консультирование ключевых сотрудников;

¨ коучинг руководителей;

¨ различные опросы, тестирование, работу над кейсами;

¨ наблюдение за деятельностью сотрудников.

Тренинг можно назвать эффективным, если решены зада­чи, поставленные заказчиком, все участники получили необхо­димые знания и навыки и имеют желание и возможность при­менять их на практике.