Несколько слов о феномене «внутреннего тренерства»

Практика эта стара как мир. Древние правители стремились иметь советниками ученых-звездочетов: это усиливало их власть, основанную на тайных знаниях и способностях предсказывать явления природы. Средневековые короли держали при дворе алхимиков: это питало их научные и финансовые перспективы и дарило надежды на получение сверхприбылей — материальных и идеологических. Чуть позже вошли в моду гениальные му­зыканты и живописцы, - это укрепляло имидж высоких особ и тешило их самолюбие. Затем угодными стали ученые-физики...

Практика приближения ко двору ученых и умельцев выгодна и малозатратна... Современные руководители идут аналогичным путем. Они надеются, что за умеренную плату и постоянную за­нятость специалисты обеспечат им и укрепление власти, и спо­собности к предвидению будущего, и усиление позитивного имиджа, и защищенность от различных проблем с персоналом.

Неплохая сама по себе, разумная, взаимовыгодная и эконо­мически проверенная идея, однако, пока дает сбои. Тренеры, устраивающиеся на работу в такие компании, или просят слиш­ком много за свой труд, или не в состоянии решить поставлен­ных задач. Причина такого сбоя проста: тренинг - сложнейшая процедура, а специалист (если он таковым является) — тонкий механизм, требующий к себе особенного отношения. «В чем особенности?» — спросит руководитель. Все просто. Если мы хо­тим забить в стену гвоздь, мы пользуемся молотком, а не дорого­стоящей электроникой. Если мы хотим, чтобы корпоративный тренинг был инструментом управления, мы должны поставить внутреннего тренера на уровень управляющего и дать ему соот­ветствующие полномочия. Пока же ситуация иная.

«...Надя, привет!!! Я была вчера в компании NN на собеседова­нии. Осталось какое-то двойственное ощущение. Скорее, даже не­приятное. Я не знаю, какой квалификации специалиста они хотят, но, похоже, ни один профессор университета не сможет удовлетворить их требования. Одно утешает: где они найдут такого спеца, который согласится у них работать за такие деньги, которые они готовы пла­тить? Дождемся завтра — обещали дать ответ.»

«...Надя, привет!!! Ура, меня взяли!!! Я выиграла тендер из два­дцати претендентов! Я бизнес-тренер компании NN!!!»

«...Надя, привет!!! Позавчера я поспешила похвастаться тебе... Сегодня я уволилась. Знаешь, чего они от меня хотят?! Чтобы я учила их операторов работать в exell’е! Правильно держать руки на клавиа­туре. Вовремя сохранять документ и т. п. Я так удивилась, что сначала согласилась. Потом спросила, неужели у них нет программистов или системного администратора — человека, который научил бы людей работать на компьютере?! Мне сказали — нет, это должен делать биз­нес-тренер. По одному (!!!) часу каждое утро. Я поняла, что это на­стоящее оскорбление — заставить меня пройти через многоэтажные жернова собеседований для того, чтобы я ТАК использовала свои зна­ния и опыт! Я уточнила, не является ли это задание очередной про­веркой, будет ли в дальнейшем серьезная работа? Мне сказали — нет!

И за это они готовы платить 40 тысяч в месяц?! Может быть, я чего-то не понимаю?.. Я написала заявление об увольнении. Надя, разве это — бизнес-тренинг?!»

«...Надя, привет!!! Моя эпопея с поиском работы продолжается. Хожу на собеседования — не перестаю удивляться: ЧТО работодатели подразумевают под профессией бизнес-тренер!.. И смех и грех! Учить людей правильно держать руки на клавиатуре — это еще не са­мое страшное!!! Ты бы видела людей, которые приходят на эти собе­седования! Скоро все ПТУ будут учить на тренеров. Я, честно говоря, не думала, что все настолько запущенно. Кроме того, работодатели пугаются, что я полгода в свободном полете.»

«...Надя, привет! Я интенсивно ищу работу. Чего только не пред­лагают! Когда на очередном собеседовании мне сказали, что за шесть управленческих тренингов в месяц мне будут платить 13 тысяч, и я отказалась, сказав, что я эти деньги зарабатываю не выходя из до­ма, они обиделись.»

«...Надя, привет! Вчера была на собеседовании в компании X! Сказали, что результаты будут известны примерно недели через две, так как в этот срок они хотят «отсмотреть» как можно больше канди­датов. Практика собеседования очень интересная. Менеджер по персоналу по телефону сказал мне, что времени будет очень мало. Я и рассчитывала, что не больше 20 минут. А пробыла у них 1 час 15 ми­нут. Выяснилось, что у них очень оригинальное представление о тре­нингах. Например, контрольный получасовой опрос сотрудников с целью узнать, как ими усвоены предварительно выданные листовки, в этой компании тоже считается тренингом!»

Кто и как в организации планирует систему обучения

Обычно этим занимаются сам руководитель или специаль­ные департаменты и отделы обучения, созданные в головных структурах крупных корпораций. В небольших компаниях этим ведают службы персонала или сами сотрудники.

Обучение проводится следующими способами:

♦ с помощью внутреннего специалиста компании;

♦ путем совместной деятельности и внутрифирменных систем передачи опыта (наставничество, собрания, корпоративная пресса и т. п.);

♦ в специально созданной внутри компании структуре («Шко­ла менеджера», «Школа рекламиста», «Школа продавца» и т. п.);

♦ с помощью внешнего специалиста (тренера, консультанта);

♦ через индивидуальное обучение (вузы, курсы, открытые се­минары и тренинги, чтение литературы, коучинг, курсы по­вышения квалификации);

♦ с помощью самообучения специалистов за счет компании или независимо от нее, за счет самого сотрудника (соответ­ственно, повышение квалификации специалиста запланировано организацией либо держится от нее в секрете)

Параметры, ограничивающие возможности для обучения персонала:

♦ бюджет;

♦ время;

♦ кадры;

♦ потребности (ориентация на борьбу с негативными тенден­циями - через наблюдение и опросы или ориентация на позитивные тенденции - примеры перспективного развития, реклама).

Системный подход к обучению персонала имеет значитель­ные преимущества перед нерегулярными тренингами. При си­стемном подходе проблемы, имеющиеся в организации, ре­шаются комплексно, одновременно на разных уровнях; кро­ме того, создается единое информационное пространство, вся компания движется к цели гармонично, без перекосов в разви­тии. Помочь руководителю или службе персонала разработать комплексную программу обучения может тренер, проведя пред­варительную диагностику и описав зоны ближайшего развития тех или иных отделов компании, выявленные в результате этой диагностики. Инструментом диагностики способны стать так называемый установочный тренинг, на котором группа выявля­ет задачи своего ближайшего развития, или опросы, тестирова­ние, наблюдение и интервью.

В зависимости от уровня развития организации, имеющихся в ней проблем и направленности внимания корпоративный тренинг выступает как поддерживающая или инновационная процедура. В компаниях, ориентирующихся на стабильность, корпоративный тренинг поддерживает эффективность работы сотрудников, удовлетворяя потребность организации в управ­лении качеством и результативностью. В компаниях, нацелен­ных на организационные изменения, корпоративный тренинг несет в себе инновационные черты, направлен на развитие как отдельных сотрудников, так и организации в целом и удовле­творяет потребность организации в управлении изменениями.