Инструменты измерения результативности тренинга

¨ Анкеты обратной связи. Чтобы оценить общую удовлетво­ренность участников и их заинтересованность в дальнейшем обучении, можно обратиться к анкетам обратной связи.

¨ Опросники. Чтобы проверить, какие знания усвоены участ­никами на тренинге, используется опросник, состоящий из ряда вопросов/заданий, направленных на выявление усво­енной информации (например: «Какие типы конфликтов вы знаете?»; «Опишите третий этап продаж»). На выходе можно получить говорящее само за себя количество правильных ответов и судить об эффективности обучения.

¨ Тестовые задания. Чтобы узнать, какие умения сформирова­лись на тренинге, можно предложить участникам заполнит] тестовые карточки с ситуациями, имитирующими реалы деятельность, например рисуночные тесты или кейсы: «Клиент требует, чтобы ему вернули деньги за некачественный товар. Какими будут ваши действия в этой ситуации?

¨ Наблюдение за деятельностью. Чтобы проверить, превра­тились ли сформированные умения в навыки, которые чело­век применяет в жизни, можно прибегнуть к наблюдению за деятельностью. Например, в торговых компаниях для кон­троля выполнения корпоративных стандартов продавцами руководители широко применяют методику «Тайный поку­патель».

¨ Наблюдение за ходом мысли. Для того чтобы выявить, ка-; кие новые конструктивные установки сформировались на тренинге, используются проективные методики. Это кейсы, состоящие из максимально открытых, неструктурированных заданий. Например, участникам, прошедшим тренинг по управлению конфликтами, предлагают написать письмо с рекомендациями самому себе в конфликтной ситуации. Хо­рошо выявляются установки при заполнении карточек с не­законченными предложениями: «Мои клиенты всегда...», «Моя работа похожа на...».

¨ Супервизия. Для того чтобы определить, какие знания усвое­ны и какие навыки закреплены на тренинге, а также выявить оставшиеся «белые пятна» в знаниях и умениях, проводят один или серию коротких поддерживающих тренингов. Обыч­но это вечерние занятия, где участники получают возмож­ность предложить на рассмотрение группы актуальные про­блемы, с которыми они столкнулись после тренинга в своей деловой действительности. Здесь повторяются и углубляются знания, а также выявляются зоны ближайшего развития уча­стников, формируется план дальнейшего обучения.

Как уже отмечалось, на эффективность деятельности сотруд­ников влияет множество факторов, определяющих качество ра­боты компании в целом, а не только и даже не столько квалифи­кация персонала. Для выявления экономического эффекта от тренинга бывает полезно провести полную организационную диагностику всех бизнес-процессов в компании. Зачастую это позволяет выявить проблемы системного уровня, которые невозможно решить с помощью разового навыкового тренинга.

Я помню, что причинами таких проблем могут являться и отсутствие ясных и единых организационных целей, известных сотрудникам, и неуместно используемый стиль руководства, недостаточно отлаженная система мотивации, и отсутствие работоспособных систем коммуникации внутри компании, и многие другие болезни организации.

Говорят, выполняется только то, что измеряется, контролиру­ется, поддерживается и приветствуется. Поэтому, если мы хотим получить устойчивый высокий уровень эффективности тре­нингов, проводимых внутри компании, необходимо выстро­ить согласованную и стройную систему обучения, рассчитан­ную на долгосрочные, а не сиюминутные результаты. В литера­туре указывается, что в организациях, где построена и работает продуманная система обучения, его результаты становятся оче­видными через полгода - год.

Глава 2

Работа с возражениями –

Работа с сопротивлением

Сессия «Работа с возражениями - работа с сопротивлением» - одна из самых сложных в программе тренерской мастер­ской. Объяснение сложностей лежит на нескольких уровнях. Во-первых, как ни удивительно, сама тема задает тон: участники сопротивляются ее изучению и эмоционально переживают ее. Кроме того, сложность темы состоит и в том, что людям прихо­дится часто переходить из тренерской позиции в позицию участ­ника — много анализировать и рефлексировать. Не всегда про­сто признаться себе в том, что действуешь не рационально, а опираясь на бессознательные защиты.

Сопротивление — нормальная реакция человека на ситуацию неопределенности. Оно рождается там, где включаются психо­логические защиты, необходимые для того, чтобы сохранить целостность личности, защитить ее в кажущихся опасными ус­ловиях неопределенности. Сопротивление изменениям есть все­гда. И особенно ярко оно проявляется там, где нет сознательно­го стремления человека к изменениям.

Неспроста я приняла решение раскрывать эту тему на при­мере тренинга продаж, а точнее, той его части, которая имеет отношение к работе с возражениями. Именно на этом виде тре­нинга тренер наиболее часто сталкивается с сопротивлением участников, поскольку туда сегодня почти никто не попадает добровольно: человека направляет организация. Как правило, вопрос ставится ребром: «Если ты у нас работаешь, значит, дол­жен проходить тренинги продаж. Если не хочешь — мы с тобой расстаемся!» В результате люди приходят на тренинг, не только не имея мотивации к участию, но и, напротив, демотивированные. Еще из школьного курса физики известно: где есть дав­ление, там возникает ответное сопротивление. Начальника на тренинге нет, поэтому участники начинают сопротивляться и тренеру как представителю управляющих сил, и тренингу в це­лом. Звучат явные или косвенные возражения, в том или ином виде участники демонстрируют свой протест против ситуации принуждения. Тем самым и тренер бывает вынужден начинать тренинг продаж с мастер-класса по работе с возражениями. И от того, насколько успешно он справится с первичным сопро­тивлением отдельных участников или всей группы на началь­ном этапе, зависит эффективность работы группы на протя­жении всего тренинга. В любой группе, на любом тренинге на любую тему в тот или иной момент может возникнуть сопро­тивление, важно уметь преодолеть его. В тренинге продаж это особенно важно, потому что тренер собирается научить участников работе с возражениями. А для этого ему самому нужно в совершенстве владеть техникой, которую он собирается передать участникам. Научить продавцов справляться с возражениями клиента можно, продемонстрировав своим примером умение работать с сопротивлением.

Когда в группе тренерской мастерской мы начинаем рассматривать тему «сопротивление», то обнаруживаем большое количество бессознательных стереотипов поведения и усвоен­ных в течение жизни иррациональных установок. Нельзя ска­зать, что в этой сессии участники демонстрируют большее со­противление, чем обычно. Скорее, пристально всматриваясь * собственное поведение и самочувствие, а также поведение других участников группы, люди начинают замечать то, что рань­ше не вычленялось из течения событий и воспринималось как должное. Обращая внимание на свое поведение, оценивая степень его конструктивности и исследуя причины, заставляющих людей вести себя тем или иным образом, тренеры могут в полной мере увидеть все многообразие возможных реакций сопротивления участников группы.