Команде не удается реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену

28 декабря 2000 года одна из старейших торговых фирм, "Монтгоме­ри Уорд", заявила о том, что в соответствии с "Главой 7" законодательст­ва США о банкротстве компания прекращает свое существование. Это заявление огорчило жителей Чикаго, так как "Монтгомери Уорд" осуще­ствляла свою деятельность в этом городе в течение более ста лет. Еще более печально то, что банкротства компании можно было бы избежать, если бы ее руководители изучили закон цены успеха и поражения и сле­довали ему до того, пока не стало слишком поздно.

История создания сети розничных магазинов действительно вполне заслуживает внимания. Компания была основана в 1872 году Эроном Монтгомери Уордом, молодым торговым агентом, работавшим с различ­ными торговцами текстильными товарами на Среднем Западе и Юге. Когда он работал в сельской местности вдали от крупных и мелких горо­дов, то обнаружил, что многие потребители в удаленных районах нахо­дились во власти местных торговцев, которые часто завышали цены на товары. Это навело его на мысль. В то время наблюдались улучшения в железнодорожном сообщении и почтовой службе. Что, если он будет по­купать текстильные товары непосредственно у производителей за налич­ный расчет и продавать их за наличный расчет потребителям в сельской местности посредством заказа на товар с доставкой по почте, устраняя, таким образом посредников, которые обманывали потребителей?

ЗАПЛАТИВ ПЕРВУЮ ЦЕНУ

К 1871 году Уорд накопил достаточную сумму денег за время работы торговым агентом, чтобы приобрести некоторые товары и напечатать прейскурант на одной странице, который он собирался разослать группе знакомых ему фермеров. Но прежде чем он смог реализовать свой план, опустошительный пожар в Чикаго в 1871 году уничтожил его склад и прейскуранты. Эта неудача не остановила Уорда. Он уговорил двух зна­комых торговых агентов присоединиться к нему в качестве партнеров, на­чал заново отстраивать склад и перепечатал прейскурант, который станет первым в мире каталогом заказа на товары с доставкой по почте. И в 1872 году, в возрасте двадцати восьми лет, Уорд начал свой бизнес.

Вначале Уорд добился скромных успехов. Его двое партнеров, прове­дя вместе с ним в бизнесе один год, струсили и попросили его выплатить

их долю. Уорд расплатился с ними, затем ввел в бизнес своего друга Джорджа Торна в качестве равноправного партнера. Вместе они упорно трудились, принимая заказы и отправляя товары по железной дороге. Между тем, в 1875 году у Уорда и Торна возникла новая идея. Они реши­ли включить в каталог новое кредо: "Гарантировано удовлетворение или возврат денег". И бизнес пошел.

Упорство и желание Уорда дважды заплатить цену, чтобы начать соб­ственное дело, привело к осуществлению надежд менее чем через де­сять лет. Компания, которая начала с капитала в 1600 долларов в 1872 году, имела объем продаж на сумму 300 000 долларов в 1878 году. Че­рез девять лет объем продаж компании вырос до 1 миллиона долларов. На пороге нового столетия каталог компании "Монтгомери Уорд", кото­рый станет известен как "Книга желаний", вырос до пятисот страниц и ежегодно рассылался по почте более чем миллиону человек. Штаб-квартира компании расположилась в новом здании на Мичиган-авеню в Чикаго — самом большом небоскребе к западу от Нью-Йорка?.

ПРЕКРАЩЕНИЕ ПЛАТЕЖЕЙ

Затем в 1901 году Монтгомери Уорд вышел на пенсию, чтобы провести последние годы своей жизни в работе над благоустройством Чикаго. В те­чение первых двадцати лет нового столетия компания продолжала про­цветать. Но на пороге 20-х годов ситуация начала меняться. Успех Уорда способствовал возникновению в 1886 году еще одной компании в Чикаго — "Сире и Робак". Эта компания, так же как и "Монтгомери Уорд", высы­лала товары по почте по заказам покупателей, проживавших в сельской местности. В то время, когда обе кампании начали свой бизнес, большин­ство населения США проживало в сельской местности. Но страна изменя­лась. Результаты переписи населения, проведенной в 1920 году, показа­ли, что впервые за всю историю нации большинство населения прожива­ло в городах, что повлекло за собой изменение привычек покупателей.

В 1919 году Роберт Вуд, бывший начальник квартирмейстерской службы, был приглашен в "Монтгомери Уорд" для ведения дел компании. Вуд предвидел предстоявший бум в области розничной торговли. Он хо­тел открыть магазины в городах, жители которых могли бы делать покуп­ки самостоятельно, но владельцы компании не захотели поддержать эту идею2. Они просто не хотели платить цену за это изменение.

ОСТАВЛЕННАЯ ПОЗАДИ

Зная, где будущее бизнеса, Вуд оставил "Монтгомери Уорд". В 1924 году он вошел в штат компании "Сире" в качестве вице-президента. Он убедил руководство компании попытать счастья в розничной торговле.

Было решено открыть в следующем году один магазин в качестве экспе­римента. Успех был мгновенный. Через два года компания "Сире" откры­ла 27 магазинов. К 1929 году компания построила более 300. Даже во время депрессии компания продолжала развиваться, и в 1931 году объ­емы розничных продаж превысили объемы продаж по каталогу³. Вуд стал президентом компании и этот пост он занимал до 1954 года. "Сире" стала самой преуспевающей компанией в сети универмагов страны.

"Монтгомери Уорд" никогда не могла оправиться от той ранней ошиб­ки. Компания открыла несколько магазинов розничной торговли, но она не была достаточно напористой, чтобы обогнать "Сире". Команде не уда­ется реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену. Не раз компании "Монтгомери Уорд" не удавалось заплатить цену. В пе­риод депрессии компания накапливала наличные деньги и прекратила расширение, в то время как "Сире" продвигалась вперед. После второй мировой войны, когда магазины стали размещать в пригородах, "Монт­гомери Уорд" не сумела воспользоваться возможностью вновь поднять­ся наверх. Каждый раз, когда рынок менялся, руководители компании не платили цену, необходимую для завоевания рынка. В течение последних двадцати пяти лет двадцатого века сотрудники компании старались изо всех сил сохранить двери компании открытыми. Наконец, после 128 лет в бизнесе, компания "Монтгомери Уорд" закрыла свои двери. Вот что происходит, когда нарушается закон цены успеха и поражения.

Точки ЦЕНЫ

Если команда не может реализовать свой потенциал, в редких случа­ях причиной является отсутствие способностей или ресурсов. Почти все­гда причина заключается в оплате. Компания "Монтгомери Уорд" облада­ла большими ресурсами, у нее были необходимые талантливые сотруд­ники, включая руководителя, который мог повести команду вперед. Про­блема заключалась в том, что владельцы компании не хотели выходить из своей уютной зоны, рисковать и пытаться предпринять что-то новое.

Одной из причин, почему командам не удается заплатить цену и реа­лизовать потенциал, является то, что они неправильно понимают закон цены успеха и поражения. Они действительно не понимают его действия. Позвольте ознакомить вас с четырьмя положениями этого закона, кото­рые помогут вам внести ясность в этот вопрос.

1. Цена должна быть заплачена каждым

В книге "Откровенный разговор в понедельник утром" Аллан Кокс отмечает:

"Вы должны отказаться от. чего-то, чтобы стать членом команды. Это может быть "липовая" роль, которую вы приписали себе: парень, кото-

рый слишком много говорит, женщина, которая постоянно молчит, всезнайка, "ничегонезнайка", человек, припрятывающий талантливых подчиненных, человек, который не использует какие-то ресурсы, на­пример, административную информационную систему или что-то дру­гое. Вы отказываетесь от чего-то, конечно, жертвуете какими-то незначительными приви­легиями, но взамен получаете подлинность. Команда, кроме того, не уничтожает достиже­ний отдельных личностей, она скорее позволя­ет реализовать вклад каждой личности"⁴.

Те, кто никогда не был в побеждающей команде, часто не могут по­нять, что каждый член команды должен заплатить цену. Я думаю, что не­которые из них считают, что если другие будут много работать, то они смогут примкнуть к их потенциалу. Но это всегда неверно. Если каждый не заплатит цену за победу, то он заплатит цену за поражение.

2. Цена должна быть заплачена всегда

У многих наблюдается, по моему определению, так называемая "бо­лезнь успокоенности". Я описал ее в книге "Двадцать одно обязательное качество руководителя" следующим образом:

"Некоторые ошибочно считают, что если они могут достичь определен­ной цели, то им больше не нужно расти. Это может произойти практиче­ски в любой сфере деятельности: получение ученой степени, достиже­ние желаемой должности, получение определенной награды или дости­жение финансовой цели. Но лидеры, осуществляющие эффективное руководство, не могут позволить себе думать подобным образом. Тот день, когда они перестают расти, является днем потери их потенциала и потенциала их организации. Вспомните слова Рея Крока: "Пока вы зеле­ны — вы растете. Как только вы созрели — "вы начинаете гнить"⁵.

Болезнь успокоенности опасна как для команды, так и для каждого ее члена. Она заставляет нас поверить в то, что мы можем прекратить ра­ботать, стараться сделать что-то, платить цену, но все же реализовать свой потенциал. Но, как отме­чал Эрл Блейк, бывший тренер по футболу в во­енном колледже: "Не существует замены работе. Работа — цена успеха". Эта истина вечна. Вот по­чему президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр го­ворил: "Не существует побед, достигнутых низкой ценой". Если вы хотите реализовать свой потенциал, то вы никогда не должны останавливаться на достигнутом.

3. Цена повышается, если команда стремится к улучшению, изменению или постоянным победам

Как я уже упоминал во "Введении" к этой книге, в спорте лишь немно­гие становятся многократными чемпионами. И немногие компании воз­главляют список лучших компаний, публикуемый журналом "Форбс", на протяжении десятилетий. Звание чемпиона достается дорогой ценой. Но для того, чтобы удержаться на вершине, цена должна быть еще выше. А развитие ваших лучших качеств потребует еще большего. Чем выше то место, которое вы занимаете, тем выше цена, даже за незначительные улучшения. Чемпионы мира в беге на короткие дистанции улучшают свое время не секундами, а тысячными долями секунды.

Никто не может приблизиться к реализации своего потенциала, не за­платив каким-то образом за это. Если вы хотите изменить профессию, то вам необходимо получить соответствующее образование, приобрести дополнительный опыт работы, или то и Другое. Если вы хотите улучшить свои показатели в беге, то вам необходимо больше и усиленнее трени­роваться. Если вы хотите повысить доходы от ваших инвестиций, то вы вкладываете больше денег или вынуждены больше рисковать. Этот принцип применим и к командам. За улучшение, изменение или продол­жение побед команда должна заплатить цену, то же должен сделать и каждый ее член.

4. Цена никогда не снижается

Многие, кто проигрывает, не сдаются у подножия горы — они останав­ливаются на полпути к вершине. Никто не намерен терять. Часто возла­гаются ошибочные надежды на то, что придет время, когда можно будет достичь успеха гораздо меньшей ценой. Но в жизни все по-другому.

Возможно, такое отношение было характерно и для компании "Монтгомери Уорд". В 1919 году, когда те, кто мог принять решение, имели воз­можность сделать "Монтгомери Уорд" одной из первых крупных компаний по созданию сети ма­газинов розничной торговли, вероятно, подсчитали, во что это обойдет­ся относительно времени, денег, изменений, и решили, что цена слиш­ком высока. Поэтому они и упустили ту возможность.

Через несколько лет, когда компания "Сире" начала быстро обходить "Монтгомери Уорд", цена конкуренции возросла. "Монтгомери Уорд" по­пыталась проникнуть в розничную торговлю, но все же была позади. Це­на продолжала расти с каждым годом, особенно когда "Сире" победила

Монтгомери Уорд" в укреплении ключевых пози- Когда речь заходит о