Внесение позитивных изменений в работу организации требует хорошей коммуникации. Взаимодействие питает действие. В этом заключается сила закона общения.

Только при наличии хорошего общения команда может достичь успеха, идет ли речь о семье, компании, миссионерской организации или футбольном клубе. В результативных командах есть члены команды, которые постоянно обмениваются мнениями друг с дру­гом. Общение способствует повышению ответственности и сплоченнос­ти, а они в свою очередь питают действие. Если вы хотите, чтобы ваша команда функционировала на высочайшем уровне, члены команды должны иметь возможность для обмена мнениями.

ВАЖНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

Неэффективная коммуникация может привести к комическим ситуа­циям. Очень давно я столкнулся с примером такой ситуации. Это был ряд служебных записок одного из университетов:

Ректор университета проректору по учебной работе: В следую­щий четверг комета Галлея появится над нашим университетом. Это событие происходит один раз в 75 лет. Сообщите деканам, чтобы они собрали преподавателей и студентов на спортивной площадке и объ­яснили им это явление. Если будет идти дождь, то отмените наблюде­ние на открытом воздухе и соберите всех в гимнастическом зале для просмотра фильма об этой комете.

Проректор по учебной работе деканам: По распоряжению ректо­ра в следующий четверг комета появится над спортивной площад­кой. Если будет идти дождь, то отмените занятия и соберите препо­давателей и студентов в гимнастическом зале, где будут показаны фильмы, — феноменальное явление, которое случается только один раз в 75 лет.

Деканы преподавателям: По распоряжению феноменального рек­тора в следующий четверг комета появится в гимнастическом зале. Если будет идти дождь над спортивной площадкой, то ректор отдаст другое распоряжение — это происходит каждые 75 лет. Преподаватели студентам: В следующий четверг наш ректор по­явится в гимнастическом зале вместе с кометой — это происходит каждые 75 лет. Если будет идти дождь, то ректор отменит комету и приказывает нам всем выйти на нашу феноменальную спортивную площадку.

Письма студентов своим родителям: Если в следующий четверг пойдет дождь над спортивной площадкой, феноменальный 75-летний ректор отменит все занятия и появится перед всеми в гимнастическом зале вместе с Билли Галлеем и "Кометами".

Скотт Адаме, создатель комикстрипа "Дилберт", мастерски описал ор­ганизацию, в которой каждый делал все возможное, чтобы подорвать ос­новы коммуникации. Босс отправляет служащего работать в течение го­да над аннулированным проектом, затем понижает его в должности за то, что тот потерял так много времени. Сотрудники отдела по маркетингу по­стоянно придумывают нелепые товары и навязывают их общественности, затем требуют от инженеров их изготовления в невероятные сроки. Чем более высокое положение занимают служащие, тем они невежественнее. "Мыслителей" наказывают, ленивые получают награды, и каждое реше­ние является случайным. Это очень смешной комикстрип. Печально то, что очень многие американские служащие похожи на его героев.

Если вам когда-либо приходилось работать в команде, члены которой никогда не обменивались информацией о происходящем, то вы знаете, к каким негативным последствиям приводит плохая коммуникация. Ко­манда начинает испытывать затруднения, потому что никто не знает, что стоит на повестке дня. Важные задачи остаются нерешенными, потому что каждый считает, что кто-то другой занимается решением поставлен­ной задачи, или имеет место дублирование работы. Отделы внутри орга­низации ведут борьбу между собой, так как каждый из них считает, что остальные участвуют в подрывной работе.

Ричард Уэллинс, Уильям Бихам и Джин Уилсон в книге "Команды, на­деленные полномочиями" утверждают: "Коммуникация связана с мане­рой и степенью взаимодействия членов команды внутри команды и с те­ми, кто находится вне команды. Она также связана с тем, как члены ко­манды разрешают конфликты, принимают решения и осуществляют ежедневное общение".

ПРИМЕР ДРУГОЙ КОММУНИКАЦИИ

Отличным примером, раскрывающим всю сложность и важность эф­фективной коммуникации, может служить поведение игроков професси­ональной футбольной команды за тридцать секунд до начала розыгры­ша комбинации. Когда завершается одна из комбинаций, то у атакую­щей команды есть только сорок секунд для подготовки следующей. В это время ведущий игрок сначала решает, достаточно ли времени у ко­манды для совещания на поле. Если "да", то он созывает игроков для об­суждения комбинации. Если "нет", то показывает жестом у линии, где иг­роки сгрудились вокруг мяча, что сам начнет разыгрывать комбинацию.

На многих играх профессионального американского футбола коман­да выстраивается в определенном порядке, затем перед розыгрышем комбинации игроки разворачиваются, чтобы постараться привести про­тивника в замешательство. Если времени недостаточно, то ведущий иг­рок сообщает остальным игрокам, чтобы они не делали дополнительных шагов, а просто выстроились в порядке, который необходим для начала комбинации.

Когда одиннадцать игроков атакующей команды подходят к линии, то каждый из них следит за действием защиты и прислушивается к репли­кам игроков своей команды. Нападающие форварды, которые принима­ют участие в блокировке, обращают внимание на то, что представляют собой игроки противника и какие позиции они занимают. Игрок центра, который передает мяч ведущему игроку, обычно отвечает за передачу информации остальным членам команды о плане действий по блокиров­ке при переходе к защите.

Тем временем ведущий игрок оценивает состояние защиты против­ника. Если он считает, что комбинация, которая была обсуждена во время совещания на поле, потерпит неудачу, то он, вероятнее всего, сообщит об изменении комбинации у линии, где игроки сгрудились во­круг мяча. Если игроки защиты противника выстроены таким образом, что первоначальная комбинация по атаке может сработать, но план действий по блокировке при переходе к защите может потерпеть не­удачу, то ведущий игрок вносит изменения в действия защитников сво­ей команды.

Вместе с тем ведущий игрок, защитники и принимающие игроки ста­раются предвидеть необычные действия со стороны зашиты противника, например, привлечение дополнительных игроков для стремительной контратаки на ведущего игрока. Если атакующая команда чувствует при­ближение контратаки, то без лишних слов принимающие игроки и за­щитники изменяют свою тактику в соответствии с заранее разработан­ным альтернативным планом действий и надеются, что все остальные члены команды поступят аналогичным образом.

Американский футбол — чрезвычайно сложный вид спорта. Случай­ный наблюдатель может и не заметить, каким большим объемом инфор­мации обмениваются игроки перед розыгрышем каждой комбинации. Иногда это трудно уловить. Игроки кодируют информацию. Они исполь­зуют жесты. Игрок может просто сделать жест и тем самым передать большой объем информации другому игроку команды. Иногда ведущий и принимающий игроки просто обмениваются взглядом, и этого доста­точно для того, чтобы выиграть комбинацию.

ОБЩЕНИЕ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ

Общение в вашей команде может совершенно отличаться от того, что происходит на футбольном поле. Но успех вашей команды и способ­ность членов команды к совместной работе в той же мере зависят от эф­фективности общения. Позвольте мне представить вам некоторые ос­новные направления, которые помогут вашей команде улучшить работу в этой области. Любая команда должна знать, как развивать эффективное общение в четырех обла­стях.

1. Общение лидера с членами команды

Джон Гарднер отмечал: "Если бы мне при­шлось назвать единственный универсальный ин­струмент руководства, то это было бы общение". Возможно, вам известны мои книги по руководст­ву, тогда вы знаете, что я считаю, что все начинается и замыкается на умении быть лидером. Но то, что я не упоминал раньше, — успехи руко­водства зависят от общения. Вы должны обладать умением общения, чтобы эффективно руководить другими. Если вы являетесь лидером ко­манды, то воспользуйтесь следующими нормами в своей деятельности во время общения с членами своей команды:

• Будьте последовательны. Ничто не разочаровывает членов коман­ды так сильно, как нерешительность лидеров. Одной из причин то­го, что Гордон Бетьюн сумел склонить на свою сторону членов ко­манды, явилось то, что он был последователен в своем общении с командой. Его служащие всегда знали, что могут доверять ему и то­му, что он говорит.

• Высказывайтесь ясно и определенно. Члены вашей команды не смогут эффективно работать, если они не будут знать, чего вы хо­тите. Не старайтесь поразить кого-нибудь своим интеллектом — производите благоприятное впечатление на членов команды своей прямотой.

• Будьте вежливы. Каждый заслуживает уважительного отношения независимо от его положения и тех взаимоотношений, которые сло­жились у вас с ним. Если вы будете вежливы, то вы создадите хоро­шую атмосферу во всей организации.

Никогда не забывайте об этом, потому что вы являетесь лидером, и ваше общение задает тон взаимодействию между членами вашей ко­манды. Поведение членов команды всегда отражает поведение их лиде­ров. И всегда помните о том, что эффективное общение никогда не бы-

вает односторонним. Оно не должно быть властным и нетерпимым. Луч­шие лидеры способны выслушать, побудить к разговору и поддерживать участие в нем.

2. Общение членов команды с лидером

Хорошим лидерам команды не нужны подхалимы. Лидеры заинтере­сованы в открытом и искреннем общении. Даже автократический кино­магнат Сэм Голдвин язвительно замечал:

"Я хочу, чтобы мои люди высказывались и были искренни, даже если это будет стоить им потери работы".

Я всегда стремился к тому, чтобы члены моей команды говорили со мной открыто. Во время встреч с ними часто возникают плодотворные мысли. Замечание или наблюдение члена команды действительно мо­жет помочь всей команде. Иногда возникают разногласия. Но это не иг­рает существенной роли, так как у нас сложились достаточно прочные взаимоотношения для преодоления конфликтных ситуаций. Вынесение вопросов на всеобщее обсуждение всегда способствует улучшению ра­боты команды. Мне не хотелось бы, чтобы кто-то из членов команды ска­зал: "Я предвидел, что это не сработает". Если вам заранее известно об этом, то самое время поделиться своими сомнениями.

Помимо откровенности необходимо, чтобы члены команды уважитель­но относились к своему лидеру. Возглавлять команду не так уж просто. Необходимо приложить максимум стараний. Необходимо жертвовать собой. В этой работе приходится принимать жесткие и иногда непопу­лярные решения. Мы должны уважать человека, который согласился сы­грать эту роль, и быть преданными ему.

3. Общение между членами команды

Писатель Чарли Бровер отмечал: "Не многие добиваются успеха, пока это­го не захотят многие". В команде, которая стремится к успеху, все ее члены должны следовать общей цели. Для достижения этой цели необходимо: Оказывать поддержку. Бывший игрок НБА Ирвин Мэджик Джонсон перефразировал слова, сказанные президентом США Джоном Кеннеди, для того, чтобы дать определение "поддержке": "Спрашивайте не о том, что чле­ны команды могут сделать для вас, а о том, ^{Вы можете} сделать что вы можете сделать для членов команды". Общение, которое сфокусировано на том, чтобы давать, а не на том, чтобы брать, выводит команду на качественно новый уровень.

• Думать о текущих делах. Члены команды, которые занимаются "пе­режевыванием" старых проблем и постоянно открывают старые ра­ны, не принимают участия в совместной работе. И если они не бу­дут работать вместе со всеми, то они погибнут. Как отмечал "ма­лыш" Рут: "У вас может быть самая большая в мире группа отдель­ных звезд, но если они не будут играть вместе, то команда гроша медного не будет стоить".

• Быть доступным. Команды похожи на небольшие сообщества, кото­рые развиваются только тогда, когда их члены искренни друг перед другом. В своей книге "Другой звук" психиатр Скотт Пек отмечает: "Если ы хотим придать значимость слову "сообщество", то мы должны употреблять его в отношении группы отдельных личностей, которые н.>/чились честному общению друг с другом, и их взаимо­отношения не скрываются за маской хладнокровия".

Успех или поражение команды зависит от уровня общения ее членов. Мартин Лютер Кинг-младший заявлял: "Мы должны научиться жить вме­сте, как братья, или погибнуть вместе, как дураки". Если взаимодействие является эффективным, то действия, предпринимаемые командой, бу­дут эффективными. Взаимодействие питает действие. В этом заключа­ется сущность закона общения.

4. Общение между командой и обществом

Для большинства команд важно не только общение в рамках коман­ды. Большинство команд взаимодействуют с "внешним миром": клиента­ми, покупателями или заинтересованными лицами. Взаимоотношения с теми, кто находится вне команды, должны строиться на основе чуткости, отзывчивости и реальности. Если члены команды вежливы с теми, кто к ним обращается, своевременно отвечают им, серьезно относятся к обе­щаниям, то команда будет преуспевать. Те, кто находится вне команды, почувствуют заботливое отношение к своим нуждам.

С другой стороны, когда речь заходит об общении с теми, кто не при­надлежит к команде, то существенную роль играет сплоченность коман­ды. Чем больше независимы члены команды, тем труднее команде об­щаться с другими: трудно заставить орлов лететь в определенном поряд­ке. Единство обладает поразительной силой.

В давней истории, которую я услышал, когда жил в центральной час­ти страны, рассказывалось о соревновании лошадей на выносливость, проводимом во время сельской ярмарки. В этом соревновании побежда­ла лошадь, которая могла тащить сани с максимальным грузом. В од­ном из соревнований победила лошадь, которая смогла тащить 4 500

фунтов. Второе место заняла лошадь, протащившая 4 400 фунтов. Что­бы выяснить, какой груз смогут тащить эти две крепкие лошади, их за­прягли вместе. Результат — более 12 000 фунтов, что на 33% превыша­ло их индивидуальные показатели.

В единстве заключена большая сила. Я всегда говорю членам моей команды во время поиска творческих идей и планирования о необходи­мости выносить на обсуждение все идеи и критические замечания. Мы должны обсудить план действий во всех подробностях. Но после обсуж­дения мы должны сохранять единство, несмотря на разногласия или кри­тику. Мы продолжаем оставаться сильной командой.

Работать вместе означает вместе побеждать. Но никакая команда не сможет осуществлять сов­местную деятельность без общения. Необходимо взаимодействие, чтобы питать действие. Именно так все и происходит. Это закон общения.

ДЕРЖАТЬСЯ ВМЕСТЕ ИЛИ ПОГИБНУТЬ

Одним из самых ярких примеров важности общения и работы коман­ды может служить поведение американских солдат, попавших в плен во Вьетнаме. По мере того как Америка все больше втягивалась в войну во Вьетнаме, увеличивалось число американских солдат, попавших в плен. В общей сложности 772 военнослужащие, в основном летчики, были за­хвачены в плен и заключены в тюрьму.

Большинство военнопленных находились в тюрьме Хоа Ло, которую называли "Ханойским Хилтоном". Там они подвергались ужасным пыт­кам и содержались в очень жестоких условиях. Многие из них погибли. Очень часто военнопленный ростом более шести футов весил всего лишь 120 фунтов. Самым трудным испытанием для большинства воен­нопленных была принудительная изоляция. Рон Блисс, бывший военно­пленный, объяснял: "Вы изолированы от других. Вот где начинаются не­приятности. Вы стремитесь достичь общения практически любой ценой. Если вас поймали и подвергли пыткам, то это представляется не столь существенным. Вы по-прежнему стремитесь к общению".

Северовьетнамцы в "Ханойском Хилтоне" пытались одержать победу над военнопленными: подвергали их физическим и душевным пыткам, держали в изоляции. Если у человека создастся впечатление, что все его бросили, то он потеряет надежду на спасение. Джерри Дрисколл, во­еннопленный, который считал, что его могут освободить через несколь­ко месяцев, после того как узнал от другого военнопленного, что это может произойти через два года, так описал свое состояние: "Когда я в конце концов осознал это, Боже мой, придется так долго ждать... для меня

это был сильнейший удар. Я взял одеяло, сжал его в комок и... закри­чал от своего бессилия противостоять ситуации. Два года. Когда я успо­коился, я сказал самому себе: "Хорошо. Я смогу выстоять. Я проживу эти два года". Как и следовало ожидать, прошло два года, еще два года и еще два года — в общей сложности почти семь лет".

СИСТЕМА СВЯЗИ ВОЕННОПЛЕННЫХ

Общение и связь были очень важны для военнопленных для того, что­бы вынести все пытки и выжить. Для осуществления этого общения плен­ные разработали оригинальную систему. Когда четверо военнопленных, Карлил Харис, Филип Батлер, Роберт Пил и Роберт Шумейкер, находи­лись некоторое время в одной камере, они разработали систему кодиро­вания сообщений на основе стука. Когда их разъединили, они воспользо­вались этой системой для общения и ознакомили с ней всех военноплен­ных, с которыми они смогли связаться. Через несколько месяцев почти все военнопленные знали систему кодов и использовали ее для переда­чи сообщений. "Раздававшийся стук делал здание тюрьмы похожим на убежище дятлов", — вспоминал бывший военнопленный Рон Блисс.

Пленные выстукивали сообщения по стенам, отделявшим тюремные камеры, или натягивали проволоку и дергали ее в соответствии с разра­ботанной системой кодов. Во время подметания камеры или выгребания мусора они работали ритмично, посылая друг другу сообщения. Они так­же разработали систему жестов и другие способы передачи сообщений. Бывший военнопленный Томас Макниш отмечал: "Мы передавали объем информации, сравнимый по объему с "Войной и миром" несколько раз с помощью различных способов передачи информации"⁰.

Несмотря на то, что военнопленные были изолированы друг от друга, и многие, кто "вступал в разговор", никогда не видели лиц друг друга вплоть до освобождения, военнопленные стали командой. Они работали вместе. Они обменивались информацией. Они поддерживали друг дру­га. Они были такой сплоченной командой, что решили не покидать тюрь­му, пока не будут освобождены все военнопленные. Только один военно­пленный, матрос Дуглас Хегдал, вышел из тюрьмы раньше других, так как получил непосредственный приказ от капитан-лейтенанта Эла Стаф­форда. Этот приказ был отдан по следующей причине: Хегдал запомнил имена 256 военнопленных, которые хотели обратиться за помощью к властям США.

Наконец в январе 1973 года в Париже был подписан договор о пре­кращении огня, что сделало возможным освобождение американских военнопленных. Они начали возвращаться домой 12 февраля, а 29 мар­та последние военнопленные покинули тюрьму "Ханойский Хилтон". В

общей сложности были освобождены 462 человека. Это число могло бы быть гораздо меньшим, если бы военнопленные не отыскали способ об­щения друг с другом и не вели борьбу за его сохранение. Взаимодейст­вие питает действие. Взаимодействие военнопленных помогло им вы­стоять и держаться вместе как команда. В этом заключается ценность закона общения.

МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ

Общение усиливает сплоченность. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

Насколько вы преданны общению с другими членами команды? Вы оказываете поддержку всем, даже тем, кто не является вашими друзья­ми? Вы честны и чутки, даже если это не доставляет вам удовольствия? Вы "имеете зуб" против кого-либо в вашей команде? Если "да", то вы должны положить конец недоразумениям. Если существуют какие-то преграды на пути эффективного общения между вами и членами коман­ды, то вам необходимо уничтожить их. Это ваш долг.

СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ

Как лидер организации, вы задаете тон общению. В этой главе я упо­минал, что во время общения с членами команды лидер должен быть по­следовательным, высказываться ясно и определенно, быть вежливым. Но лидеры также должны обладать умением слушать. Когда лидеры не обладают умением слушать:

• Они перестают приобретать мудрость.

• Они перестают "слышать" то, что не было сказано.

• Члены команды перестают общаться друг с другом.

• Их безразличие распространяется на другие области.

В конечном итоге, неумение слушать приводит к враждебности, недо­пониманию и разрыву сплоченности команды.

Оцените ваше умение слушать. Попросите своего начальника, руко­водителя, коллег и подчиненных оценить ваше умение слушать. Если ва­ше умение будет оценено невысоко, спокойно выслушайте их мнение и продолжайте работу над собой, чтобы стать лучшим коммуникатором.

ЗАКОН ПРЕИМУЩЕСТВА