Ставить ваши нужды на первое место при любых обстоятельствах,

обогащать ценностями ваше личное руководство;

признавать, что мы служим общим целям;

приспосабливать наши услуги к вашим потребностям;

всегда ценить оказанное нам доверие;

высокое качество выполнения работы;

Уважать неповторимость каждого.

Для отдельных лиц и организаций мы можем стать хорошими партне­рами, если будем помнить о составляющих элементах партнерства.

4. Практика выдвижения и развития лидеров

Все начинается и замыкается на умении быть лидером. Вот почему я посвятил последние двадцать лет моей жизни обучению искусству руководить. Вот почему я уделяю так много времени поиску и развитию лидеров Единственный путь оказания существенного воздействия на организацию - концентрация усилий на развитии искуства руководить. Организация, которая нанимает хороших людей, делает из них лидеров и постоянно развивает их способности, обладает практически безграничным потенциалом.

5. Правильное распределение ресурсов организации

Любая организация, которая стремится к продолжению своей дея­тельности, должна научиться правильно распределять свои ресурсы. В нашей компании работа проводится по трем основным направлениям; управление запасами с целью наилучшего их использования, стратеги­ческое размещение сотрудников, чтобы обеспечить их всем необходи­мым и получить максимальную отдачу, и посвящение своей жизни де­лам, заслуживающим внимания. Если все три условия соблюдаются, то можно говорить о максимальном использовании всех имеющихся ре­сурсов.

6. Цель прославления Бога

"Инджой груп" — организация, состоящая прежде всего из христиан, и наши усилия направлены на оказание помощи церквям и пасторам в реа­лизации их потенциала. Благодаря нашему наследию и силе наших убеж­дений мы считаем, что все, что мы делаем, должно прославлять Бога.

Несомненно, ценности вашей организации могут быть иными. Но так и должно быть. Ваши ценности должны характеризовать членов вашей команды и ее лидера. Важно то, чтобы вы прошли через процесс обна­ружения и принятия ценностей команды. Когда вы сделаете это, то вы лучше узнаете свою команду, ее предназначение и потенциал. Всегда помните о том, что общие ценности определяют команду. Это закон идентичности.

ЦЕННОСТИ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ ВАШЕЙ КОМАНДЫ

Если вы не знаете, каким образом ценности вашей команды могут раскрыть характерные черты команды и увеличить ее потенциал, то вы­полните следующие действия вместе с членами команды.

Четко сформулируйте ценности. Уделите время на обдумывание или соберите вместе ключевых игроков, чтобы четко сформулировать ценности команды. Затем запишите их.

Сопоставьте ценности и их реализацию. Затем проследите за работой команды. Вам необходимо убедиться в том, что выявленные ценности совпадают с ценностями, которыми живете вы. Совпадение выявлен­ных ценностей с поведением членов команды повышает ее активность и результативность. При отсутствии такого совпадения команда будет испытывать трудности.

Обучайте ценностям. После определения ценностей вам необходимо обучить им всех членов команды. Следите за тем, чтобы обучение бы­ло понятным, творческим и постоянным.

Применяйте ценности на практике. Ценности сами по себе ничего не значат, если вы не будете применять их на практике. Если вы обнару­жите, что действия некоторых членов команды противоречат ценнос­тям команды, то помогите им внести необходимые изменения, чтобы они смогли действовать заодно с остальными членами команды.

Наделите ценности законным статусом. Вплетите ценности команды в ее ткань. Например, мой друг Билл Хайбелз, старший пастор церкви "Уиллоу крик", считает "общность" одной из ключевых ценностей своей церкви. Чтобы усилить эту ценность, он посвящает первую треть каж­дого собрания (персонала, пресвитеров или совета) формированию и поддержанию личных взаимоотношений между членами этой группы.

Открыто воздавайте должное ценностям. Одна из аксиом менеджмента, которую я усвоил, заключается в следующем: то, что вознаграждается, будет сделано. Если вы будете отдавать должное тем, кто олицетворяет ценности команды, то эти ценности будут приняты и утверждены осталь­ными членами команды. Не существует лучшего подкрепления.

Если вы являетесь лидером команды, то особенно важно, чтобы вы про­вели свою команду через этот процесс. Если члены команды предоставле­ны самим себе, и им никто не помогает принять основополагающие ценно­сти, то члены команды создадут свои собственные ценности. На горе или радость, ценности наиболее влиятельных членов команды становятся цен­ностями команды. Однако, выполняя каждый из пе­речисленных мною шагов и вновь обращаясь к ним через некоторое время, вы заметите, что культура вашей организации начнет меняться, и члены ва­шей команды примут новые ценности, которые вы поможете им отыскать. И, когда будет достигнута идентификация работника со своей организацией, совместная деятельность будет более эффектив­ной, даже если организация растет и изменяется.

НЕТ ЛУЧШЕ МЕСТА, ЧЕМ ДОМ

Когда я переехал в Атланту, я узнал об организации, которая создала свой неповторимый "имидж" и обладает сильной командой, несмотря на то, что является огромной компанией. Эта организация — "Хоум депот".

Я не являюсь мастером на все руки. Какое слово является антонимом слова "ловкий, умелый"? "Безрукий"? "Неумелый"? В любом случае это от­носится ко мне. Иное дело мой сын, Джоэл Портер. У него все получается, и если что-то решено, то он найдет способ это сделать. Когда ему было три­надцать лет, мы разрешили ему сделать мастерскую в комнате рядом с га­ражом. Он установил верстак, необходимые приспособления и провел в комнату электричество. Один из наших друзей, бывший подрядчик, гово­рил, что освещения этой комнаты хватило б на целый дом! После приезда в Атланту Джоэл нашел себе работу в компании "Хоум депот", и радость его была безграничной. Когда он приходил домой после работы, то посто­янно говорил о компании, ее ценностях и о том, что он сделал за день.

Это меня заинтриговало, и я решил "провести собственное расследо­вание". Л узнал, что компанию основали Берни Маркус и Артур Бланк. Они открыли свой первый магазин в Атланте в июне 1979 года — через четырнадцать месяцев после увольнения из "Хэнди дэн" — сети магази­нов, торгующих предметами хозяйственного обихода в западной части США. В течение многих лет Маркус, обладающий большим опытом роз­ничной торговли и талантом руководителя, формировал видение нацио­нальной сети огромных специализированных магазинов, которые смогли бы предоставить все необходимое для благоустройства дома в одном ма­газине. Его идеей было предложить самый широкий ассортимент товаров по самой низкой цене и оказать покупателям самые лучшие услуги.

ПОСТРОЕНИЕ "ХОУМ ДЕПОТ"

Чтобы сдвинуть компанию с мертвой точки, Верни Маркусу и Артуру Бланку необходимо было работать изо всех сил: постепенно расширять дело, открывать больше магазинов и привлекать первоклассных специ­алистов. Маркус говорил: "Мы так же хороши, как и окружающие нас лю­ди, особенно мужчины и женщины, ежедневно работающие в наших ма­газинах... Поэтому мы считаем, что самым верным способом осущест­вить рост этой компании является четкое определение наших ценностей и внедрение их в наших партнеров"?.

Настоящие лидеры с настоящими ценностями привлекли нужных людей, что привело компанию к сногшибательному успеху. В 1979 году они начали с четырех магазинов. В 1999 году компания "Хоум депот" имела 774 магази­на, 160 000 служащих и 38, 4 миллиарда долларов годового объема сбыта?.

Ценности несомненно являются ключом к успеху компании "Хоум де­пот". Маркус объяснял:

"Набор из восьми ценностей являлся нашим прочным основанием на протяжении последних двадцати лет. Хотя они и не были записаны до 1995 года, эти ценности, представляющие собой основу ведения дел в компании, позволили нам "произвести взрыв" на просторах Север­ной Америки и станут движущей силой наших честолюбивых замыс­лов занять достойное место на международном рынке...

• Высокое качество обслуживания покупателей. Делать все возмож­ное, чтобы добиться расположения покупателя.

• Проявление заботы о работниках компании. Самая важная состав­ляющая успеха компании "Хоум депот".

• Развитие предпринимательского духа. Мы рассматриваем нашу ор­ганизационную структуру как перевернутую пирамиду: магазины и покупатели находятся наверху, а высшее руководство — внизу.

• Уважительное отношение ко всем. Талантливых и хороших людей вокруг много, и мы не можем позволить себе упустить из виду лю­бой источник хороших людей.

• Построение прочных взаимоотношений между партнерами, покупа­телями, продавцами и организациями.

• Вознаграждение акционеров. Инвесторы компании "Хоум депот" получат прибыль от вложенных в развитие бизнеса денег?

Благодаря этим ценностям сотрудникам компании были созданы хоро­шие условия для работы. Например, со дня основания "Хоум депот" ком­пания предложила своим сотрудникам акционерный опцион, а не бонусы. Эта практика сделала более тысячи работников компании миллионерами!

Джоэл Портер уже не работает в компании "Хоум депот". В настоящее время он работает в компании "Инджой груп" по технической специаль­ности в качестве директора нашей киностудии. Но у него навсегда со­хранились приятные воспоминания о "Хоум депот". Почему? Потому что у компании есть отличительные черты, которые он уважает. Компания обладает общими ценностями, и эти ценности определяют команду. Та­кое воздействие компания оказала на него, и такое воздействие закон идентичности может оказать на вас и вашу команду.

МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ