Факторы успешной деятельности финских менеджеров

Материалы опроса представлены и табл. 2. Поскольку, сами авторы исследования (см.: Санталайнен и др., 1988) назвали выделенные ими характеристики менеджеров факторами успешной деятельности руководителя, в таб­лице сохраняется авторская терминология.

При сопоставлении материалов обеих таблиц нетруд­но заметить, что, несмотря на различия лексического по­рядка, семантически они во многом оказываются близки друг другу. То же самое, очевидно, следует сказать и от­носительно сравнения данных табл. 2 с перечнем способ­ностей и личностных черт руководителя, приведенным в 1.3.2 и 1.3.3. Это обстоятельство делает, на мой взгляд, абсолютно излишней необходимость в специальном ком­ментарии, к материалам финских авторов. Исключение стоит, пожалуй, сделать для трех названных ими менед­жерских характеристик: умения правильно использовать. свое время, готовности к политическому руководству и международного кругозора.

Что касается первой из этих характеристик — уме­ния правильно использовать свое время, — то времен­ному ресурсу эффективного управления посвящен целый параграф следующей главы. Факт, с одной стороны, сви­детельствующий о несомненной значимости вопроса, а с другой — делающий излишним рассмотрение последне­го в настоящем разделе.

Если же говорить о готовности к политическому ру­ководству, то эта характеристика отчасти, на мой взгляд, близка к той концептуальной способности японских менеджеров, которая обозначена как «широта взглядов, гло­бальный подход к проблеме». Правда, как я уже сказал, совпадение между ними лишь частичное. Ведь готовность к политическому руководству, по существу, означает стремление финских менеджеров выйти далеко за рамки реализации хозяйственно-управленческих функций. И нужно заметить, ничего удивительного в этом нет.

В политическом руководстве многих экономически, высокоразвитых стран при желании можно обнаружить немало выдающихся менеджеров и бизнесменов. При­мер с Р. Макнамарой, почерпнутый из автобиографии Л. Якокки, я уже приводил. Но интересно, что и сам А. Якокка получал в свое время немало предложений от американцев принять участие в борьбе за кресло в Бе­лом доме. Между прочим, рассуждая о критериях подбо­ра менеджеров и о той команде, которую ему удалось сколотить в корпорации «Крайслер», он делает весьма Характерное признание: «Имея двадцать пять таких мо­лодцов, я мог бы руководить правительством Соединен­ных Штатов» Якокка, 1990. С. 85).

И, наконец, относительно международного кругозора руководителя. Как и готовность к политическому руко­водству, эта характеристика содержит, на мой взгляд, элементы общности с «широтой взглядов, глобальным подходом». Однако ее специальное выделение следуй признать вполне оправданным, особенно применительно к деятельности финских менеджеров. Финляндия — кро­шечная страна, и для нее внешний рынок жизненно не­обходим. Отсюда вытекает целый ряд специальных тре­бований, предъявляемых менеджерам, если они заинте­ресованы в достижении успеха на международном рын­ке. Какие это требования? Давайте предоставим слово самим финнам.

Вот что думает по этому поводу С. Коухи, директор-распорядитель акционерного общества «Паасивара-Юхтюмя» и генеральный директор-распорядитель объедине­ния «Суомен-Юнилевер», а перед этим — директор-рас­порядитель филиалов «Юнилевер» в Испании и Италии. Он обращает внимание на четыре существенных момен­та в международной карьере менеджера. Во-первых, на необходимость безупречного владения иностранными языками, прежде всего английским. Во-вторых, на отно­шение ко всему иностранному, имея в виду способность понимать и принимать иные, отличные от финской, куль­туру и обычаи. «Необходимо научиться понимать,—говорит С. Коухи,— что та традиция, которая является моей и в условиях которой я вырос, не обязательно единствен­ная и правильная и что о делах тоже можно думать по-другому, чем мы… Необходимо признать тот неоспори­мый факт, что культура во всем своем многообразии так­же оказывает влияние на бизнес и решения, с ним свя­занные» (цит. по: Санталайнен и др., 1988. С. 39).

Интересно, что примерно о том же пишет А. Морита, вспоминая свои первые шаги на американском рын­ке. Для того, чтобы обеспечить знакомство потенциаль­ных заказчиков с товарами фирмы «Сони», он решил открыть в Нью-Йорке демонстрационный салон. «Когда мне пришлось работать над проектом демонстрационного салона,— обращается А. Морита к началу 60-х,— и я пытался впитать в себя ритм американской жизни, я подумал, что, если я действительно хочу понять, какова жизнь в Америке, и если мы хотим иметь успех как компания на гигантском американском рынке, нам нельзя ограничиваться лишь созданием нашей компании на американской земле. Я должен перевезти свою семью в США и попробовать жить так, как живут американцы... Я знал, что, если я буду жить в Америке с семьей, я обогащу свой опыт, потому что, где бы я ни бывал — в загородных клубах, на приемах или обедах в конце недели, американские семьи всегда были вместе… Если бы я жил в Америке с семьей, мы могли бы по­нять американцев, чего не могут сделать иностранцы, приезжающие сюда на непродолжительное время» (1990. С. 152-153).

Третий, существенный, по мнению С. Коухи, момент связан с личным поведением финского менеджера за ру­бежом. Речь идет об умении вести себя свободно и раскованно, следовать современной моде, быть интересным собеседником и т. п., иными словами, придерживаться поведенческих стандартов, способствующих успеху в де­ловом мире.

Впрочем, с такими же проблемами сталкиваются за границей и менеджеры других стран. А. Морита, например, рассказывает о следующем любопытном эпизоде своей заокеанской жизни: «Когда я впервые приехал в США с доком Кагавой (японец американского происхождения, консультант фирмы «Сони».— Р. К) и водил его в кафе-автоматы и заказывал места в недорогих отелях, он дал мне понять, что это никуда не годится, что для поддержки нашей собственной гордости, а также достоинства и престижа имени нашей компании мы должны демонстрировать более высокий уровень жизни. Он убедил меня, что лучше снимать самый дешевый но­мер в лучшем отеле, чем лучший номер в дешевой го­стинице. Он настаивал на том, чтобы я обедал в хоро­ших ресторанах и научился понимать толк в еде и об­служивании» (1990. С. 142).

Наконец, в-четвертых, готовясь к предстоящей работе за границей, менеджер не должен забывать и о своей семье. Это значит, что совместно с женой ему надо решить вопрос о том, чем она будет заниматься за границей (A. Морита пишет, что жена помогала ему в работе, встречая в аэропорту прилетавших из Токио менеджеров, иногда готовила им еду, устраивала деловые обеды и коктейли и т. д.), а также определить, какие языки необходимо изучать детям, где они будут учиться, каким предположительно видится за границей круг их друзей и знакомых, в атмосфере какой культуры и в каком окружений они будут расти. «Часто бывает так,— замечает С.Коухи,— что родители остаются и за границей финнами, a их дети становятся так называемыми гражданами мира, ко­торым трудно, а подчас и невозможно, повзрослев, жить в Финляндии» (цит. по: Санталайнен и др., 1988. С. 40).

Вероятно, в какой-то мере предостерегающее замеча­ние С, Коухи связано со спецификой маленькой провин­циальной Финляндии. Японский бизнесмен А. Морита гораздо оптимистичнее смотрит на ту же проблему. Его дети учились во многих странах: в США, Великобрита­нии, Франции, Швейцарии, а дочь, по его словам, верну­лась домой, в Токио, настоящей космополиткой.

«Мне многое дал опыт учебы моих детей,— говорит А. Д Морита,— Прежде всего я пришел к выводу о том, что контакты с другими культурами показывают островитянину-японцу, что он, японец, находится на земле в меньшинстве. Он учится не только ценить свои характерные черты японца, но и понимать, что именно ему следует приспосабливаться к остальному миру, а не мир должен приспосабливаться к нему... Одну из важных вещей необ­ходимо понять и усвоить: «иностранцы» неодинаковы, они поддерживают разные идеи, исповедуют разные рели­гии, у них разное прошлое. Таким образом, наша поездка за границу избавила семейство Морита от предрассудков, и мы прекрасно чувствуем себя в любой части мира, хотя наш настоящий дом — Япония» (1990. С. 167)..

Собственно, в этом месте рассмотрения международ­ной деятельности менеджера можно было бы поставить точку. Тем не менее я хотел бы все-таки обратить вни­мание еще на один момент, который и С. Коухи, и А. Морита, по-видимому, за ненадобностью (вих, разумеется, практике), опустили. Речь идет о необходимости знания той стороны международного предпринимательства, которая связана с нашим собственным рынком. Я имею в виду некоторые психологические особенности эконо­мического поведения предпринимателей различных стран Запада и Востока на внутрироссийском рынке.

Конкретный пример, В одном из осенних номеров еженедельника «Московские новости» за 1990 г. было опубликовано интервью с бывшим нашим соотечествен­ником Николаем Шинским. Теперь в его визитке значится Николя Чински, он живет в Париже, возглавляет восточноевропейскую ассоциацию в консультационной фирме «Бернард Криеф», известен как специалист по межгосударственным экономическим связям.

Так вот, по его мнению, есть пять моделей экономиче­ского поведения на российском рынке (речь в данном слу­чае идет об инвестиционной политике зарубежного бизне­са): американская, японская, итальянская, немецкая и французская. И с их особенностями нельзя не считаться. Например, немцы готовы действовать решительно, поскольку имеют достаточные государственные гарантии, Представители крупных американских фирм типа «Мак­дональдс» или «Кока-кола» также не боятся потерь. Для них важна реклама. Так, несмотря на то, что «Макдо­нальдс», по словам Н. Чински, в ближайшие пять лет не покроет своих московских расходов, реклама, которую получит фирма, показывая по всему миру невиданную очередь в свой ресторан, с лихвой окупит «потерянные гамбургеры».

А вот американский предприниматель средней руки ведет себя на российском рынке иначе. Он, замечает Н. Чински, обнаруживает, что дважды два здесь далеко не всегда равняется четырем, теряя по этой причине свой динамизм, начинает осторожничать и в конце концов решает не торопиться. Осторожничают и французы отчасти вследствие негибкости в своей коммерческой стратегии, отчасти из-за отсутствия достаточной государ­ственной поддержки.

Итальянцы же, считает западный консультант, ведут себя весьма рискованно. И во многом потому, что у них дважды два — _ тоже вовсе не обязательно четыре.

Ну, а японцы? «На сегодняшний день нет крупных японских инвесторов. Последние — по политическим причинам, хотя японцы создали здесь систему личных и неличных связей, они собрали огромную информацию, они сидят здесь годы по 2—3 человека от фирмы. Если будет дан «зеленый свет», японцы будут способны действовать через 15 минут. У них все есть для этого» («МН». 1990. N 41).

Вполне вероятно, что к моменту выхода этой книги ситуация на нашем рынке (да и в стране в целом) изменится. Давайте надеяться — в лучшую сторону. Так что зарубежные инвесторы отбросят сомнения и наконец-то приведут в движение свои капиталы. Будет ли это озна­чать, что только что рассмотренный аспект их внешнеэ­кономической деятельности утратит всякий интерес для представителей нашего делового мира? Конечно же, нет.

В такой стране, как наша, этом прямо-таки гигант­ском поле приложения зарубежных капиталов, постоянно (хотя бы вследствие новизны и необычности для ин­весторов открывающегося перед ними поля) будут возникать проблемы, имеющие отношение не только к чи­сто экономической стороне деловой активности предста­вителей частного бизнеса, но и к ее психологическому аспекту. И скорее всего нашим отечественным менеджерам еще долго придется числить последнее обстоятель­ствов перечне своих актуальных дел и интересов.

Я не случайно столь подробно остановился на «меж­дународном кругозоре» менеджера, столь обильно осна­стил свое обсуждение цитированием высказываний зарубежных бизнесменов. Российским предпринимателям это качество еще только предстоит приобрести. А время отчаянно торопит. Переход к нормальной экономике требует интеграции в мировое экономическое сообщест­во. Но так ли просто в него войти? И много ли мы знаем о «правилах игры» в нем, т. е. о том, как следует себя вести в этом сообществе? А если даже и знаем, готовы ли им следовать?

Упоминавшийся мной наш недавний соотечествен­ник Н. Чински склоняется пока что к отрицательному ответу. И в частности, потому, что российские партнеры не научились,не готовы строжайшим образом выпол­нять свои обязательства. «Культура делает производство. Культура контактов, аэтого нет. Они могут потерять те­лекс, не послать его, получить от вас документ и не дать подтверждения и т. д.» («МН». 1990. N 41).

Кажется, знакомые проступают черты. Мы их уже обсуждали, не правда ли? Ответственность, надежность. Только на этот раз с обратным знаком.

Разговор о личности руководителя подходит к концу. Но я бы не рискнул посчитать эту тему исчерпанной. Напротив, к ней мы не раз еще будем возвращаться в последующих главах. Здесь же мне хотелось бы только подчеркнуть следующий момент.

Выше был представлен довольно обширный перечень разнообразных личностных характеристик руководителя, способствующих, как считается, эффективности его работы. Но можно ли утверждать, что для успеха в работе руководитель должен обладать всеми этими характери­стиками одновременно? Конечно же, нет. Другое дело, что резонно предполагать наличие какого-то их миниму­ма, необходимого для успешного руководства. Но что со­держательно представляет собой этот минимум, из ка­ких конкретно личностных особенностей он должен со­стоять — сказать пока трудно, да и вряд ли возможно, И я думаю, что практики сами должны сделать в этом от­ношении выбор, учитывая как свои индивидуальные осо­бенности, так и специфику стоящих перед ними профес­сиональных задач.

А теперь давайте изменим ракурс освещения психо­логического портрета нашего героя. Стиль руководства — вот тот его план, который до сих пор еще не затраги­вался, но, безусловно, в силу своей значительности нуж­дается в рассмотрении. И я перехожу далее к обсуждению этой новой темы.

1.4. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Хотя термин «стиль руководства» читателю скорее всегo хорошо знаком и интуитивно понятен, я все-таки при­веду научное его определение. Вслед за отечественной исследовательницей А. А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенносги взаимодействия руководителя с коллективом, форми­рующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (1980. С. 101).

Следует сказать, что изучение стиля руководства ве­дется психологами уже более полувека. Так что исследо­вателями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, свое последующее изложение я построю таким образом: внача­ле остановлюсь на традиционном подходе к проблеме, а затем перейдук анализу данных более современногоее освещения.

1.4.1. ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вы­нужден был эмигрировать из фашистской Германии, се­рию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демо­кратический, нейтральный (или анархический). Названия стилей явно были навеяны К. Левину политическими событиями той эпохи, хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили ру­ководства нередко обозначаются теперь как директив­ный, коллегиальный и попустительский (см., например: Журавлев, 1979). В чем же различия между ними?

Чтобы показать их более наглядно и вместе с тем сделать это достаточно лаконично, я воспользуюсь схе­мой, разработанной Г. М. Андреевой (1988). Она пред­ставляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую стороны, и приводится в табл. 3.

Если суммировать, исходя из таблицы, отличительные признаки каждого стиля, то можно, очевидно, сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководите­лем всеовозможных касающихся группы решений, а так­же слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руко­водитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, чело­веческому аспекту отношений. Нейтральный (попусти­тельский) стиль означает полную устраненность руково­дителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались изучением двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.

Думаю, что в жизни каждому из нас приходилось сталкиваться с проявлениями всех этих стилей. Однако следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступа­ют в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Таблица 3