Э. Атос. К поисках эффективного управления 3 глава

И еще один вопрос из области организационного воспитания, на который, как мне кажется, стоит, обра­тить здесь особое внимание, а именно — создание и поддержание в коллективе позитивных (в социальном и психологическом плане) традиций. Они могут касаться различных сторон жизни предприятия, учреждения: при­ема новичков, проводов ветеранов, организации всевоз­можных юбилейных мероприятий (скажем, юбилея дан­ного предприятия или каких-то отдельных работников), некоторых специфических повседневных процедур (типа распевания фирменного гимна перед началом работы на ряде японских предприятий), благотворительных и иных общественно полезных акций. Цель такого рода тради­ций в конечном счете едина — пробудить в человеке чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профес­сиональному самосовершенствованию.

И в заключение хочу еще раз подчеркнуть мысль, вы­сказанную мной выше: воспитанием персонала (вольно или невольно) руководитель занимается постоянно, оно — в мельчайших штрихах его повседневного поведения, отношения к людям. Но, подобно мольеровскому герою, не подозревавшему, что говорит прозой, руководитель вовсе не обязательно осознает себя в роли воспитателя. Свою задачу поэтому я вижу, в частности, и в том, чтобы напомнить ему (как читателю) об этом.

Психотерапевтическая функция. Ее рассмотрением, собственно, и завершается настоящий параграф. Ка­кой же смысл вкладывается мною в содержание этой функции, имея в виду, что термины «психотерапевт», «психотерапия» приобрели в последнее время благодаря стараниям А. М. Кашпировского, А. В. Чумака и других подобных им «целителей» весьма большую популяр­ность?

Речь в данном случае идет о создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеоб­разного психологического комфорта в коллективе, основ­ными элементами которой являются чувство безопасно­сти у работников, отсутствие у них тревоги, беспокой­ства за завтрашний день, оптимистический взгляд на со­бытия, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудной ситу­ации руководство и сослуживцы поддержат и защитят. Понятно, однако, что создание подобной атмосферы тре­бует от руководителя поведения, имеющего основой це­лый ряд соответствующих личностных особенностей (черт, установок, умений и т. д.). Давайте рассмотрим не­которые из них: частично более подробно, опираясь на примеры из практики эффективного менеджмента, ча­стично лишь вкратце, учитывая их обсуждение в других разделах книги.

Прежде всего я назову такую личностную черту ру­ководителя, как уверенность в себе. (Правда, о ней и, что в данном случае особенно важно, о ее последствиях для подчиненных достаточно уже говорилось в 1.3). Поэ­тому какие-либо дальнейшие рассуждения на сей счет представляются мне излишними.

Вежливость и приветливость — другие личностные качества руководителя, безусловно, способствующие реа­лизации им психотерапевтической функции. Частично мы уже только что касались их в разговоре об организа­ционном воспитании. Кроме того, в какой-то мере я предполагаю вернуться к ним в гл. 4 в связи с рассмот­рением проблематики психологического климата. И тем не менее хотя бы несколько слов о природе и реализа­ции этих качеств в практике эффективных организаций сказать, конечно, следует.

Дело в том, что они являются неотъемлемой частью организационной культуры, за ними стоит определенная философия менеджмента, имеющая своей основой обра­щение к его человеческим истокам и отражающая уси­ливающуюся в последние десятилетия в наиболее эффек­тивных компаниях тенденцию гуманизации труда (под­робнее об этом см.: Загашвили, 1990). И поскольку управленческие структуры пронизывают всю ткань производственного организма, пути реализации упомянутых качеств весьма разнообразны. Назову только некоторые из них.

Вежливость и приветливость — к ним призывают со стен различ­ных западных фирм (и делается это, несомненно, с санкции админист­рации) таблички со словом «Улыбайтесь!» (см, например: Терещенко, 1973).

Вежливость и приветливость — они в ряду важнейших поведенческих правил, входящих в деловое кредо ведущих японских компа­ний (см.:Коно, 1987).

Вежливость и приветливость — они «вписаны» в число наиболее действенных мотиваторов трудовой активности работников, ибо, как утверждает А. Морита, «чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи (замечу попутно, что тезис «компания как одна семья» вообще составляет лейтмотив его рассуждений о менеджменте.— Р. К.) и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами» (1990. С 201).

Вежливость и приветливость — вы обнаруживаете их даже в ка­чественных характеристиках продукта фирмы, этого предмета особых забот представителей эффективного менеджмента. Да, да, не удивляй­тесь! Именно так считают специалисты, прислушаемся к ним: «Где бы я ни встречал превосходства в качестве, начиная от бакалейной торгов­ли и кончая стальными компаниями и агентствами по продаже авто­мобилей, оно всегда оказывалось результатом применения здравого смысла и обычной вежливости по отношению к своим сотрудникам и своим клиентам» (Питере, 1990. С. 51).

Вежливость и приветливость — они в словах (и, добавлю, ссыла­ясь на Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф. Роджерса, в делах) многолетнего высшего руководителя «ИБМ» Т. Уотсона-младшего: «Если мы будем уважать наших людей и поможем им уважать себя, компания от это­го только выиграет» (цит. по: Роджерс, 1990. С 62).

Вслед за уверенностью в себе, вежливостью и привет­ливостью назову еще одно личностное качество, реализа­ция которого значительно влияет на создание обстанов­ки психологического комфорта, помогает снимать эмо­циональное напряжение, создает непринужденность в отношениях между людьми. Я имею в виду чувство юмора.

О роли юмора в нашей повседневной жизни говоре­но и писано очень много. И вряд ли тут можно добавить что-то оригинальное. Поэтому я ограничусь лишь одним примером, почерпнутым из менеджерской практики.

Вот случай, описываемый А.Моритой: «Я люблю при­езжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписа­нии оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и пред­ставился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо,— сказал я.— Я уверен, что вы видели меня на экра­нах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от созна­ния того, что все мы делаем общее дело» (1990. С. 213).

Умелая реализация руководителем психотерапевтиче­ской функции предполагает его опору на ряд важных инструментального (технологического) плана менеджер­ских умений. Это, например, обсуждаемые в последую­щих главах умения говорить и слушать (см. гл. 4), по­ощрять и наказывать (см. гл. 6).

Исходя из специфики повседневной работы руково­дителя, стоит, по-моему, обратить внимание и на его умение ценить время подчиненного, в котором, замечу, отражается не только момент рационализации управлен­ческого труда, но и уважение к подчиненному. Увы, ставшие для нас привычными очереди в приемных руко­водителей разных рангов, создающие обстановку нервоз­ности и вызывающие раздражение ожидающих, свидетельствуют, к сожалению, о нередком забвении послед­него.

И еще о двух личностных факторах эффективности рассматриваемой функции, заслуживающих, на мой взгляд, непременного упоминания. Один из них — го­товность руководителя брать ответственность на се­бя и, добавлю, не искать «козла отпущения» среди под­чиненных в случае неудачи коллектива. Сделать это, ко­нечно, очень нелегко, тем более что повседневная управ­ленческая практика сплошь и рядом насыщена примера­ми как раз диаметрально противоположного толка. Тем не менее демонстрация руководителем подобного рода готовности вносит несомненный элемент успокоения в состояние подчиненных, предупреждая одновременно и возможную напряженность в их отношениях друг с дру­гом и начальством

Готовность руководителя отвечать за допущенные его подразделением (шире — организацией) промахи, каки­ми бы последствиями лично для руководителя она чрева­та ни была, и вне зависимости от степени его персональ­ной ответственности составляет, на мой взгляд, принци­пиальный момент управленческой этики. Но часто ли мы являемся свидетелями соблюдения руководителями разных рангов ее требований? Пусть читатель попытает­ся сам ответить на этот отнюдь не риторический вопрос Я же, в сугубо иллюстративных целях, предпочитаю об­ратиться к опыту передового (в данном случае — япон­ского) менджмента.

«Зачастую,— пишет А. Морита,— если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подо­рвано доверие потребителей, в отставку уходит председа­тель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это, несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично от­ветственным за ошибку» (1990. С. 251).

Что же касается другого личностного фактора успеш­ности действий руководителя в роли своеобразного внутриколлективного психотерапевта, то в этом случае име­ется в виду интерес руководителя к подчиненным, т. е. его ориентация на них. Фактически речь идет об опреде­ленной установке руководителя на подчиненных (персо­нал, людей, наконец), суть которой прекрасно выражена в следующих словах Т. Питерса и Р. Уотермена: «Обра­щайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ним внимательны. Смотрите на них не как на капиталовло­жения и автоматику, а как на главный источник роста производительности» (1986. С, 299—300).

Конечно, когда мы говорим о проявлении руководи­телем интереса к подчиненным, за этим следует иметь в виду опять-таки определённую философию менеджмен­та. В данном случае, как уже отмечалось, менеджмента, обращенного (повернутого) к человеку, или, пользуясь лексикой недавнего прошлого, менеджмента «с человеческим лицом». Его конкретные «выходы» разнообразны. Свидетельством тому служит проведенное чуть выше об­суждение таких личностных черт руководителя, как веж­ливость и приветливость. И все-таки еще несколько по­лезных примеров действительного (не лозунгового) инте­реса к человеку.

«В цехах мастер каждое утро перед работой прово­дит небольшую беседу со своими коллегами и рассказы­вает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачи­тывает сводку о вчерашней работе, одновременно внима­тельно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо вы­глядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяс­нить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не мо­жет хорошо работать» (Морита, 1990. С 207).

«В одном городе штата Техас президент фирмы завел у себя на заводе такой порядок: к его приходу на работу девушка-секретарь должна была подготовить и положить на его стол папку с самыми неотложными делами; свер­ху на ней должен был лежать лист, называвшийся «Лич­ные новости на заводе за последние 24 часа». И какой бы толщины ни была папка, президент не начинал ни одного дела, не истратив предварительно 15 минут на этот лист новостей. К примеру, на верху листа стоит: «У мистера Джонсона, рабочего такого-то цеха, вчера роди­лась дочь». Президент немедленно звонит в цех и тепло поздравляет рабочего, просит передать наилучшие поже­лания его жене, желает счастья новорожденной» (Тере­щенко, 1973. С. 181).

Эти и некоторые другие, аналогичные им примеры, приведенные в настоящем параграфе (вспомните хотя бы описанный Ф. Роджерсом яркий эпизод начального периода его карьеры в «ИБМ»), по-моему, достаточно убедительно показывают, почему ориентация на челове­ка (эта, пожалуй, интегральная характеристика руково­дителя — «психотерапевта») способна обеспечить атмос­феру подлинного психологического комфорта в коллек­тиве, помочь людям осознать свою нужность в организа­ции, придать уверенность их действиям, повысить моти­вацию и трудовой энтузиазм.

Обращением к психотерапевтической функции заканчивается рассмотрение основного блока функций ру­ководства. Акцент, напомню, делался на их психологиче­ской стороне. И все же функциональный анализ деятель­ности руководителя нельзя считать завершенным. Осо­бая психологическая значимость некоторых ее аспектов диктует целесообразность продолжения этого анализа, выносимого, однако, далее в отдельные параграфы и да­же главы.

2.3. О КОММУНИКАТИВНОЙ ФУНКЦИИ ПОГОВОРИМ ОСОБО

Как уже отмечалось выше, часть функций руковод­ства (ввиду их особой значимости) рассматривается от­дельно, в других параграфах и главах книги. В частности, в настоящем параграфе речь пойдет о коммуникативно-регулирующей (или, более обобщенно, организационной) функции.

Я не случайно акцентирую внимание на организаци­онной стороне этой функции руководителя. Дело в том, что в ходе ее осуществления речь прежде всего идет о регулировании и координировании индивидуальных уси­лий членов социальной организации с последующейих трансформацией и переводом, если так можно выразиться, в единый упорядоченный (до известной степени, конечно) организационный процесс. Важнейшим сред­ством подобного «перевода» является коммуникация, ре­ализующаяся в организационных структурах преимуще­ственно в виде актов слушания, говорения, написания, чтения. Причем напомню (см. 2.1), что наибольшие вре­менные затраты в структуре коммуникативной активно­сти руководителя приходятся на устную речь.

Несколько слов о самом термине «коммуникация». Обычно коммуникация, применительно к практике ме­неджмента, определяется как «обмен мыслями или ин­формацией для обеспечения взаимопонимания» или в несколько иной формулировке как «передача информа­ции от одного человека другому независимо от того, спо­собствует она установлению доверия или нет» (Кунц, 0'Доннел, 19816. G. 332). Обе трактовки, как мне кажет­ся, не слишком противоречат друг другу. Во всяком случае, вряд ли можно усмотреть между ними существен­ные расхождения.

Когда мы говорим о коммуникации в управленче­ских системах, мы невольно имеем в виду ее участников — людей. Это обстоятельство подчеркивают Г. Кунц и С. 0'Доннел. «В связи с человеческим фактором,— пи­шут они,— коммуникацию следует рассматривать осо­бым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и кончая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей» (19816. С. 339).

Упомянутые авторы выделяют ряд важных областей (сфер) коммуникативного взаимодействия администра­ции (руководства) фирмы, предприятия и т. д. с персона­лом. К ним относятся: наем на работу (цель коммуни­кации в этом случае —убедить потенциального сотруд­ника в достоинствах работы на данном предприятии, а таюке получить определенное представление о новичке), ориентация (целью коммуникации в этой области явля­ется формирование у людей чувства знакомства с рабо­той и уверенности в ее достоинствах, раскрытие основ­ных принципов политики администрации и общей фи­лософии данной организации), функционирование (цель коммуникации — обеспечение сотрудников необходи­мой информацией об их рабочей функции и роли в ор­ганизации), индивидуальная оценка (посредством комму­никации руководитель сообщает подчиненному свою оценку его вклада в деятельность предприятия), личная безопасность (коммуникация позволяет предоставить работникам информацию о мерах и степени их безопас­ности в трудовом процессе), дисциплина (целью комму­никации является ознакомление работников с правила­ми и инструкциями предприятия таким образом, чтобы они могли лучше к ним приспособиться).

Разумеется, перечисленными сферами коммуникатив­ное взаимодействие руководителей и подчиненных, раз­вертывающееся в рамках той или иной социальной орга­низации, не исчерпывается. Достаточно обратиться хотя бы к области выработки и принятия организационных решений или к области разрешения всевозможных (в том числе и трудовых) внутриорганизационных конф­ликтов. Словом, коммуникативные потоки пронизывают все пространство жизни социальной организации. И, как считают специалисты, «коммуникация является основ­ным энергетическим вкладом, благодаря которому соци­альная система может существовать» (Кунц, 0'Доннел, 1981б. С. 358). Давайте же проследим теперь направлен­ность и некоторые особенности ее циркуляции.

В самом общем виде все коммуникативные потоки в организации (а речь прежде всего идет о деловой инфор­мации) можно разбить на два типа: горизонтальные (между равными по положению в организации работни­ками) и вертикальные (между работниками, находящи­мися на разных уровнях организационной иерархии). Последние в свою очередь подразделяются на восходя­щие (от рядовых работников к руководству) и нисходя­щие (от руководства к рядовым работникам) коммуни­кации.

Что касается горизонтальных потоков, то, согласно исследовательским данным (см.: Киллен, 1981), их эф­фективность достигает 90%, т. е. фактически, теряется или искажается где-то порядка 10% отправляемых сооб­щений. И эти в общем-го неудивительно, поскольку лю­ди, находящиеся на одном и том же организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег, находятся в курсе их рабочих проблем и легко ориентируются в содержании оперативной информации.

Совершенно иначе обстоит дело с эффективностью вертикальных коммуникаций. Возьмем, к примеру, нис­ходящие потоки.

Согласно данным, приводимым К. Килленом (1981), лишь 20-25% информации, исходящей из правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно по­нимается ими. Несколько больше такого рода «чистой» информации получает их непосредственный руководи­тель в ранге бригадира (в других случаях — мастера)..Ему удается стать обладателем примерно 30% неиска­женной информации. Количество аналогичной информа­ции, попадающей к начальнику цеха, не превышает 40%.

Однако еще более неблагополучное впечатление про­изводят восходящие коммуникации. По данным того же К. Киллена, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочи­ми. Между прочим, как сообщается в литературе (см.: Кунц, (О'Доннел, 19816), передача информации наверх осуществляется успешнее, когда подчиненные знают, что будет сделано с их работой, когда они используют об­щие с руководителем исходные материалы и когда руководитель легкодоступен.

Приводимые К. Килленом цифры информационных потерь, в вертикальных коммуникациях присущи, разу­меется, не только западным фирмам. Думаю, в не мень­шей степени они типичны и для отечественных пред­приятий, в связи с чем вспоминается такой случай.

В первой половине 80-х годов «Комсомольская правда» практи­ковала телефонные встречи в редакции газеты между ее читателями и разными известными а стране людьми. Тот или иной человек, нахо­дясь в редакции (время встречи сообщалось заранее), отвечал на во­просы читателей и просто всех интересующихся по телефону. Однаж­ды таким человеком оказался генеральный директор одного из про­мышленных гигантов столицы. Опубликованный затем газетой отчет свидетельствовал, что многие из звонивших были как раз работниками этого же предприятия. Людей интересовали разные вопросы: жилье, строительство детских дошкольных учреждений, реорганизация, зар­плата. Был даже такой курьезный эпизод: звонила находившаяся в дек­ретном отпуске и гостившая в это время в одном из сибирских горо­дов у своих родителей работница предприятия (на нем, кстати, тру­дился и ее муж). Женщина спрашивала у своего директора, когда же, наконец, она сможет переехать из общежития в собственную кварти­ру. Очевидно, выяснить этот вопрос у себя на заводе она не могла.

Интересно, что, закончив отвечать на вопросы, директор сказал, что стоит, повидимому, организовать нечто подобное в стенах вверен­ного ему предприятия. И действительно, однажды «телефонная встре­ча» там состоялась, о чем «Комсомолка» и оповестила потом своих чи­тателей.

Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций (а приведенный выше пример — наглядная тому иллюстрация) чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Начну с последних.

Плохое информирование людей о том, что происхо­дит (или должно произойти) в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руко­водства. На психологическом языке это означает неудов­летворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании (см. гл. 6). В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмон­тированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, пред­приятия.

Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи (нередко они касаются политики администрации), которые, как ржавчина, разъ­едают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного ро­да домыслами и выдумками, зачастую весьма далекими от действительности, и обостряя отношения между его членами. На фоне общей неустроенности и напряженно­сти жизни в обществе недостаток организационной ин­формации усиливает у людей состояние неопределенно­сти и тревоги (в том числе за свой завтрашний день).

Наконец, плохое информирование работников о про­цессах организационной жизни неизбежно ведет к паде­нию трудовой мотивации и морали, усиливает рост теку­чести рабочей силы, отражается на конечном производ­ственном продукте. Вот лишь два примера на этот счет.

По данным шведского психолога К. Броннера (см.: Свенцицкий, 1986), изучившего причины увольнения из больших компаний примерно 10 тыс. работников, одна из них состояла в недостаточной информированности людей, вызывавшей у них организационный стресс (след­ствием чего являлось увольнение).

Другой пример «идет» как бы от противного, пока­зывая, что может дать информирование работника о те­кущих результатах его труда в смысле роста производительности последнего. Оказывается, что, систематически информируя таким образом работника на протяжении одной только смены, можно повысить в целом ряде слу­чаев производительность его труда на 10-30% (см.: Свен­цицкий, 1986).

Ну а как отражается состояние внутриорганизационных коммуникаций на деятельности управленческого персонала? Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетель­ствуют о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций — этих кровеносных со­судов организационного организма. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.

Именно нечто подобное происходило с автомобиль­ной корпорацией «Крайслер» в пору прихода в нее Л. Якокки. Следующий пример рисует кусочек открывшей­ся ему картины: «В 1978 году она (корпорация.— Р. К.) походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компа­ния состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала ни­какого внимания на то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой систе­мы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совеща­ний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавля­ющий конструкторский отдел, не поддерживает посто­янной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе» (Якокка, 1990. С. 178-179).

Обращу внимание читателя еще на один чрезвычай­но существенный момент, касающийся коммуникатив­ных проблем менеджмента. Я имею в виду следующее.

Чтобы эффективно управлять, необходимо иметь пе­ред собой картину управляемого объекта. Специалисты (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) называют ее «образом предприятия». Создание такого рода образа и его по­следующая информационная презентация социальному окружению важны с точки зрения перспектив процвета­ния самой организации.

Вот что пишут по этому поводу в своем учебнике Г. Кунц и С. 0'Доннел: «Образ, которым предприятие обладает для его окружения, весьма важен. Само его бу­дущее может быть мерой успеха в этом смысле. Призна­ние этого факта объясняет размеры и стоимость дея­тельности и служб «по связям с общественностью». Важ­ность передачи по радио информации о том, что пред­приятие делает, что надеется сделать и почему оно специально предназначено делать именно эти вещи, вполне очевидна. Оно может романтизировать свою деятель­ность, подчеркивать свои масштабы производительности и т. п. Все это очень важно для улучшения возможностей предприятия привлекать новых сотрудников, покупате­лей, держателей акций, заинтересовывать студентов и ученых. Это можно сделать только с помощью коммуни­кативных средств» (1981. С. 341).

Итак, вряд ли кто рискнет оспаривать важность той роли, которую играют коммуникации в управленческом процессе. Но, как мы уже видели, информационные потери в вертикальных потоках весьма велики, а пример Л. Якокки довольно убедительно свидетельствует к тому же и о возможности серьезных горизонтальных наруше­ний. Что же мешает нормальному информационному обмену, иными словами, в чем причины плохих комму­никаций?

По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Свенцицкий, 1986), их несколько. Во-первых, недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается прежде всего представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал органи­зации (включая, кстати сказать, управляющих нижнего и среднего уровня) о положении дел в ней. Впрочем, встречается немало и менее рангированных руководите­лей, полагающих, что главное для подчиненных — бес­прекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что, если руководители, по данным исследований (см.: Киллен, 1981), ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность о состоянии дел в организации на последнее место, подчиненные приписывают этому фактору второй-гретий по значимости ранг.

Во-вторых, неблагоприятный психологический кли­мат в коллективе. Неприязненные, недоброжелатель­ные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин­формации, а порой умышленному ее искажению.

В-гретьих, личностные моменты. Имеются ввиду не­которые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчиненных) может привести к недоразуме­ниям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинно­му значению.

Другой пример влияния личностного момента — все­возможные стереотипы (т. е. упрощенные представления о чем-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Психологами выявлен целый ряд интересных феноменов стереотипизации в межличностном познании, отдельные из которых описываются в гл. 4.

Помешать продуктивному коммуникативному обме­ну способно и отсутствие у работника интереса к сооб­щаемой информации вследствие ее, скажем, монотонно­сти, тривиальности, однообразия и т. п.

В-четвертых, неполнота воспринимаемой информа­ции. На мой взгляд, это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно до­мысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому дает К. Килен: «Предположим, Билл Берне, прохо­дя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы пра­вы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему гро­зят неприятности. Он подумал даже, что его могут уво­лить. Однако в действительности управляющая по кад­рам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, все правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять» (1981. С. 79-80).

Следует сказать, что в неполноте сообщаемой инфор­мации чаще всего повинен отправитель. Иногда он опу­скает часть фактического материала, поскольку считает его достаточно известным участникам коммуникативно­го процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика поведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части информации умыш­ленно, в манипулятивных целях.

В-пятых, плохая структура сообщений. Речь идет о не­обходимости определенным образом организовывать сооб­щение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конк­ретность информации, особенности ее получателя. Замечу, что некоторые из этих вопросов рассматриваются в гл. 4.

В-шестых, слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования пока­зывают (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816), что на предприяти­ях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители — 60%. Необходимость повторения сообщений, таким об­разом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть зане­сена в блокнот или введена в память компьютера.