Качества, которыми должен обладать президент промышленной камлании (по мнению президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей промышленности)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие

Глава 1.

ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ

1.1. О терминах не спорят

1.2. Эффективность руководства: критерии оценки

1.3. Личность руководителя

1.3.1. Биографические характеристики

1.3.2. Способности

1.3.3. Черты личности

1.3.4. Менеджерские характеристики

1.4. Стиль руководства

1.4.1. Традиционный подход

1.4.2. Современные подходы

1.5. Авторитет руководителя

Глава 2.

ШТРИХИ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

2.1. Абрис проблемы

2.2. Функциональный анализ руководства

2.3. О коммуникативной функции поговорим особо

2.4. Руководитель в мире инноваций

2.5. Временной ресурс руководства

Глава 3.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ГЛАЗАМИ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА

3.1. Организационная культура

3.2. Коллектив с точки зрения социального психолога

3.2.1. Социальный контроль

3.2.2. Сплоченность

3.2.3. Лидерство

3.3. Решения рождаются в коллективе

3.4. Не забывайте о кадрах

3.5. Об эффективности еще раз

 

 

Глава 4.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ:

МЕТАФОРА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ

4.1. Предварительные замечания

4.2. Воспринимая друг друга

4.3. Искусство строить отношения

4.4. Дела и отношения

4.5. О «климатических возмущениях» или конфликтах, которые нас подстерегают

 

Глава 5.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РАКУРС

5.1. Вглядываясь в себя

5.2. Цели нашей жизни

5.3. Не уходите от стресса

 

Глава 6.

ЧЕЛОВЕК НУЖДАЕТСЯ В СТИМУЛАХ

6.1. Что нами движет

6.2. От потребностей к стимулам

6.3. Как поддержать собственную мотивацию

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Кто никуда не плывет — для тех не бывает попутного ветра.

 

М. Монтень. Опыты

 

Идея написания этой книги возникла у меня в ходе проводившихся на протяжении ряда лет учебных заня­тий с управленческим персоналом промышленных пред­приятий в разных уголках страны. Маршруты поездок пролегали в сравнительно небольшие индустриальные центры Севера, миллионные гиганты Урала и Поволжья, древние города европейского центра России.

Имея в своем распоряжении всего лишь 2—3 дня, я должен был в течение 20—24 часов интенсивной работы не только познакомить слушателей в доступной для них форме с основными достижениями психолого-управлен­ческой науки, но — и это, быть может, главное — про­будить у них понимание жизненной необходимости приобретения подобного рода знаний. Итог моих педа­гогических усилий оформился в лежащую теперь перед вами книгу. В чем же основной ее пафос?

Главное, к чему я стремился, — привлечь внимание читателя к психологическим, чисто человеческим аспек­там менеджерского труда, имея в виду как собственно деятельность менеджера, так и условия ее реализации. С этой целью в книгу, во-первых, широко включены мате­риалы отечественных и зарубежных специалистов из разных областей психологической науки; во-вторых, в ней использован ряд полезных, гуманистических по своей сути идей представителей весьма, популярной ны­не за рубежом неформальной школы менеджмента; на­конец, она насыщена психологически богатыми элемен­тами жизненного опыта выдающихся менеджеров совре­менности. Итак, от менеджмента технократического, безличного — к менеджменту гуманистическому, с человеческим лицом, таков, я бы сказал, основной пафос книги.

Несколько слов о структуре и композиции работы. Она состоит из шести глав. Первые две из них посвяще­ны главному действующему лицу в управлении — руко­водителю — и содержат психологический разбор основ­ных его личностных особенностей, важнейших управлен­ческих стилей, функциональный анализ повседневной ра­боты с людьми, а также описание средств оптимизации менеджерского труда.

В двух последующих главах речь идет о коллективе. Обсуждаются важнейшие его организационные характе­ристики, описывается ряд социально-психологических феноменов структурного и динамического плана, связан­ных с принятием решений, служебными и психологиче­скими взаимоотношениями людей, эффективностью функционирования. Знание их является существенным условием успешности управленческой деятельности, спо­собствует обретению руководителем психологической компетентности.

Наконец, в заключительных главах книги основное внимание уделено личности работника (рядового испол­нителя и руководителя) в социальной организации, включая и такие непростые для рассмотрения вопросы, как противостояние организационному и жизненному стрессу, поддержание мотивации к труду и жизни в целом и т. п. Содержащиеся в этой части материалы существенно дополняют сведения о личности руководителя, приводившиеся в начальных главах книги.

Признаюсь, я не стремился к исчерпывающему осве­щению всех аспектов психологической проблематики управления. Многое в выборе материала определялось такими факторами, как актуальность того или иного вопроса, степень его изученности и, конечно же, личное предпочтение автора. Вероятно, поэтому содержательно отдельные главы могут показаться тематически далеко угстоящими друг от друга. Подчеркну, однако, что связующим звеном проблематики, заявленной в каждой из глав, служит тема руководства, являющаяся для данной сниги сквозной и главной.

Книга выходит в очень непростое для нашей страны время, когда цена любого управленческого решения при­обретает особое значение, тем более, если оно касается человека. В связи с этим фактор управленческой компе­тентности руководителя, включая и психологическую ее сторону, становится едва ли не главным гарантом его профессиональной состоятельности. Хотелось бы надеять­ся, что настоящая работа послужит одним из источни­ков ее обретения.

Глава 1.

ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ

Выбор места работа! нужно начинать с выбора руководителя.

Г. Селье. От мечты, к открытию

Итак, каков же он, эффективный руководитель (ме­неджер)? В той или иной мере вопрос этот касается каждого из нас. Все мы работаем, и нам вовсе не безраз­лично, кто нами руководит. И не просто руководит, но еще — и эффективно.

А что значит — руководить эффективно? Вероятно, в ответах многих из нас на этот счет обнаружится немало общего. Тем не менее, учитывая контекст нашего обсуж­дения, давайте обратимся к данным психолого-управлен­ческой науки. Посмотрим, как ее представители тракту­ют понятие «эффективность руководства». Для дальней­шего разговора это весьма существенно: ведь речь-то в нем будет идти не о руководителе вообще, но об эффек­тивном именно.

Однако прежде — несколько слов о том, что понима­ется под терминами «руководство» и «лидерство». Они часто будут фигурировать на страницах этой книги, и важно не путать, как это нередко бывает, их между со­бой.

1.1. О ТЕРМИНАХ НЕ СПОРЯТ

О том, как трактовать руководство и лидерство, со­циальные психологи действительно давно уже не спорят. Все дискуссии по этому вопросу остались в прошлом. А чтобы легче было уяснить суть этих феноменов, определив, где между ними проходит концептуальный водораз­дел, прибегнем к следующему рассуждению.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер (вроде тех, что в свое время обна­ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Хотел бы обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы вы ни стремились стать лиде­ром (а это, что скрывать, мечта многих из нас), вы им никогда не станете, если окружающие не воспримут вас как лидера (чем это объясняется, вы узнаете в гл. 3). А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководи­тель нередко назначается на свой пост, независимо от то­го, воспринимают, его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологичёский. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руютводство, а руководитель ста­новиться лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. Но тут я вынужден сделать паузу.

Кажется, мы слишком удалились от темы, с которой начиналась глава, и следует возвратиться. А помните, о чем там шла речь? Правильно, об эффективности руководства. Вот и давайте рассмотрим ее теперь.

 

1.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА:

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, по­зволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемо­го им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих рассуждениях отражены, безусловно, поляр­ные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание, как активность самого руководителя, так и показатели эфективности возглавляемого им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства.

Кроме того, вряд ли правы те, кто стараются «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.

В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущиххарактеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «дея­тельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ёе оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены ре­зультаты труда и руководителя, и исполнителей» (1984. С. 41).

В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Прав­да, упускает при этом психологические критерии послед­ней. А ведь без них заключение о степени эффективно­сти руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой (деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.

Итак, когда мы говорим об эффективности руковод­ства, что, собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Анализ литературных дан­ных (см.: Китов, 1984; Кричевский, Рыжак, 1985; Свенцицкий, 1986; Синк, 1989) позволяет дать следующий, пока что, подчеркну это особо, предварительный ответ. Для большей наглядности он иллюстрируется рис. 1.

 

Рис. 1. Критерий эффективности коллектива (или руководства им)

 

Как видно из рисунка, в самом общем виде все воз­можные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические. К чис­лу психологических критериев (или, говоря научным языком, переменных) относятся: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководи­телями, условиями труда, заработной платой и т. д.); 6) мотивация членов коллектив (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллекти­ве); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

Несколькослов относительно непсихологических критериев эффективности. На рис. 1 они представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. Что же касается более дробного (покомпонентного) рассмотрения последней, то такой, анализ проводится в гл. 3. Там ответ на поставленный выше вопрос о критериях эффективности руководства, имея в виду непсихологическую их часть, носит гораздо более развернутый харак­тер.

Проведенное обсуждение позволяет уточнить, кто (с научной точки зрения) может считаться эффектив­ным руководителем. Не будем изощряться в поисках особых дефиниций. Вполне достаточно, на мой взгляд, следующего несложного определения: руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим (каким именно — см. выше и в гл. 4) психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Теперь наша задача — попытаться нарисовать психологический портрет такого руководителя. Причем лучше, пожалуй, начать с описания его личностной стороны.

 

1.3. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Научная картина личности чрезвычайно многообраз­на (см., например: Асмолов, 1990) и нуждается, понят­но, в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификаций личности в пси­хологии немало, причем нередко они довольно противо­речивы. В данном случае, т. е. применительно к личности руководителя, я воспользуюсь классификацией, предло­женной американским психологом М. Шоу (Shaw, 1971). Правда, с учетом специфики труда основного героя нашего рассмотрения — хозяйственного руководителя (менеджера) - эта классификация будет несколько расширена.

Итак, что же предлагает М. Шоу? Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Давайте в такой последовательности и остановимся подробнее на каждом из названных личностных «блоков».

 

1.3.1. БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколь­ко-нибудь значительное внимание этим характеристи­кам руководителей. Но все-таки сведения о некоторых из них встречаются в литературе. Я имею в виду возраст, пол, социально-экономический статус и образование ру­ководителей.

Рассмотрим прежде всего возраст руководителя. С ним связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководите­лю следует все-гаки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам известно на этот счет?

Имеющиеся литературные данные касаются в основ­ном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых экономически стран мира. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатыва­ющей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моло­же — 59 лет.

В ролях вице-президентов промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые люди. По ито­гам трех исследований, проведенных в Японии в конце 70-х — начале 80-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров со­ставил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций. Интересно так­же, что большинство (а именно — 66%) новых назначе­ний на высокие управленческие посты в японских ком­паниях происходит в возрасте от 50 до 56 лет, представ­ляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности.

И еще несколько любопытных цифр, приводимых упомянутым выше автором. Согласно результатам иссле­дования, проведенного по инициативе газеты «Нихон кейдзай симбун», средний срок пребывания в должности президента японской компании составляет 8 лет. При­чем большинство японских менеджеров такого ранга работают в одной компании свыше 30 лет (см.: Коно, JI-987).

Разумеется, в тех же японских фирмах встречаются и отклонения от общенациональных стандартов. Напримep, предельный возраст пребывания на посту президента электронного гиганта «Сони корпорейшн», как, между прочим, и на руководящих должностях многих аме­риканских компаний, ограничен 65 годами (см.: Морита, 1990; Якокка, 1990).

Что касается в общем-то солидного возраста капитанов японского бизнеса (в среднем в возрасте 70 лет), тo в этом нет ничего удивительного, если вспомнить о высокой продолжительности жизни японцев. Однако дело не только в этом. Заслуживает внимания сам факт пребывания на ответственнейших управленческих постах людей весьма немолодого уже возраста. Причем не просто сидящих в руководящих креслах (таких мы за прошедшие десятилетия насмотрелись у себя немало), но обеспечивающих высочайшую эффективность организационных систем (предприятий, учреждений, фирм и т. д.).

Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а мы знаем, что и у нас вво­дятся подобные ограничения на занятие ряда руководя­щих должностей (например, в высшей школе, науке и тд.), весьма серьезна, и, видимо, японцам удалось найти наиболее приемлемое на сегодня ее разрешение. Вот что думает на сей счет и в целом о проблеме Л. Якокка: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физи­ческого состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней зна­ет. За много лет он немало постиг... Если человек физиче­ски здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» (1990. С. 206).

Подчеркну один существенный момент в рассужде­ниях Л. Якокки. Возраст — это во многом опыт, считает он. Иными словами, возраст — не только природная, но в значительной степени и социально (и, добавлю, психо­логически) детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя. Кстати сказать, именно так рассматривают сегодня категорию «возраст» специали­сты (см, например: Головаха, Кроник, 1984).

Было бы, однако, большим заблуждением думать, что только чрезвычайно зрелый возраст (а значит, и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития пред­принимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности не­редко стояли очень молодые люди.

А. Морите, основателю и многолетнему шефу все­мирно известной «Сони корпорейшн», в день учрежде­ния фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролиум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму.

Но вместе с тем обратите внимание: А. Морита и А. Хаммер продолжали, великолепно работать и в очень не­молодом возрасте (а ведь А. Хаммер, к примеру, родился еще в прошлом веке).

Всего несколько лет назад, оглядываясь на прожитую жизнь, этот неутомимый предприниматель произнес весьма примечательные слова: «Если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество — вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что — второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других лю­дей, это значит, что мне придется больше трудиться» (Хаммер, 1988. С. 260).

«Ну, хорошо, — скажет читатель, — в принципе все возможно. Но разве много таких долгожителей, как А. Хаммер?»

Согласен, столь длинная активная жизнь — пока что удел очень немногих. Но вот 70-летний А. Морита — ку­да более доступный нашему пониманию пример. Или тот же Л. Якокка. Став в 36-летнем возрасте вице-прези­дентом (а затем и президентом) «форд мотор компани», второй по величине в мире автомобильной империи, он четверть века спустя приводит к триумфу корпорацию «Крайслер», бывшую незадолго до того буквально на гра­ни банкротства.

Но мы, кажется, слишком задержались на менедже­рах высокого ранга. А так ли уж часто нам приходится иметь с ними дело? Большинству из нас доступны ско­рее непосредственные, так называемые рядовые руково­дители. Те, с которыми приходится общаться изо дня в день и от которых наша судьба зависит иной раз в го­раздо большей степени, чем от обитателей «заоблачных» кабинетов. Что же интересного можно сказать о них, имея в виду проблему возраста?

Увы, должен разочаровать вас, читатель. Сколько-ни­будь значительных и, что не менее существенно, имею­щих самое прямое отношение к интересующему нас во­просу данных психолого-управленческая наука предоста­вить пока не может. Достаточно сослаться на справоч­ник по проблематике лидерства и руководства, написан­ный американским исследователем Р. Стогдиллом (Stogdill, 1974).

Этот фундаментальный труд с библиографией в 3500 источников содержит очень скромные результаты в ча­сти изучения связи возраста и руководства. Материалы включенных в него публикаций отвечают в основном на один вопрос: важен или нет фактор возраста для лидер­ства и руководства (замечу, что в английском языке тер­мин «leadership» часто употребляется в двояком смысле: и как «лидерство», и как «руководство»; конкретная ин­терпретация зависит от контекста рассмотрения). И нужно сказать, что выводы 2/3 использованных Р. Сто­гдиллом работ дают на этот счет позитивный ответ. Не­ясным остается другое — сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руко­водства.

Другая рассматриваемая мной биографическая ха­рактеристика личности руководителя — пол. Как и воз­раст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности, общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвое­нием и реализацией им ролевых стандартов поведения (имеются в виду мужская и женская роли), принятых в обществе, культивируемых в ближайшей микросреде личности, каковой является, например, семья, словом, во многом культурно детерминирована.

Должен заметить, что обсуждаемая характеристика привлекает в последние десятилетия все большее внима­ние со стороны специалистов, пытающихся вычленить особенности поведения мужчин и женщин в групповом процессе. Причем значительный интерес проявляется именно к моделям женского поведения. И это не слу­чайно.

Трудно отыскать область жизни современного обще­ства, где бы женщина не играла важной, иногда ключе­вой, роли. Президент, премьер-министр, руководитель крупной политической партии, дипломат, бизнесмен и даже министр обороны (вспомним Финляндию) — та­кой послужной список нашей современницы не может не впечатлять, хотя уже и не вызывает удивления.

Показательно, что даже в нашей стране, где право женщин на достойное место в общественно-политиче­ской жизни до последнего времени скорее декларирова­лось, нежели реализовывалось (мизерный процент жен­щин в парламенте — яркое тому свидетельство), недавно создана ассоциация женщин-предпринимателей.

А между тем пол традиционного объекта психолого-управленческой науки — руководителя, менеджера, как правило, мужской. Я сказал «как правило» и не оговорился. Все-таки исследователей (и, подчеркну это особо, исследовательниц) не могло удовлетворить сложившееся положение дел, и они постепенно накапливали факты относительно половых различий в моделях внутригруппового поведения людей, делая акцент на социальной активности последних. Давайте рассмотрим некоторые из этих фактов.

Согласно литературным данным (Hollander, 1983), в отдельных видах деятельности, требующих, в частности, от участвующих в них людей значительной речевой ак­тивности, женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко. В этом смысле показательны результаты наблюдений американских психологов Ф. Стродтбека и Р. Манна за процессом общения присяжных заседателей. Оказалось, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии, предшествующей принятию вердикта. Другая исследовательница Е. Эриз обнаружила, что при реше­нии дискуссионных задач в смешанных (по признаку по­ла) лабораторных группах мужчины являлись инициато­рами 66% всех коммуникативных актов в группе. Кроме того, в лабораторных же условиях выявлено, что в сме­шанных группах женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, доби­ваться этой роли.

Приведенные выше данные Б. Холландер (Hollander, 1983) склонен объяснять большей компетентностью мужчин в решении групповой задачи, а также их стрем­лением доминировать в группе в силу наличия опреде­ленного культурного стандарта поведения: от исполните­ля мужской роли ожидают и соответствующего поведе­ния. Подобного рода стандарты весьма своеобразно пре­ломляются в сознании людей, сказываясь, в частности, на особенностях интерпретации ими успешности действий лиц разного пола. Приведу такой пример.

Американский психолог Р. Райе с сотрудниками про­вел следующее исследование (Rice et al, 1980). Вначале у курсантов военной академии были выявлены установки относительно женщин (или, как сказали бы мы на жи­тейском языке, взгляды на них). Затем тех же курсантов для участия в лабораторном эксперименте разбили на группы из трех человек (все мужчины). Часть групп воз­главлялась курсантами-мужчинами, а часть — курсанта­ми-женщинами. В результате была зафиксирована следу­ющая любопытная закономерность. Когда успеха в ре­шении лабораторной задачи добивалась группа, возглав­лявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным, образом везению. Когда же такая успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способ­ностями, умениями).

Ну, а как в действительности обстоит дело? Существуют ли подтверждаемые научными фактами различия между мужчинами и женщинами в эффективности руководства?

Опираясь на результаты эмпирических исследова­ний, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, совер­шенно не подтверждаются данными. Как правило, ис­следователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отно­шениям между людьми; но это следовало бы рассматри­вать как плюс с точки зрения эффективности руковод­ства. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей» (Denmark, 1977. Р. 110—111).

Утверждение Ф. Денмарк в той его части, где речь идет о личностных чертах, все-таки выглядит несколько категоричным. Во всяком случае, по данным моей аспи­рантки Е. И. Шаровой, количественные характеристики личности мастеров ПТУ мужчин и женщин, выявленные опросником Р. Кэттелла (форма «С»), обнаруживали раз­личия по всем шестнадцати факторам, причем по не­скольким из них эти различия оказались статистически достоверными. Другое дело, что сколько-нибудь сущест­венная разница в показателях эффективности руковод­ства учебной группой со стороны мастеров-мужчин и мастеров-женщин Е. И. Шаровой не обнаружена.

Зато получает дополнительное подтверждение приве­денный ф. Денмарк факт, согласно которому женщины-руководители проявляют больший, сравнительно с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Я имею в виду материалы исследований другой моей аспи­рантки А. В. Маржиня, изучавшей эффективность руководства спортивными командами.

Было, в частности, показано, что тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей (т. е. способностей к пониманию людей, отношений между ними и т. п.), тем не менее он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса тренеров-женщин к взаимоотноше­ниям своих подопечных.

Ну, а вообще говоря, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок, даже если и не прибе­гать к официальной статистике, процент женщин-руко­водителей сравнительно с представительством на этом посту сильной половины рода людского. И к тому же, не знаю, согласится со мной читатель или нет, изначальная ориентация женщины (взятой, конечно, обобщенно), на мой взгляд,— все-таки скорее на эмоциональный климат в семье, нежели на менеджерство в социальной органи­зации.

В отличие от возраста и пола две другие биографические характеристики. руководителя — социально-экономический статус и образование — не нуждаются в специальном анализе на предмет выявления в них составля­ющих социального плана. И понятно, почему. Социаль­ная природа этих личностных характеристик совершен­но очевидна.

И статус и образование чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности (в частности, высо­кой), так и для успешного функционирования в ней. Сошлюсь прежде всего на материалы уже упоминавшегося выше справочника Р. Стогдилла (Stogdill, 1974).

В нем приведены данные 36 исследований, имевших целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководством, и данные 41 исследования, имевшего целью выявить связь между образованием и руководством. В первом исследовании было получено 94%, а во втором — 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, по данным этих исследований, руководители выступали как люди, достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.

Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверж­даются материалами других работ, написанных как спе­циалистами-исследователями, так и практиками-менед­жерами. Возьмем, к примеру, такую качественную ха­рактеристику руководителя, как образование.

То обстоятельство, что образовательный уровень иг­рает важную роль в менеджерской карьере, подчеркива­ют многие авторы. Так, по данным Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома (см. Коно, 1987). О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка, сам, кстати, получивший в знаменитом Принстонском университете степень магистра. Другой выдающийся американский менеджер Р. Макнамара, в разные годы своей блистательной карьеры возглавляв­ший «Форд мотор компани», военное министерство США при президенте Д Кеннеди, Международный банк реконструкции и развития,— профессор Гарвардской школы бизнеса (замечу, что он стал им еще до того, как достиг пика своей карьеры).

А. Морита подчеркивает необходимость владения ме­неджером не только разнообразными знаниями в обла­сти управления и бизнеса, но также и иностранными языками. И мы из газет, телевидения и радио узнаем, что многие бизнесмены, решившие начать дело в нашей стране, учат русский язык. Опубликованные недавно ин­тервью ряда финских предпринимателей (см.: Санталайнен и др., 1988) обнаруживают хорошее знание этими людьми специальной управленческой литературы (в част­ности, теоретических разработок американских авторов).

Я сослался на признанные международные авторите­ты, но должен сказать, что тенденция, подобная отме­ченной выше, постепенно набирает силу и в нашей стра­не. Например, лично мне встречались промышленные руководители (из числа довольно молодых), которые имеющиеся у них инженерные знания стремились до­полнить экономическими, поступив для этого на заочное отделение соответствующего вуза. Другой пример — уча­стившиеся в последнее время командировки хозяйственников руководящего ранга в западные школы бизнеса, включая и наиболее престижные из них типа Гарвард­ской. Сюда же можно отнести наблюдавшийся мной растущий интерес хозяйственных руководителей к пси­хологическим вопросам управления. Ну, а если сделать экскурс в не столь уж отдаленные времена, то вспомним, что последний раз конвертируемым рубль был в середине 20-х годов, когда под руководством, заметьте, вы­пускника Сорбонны Г. Я. Сокольникова в нашей стране была успешно осуществлена финансовая реформа.

Теперь несколько слов относительно роли социаль­но-экономического статуса личности как предпосылки реализацию себя в менеджменте. То, что подобный статус человека способен оказать серьезное влияние на развитие его менеджерской карьеры, вряд ли нуждает­ся в особой аргументации. Как остроумно заметил в свое время по этому поводу Ф. Фидлер, «один из наибо­лее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией» (Fiedler, 1961. Р. 180). Так что эмпирические данные, которые приводит Р. Стогдилл, подтверждают довольно тривиальную посылку. Другое дело, что иным выдаю­щимся менеджерам (тому же Л. Якокке, например), начинавшим свой путь с очень низкой стартовой пло­щадки, удавалось покорять затем высочайшие вершины. И в этом смысле путь наверх в менеджменте не зака­зан никому.