Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава

В-седьмых, отсутствие обратной связи. Фактор об­ратной связи, ввиду особой его значимости как для обес­печения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в це­лом, требует, конечно, отдельного о себе разговора.

Дело в том, что, не имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном под­разделении), о действиях, отдельных ее членов, руководи­тель вряд ли окажется в состоянии успешно решать сто­ящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности, и от ис­полнителей. Последние сообщают ему о том, как выпол­няются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т. п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т. д. Все это и составляет проявление обратной связи¹.

¹ Разумеется, обратная связь осуществляется не только по вертикали, как «сказано выше, но и по горизонтали — между занимающими примерно рав­ные организационные «этажи» работниками.

Впрочем, я обратился к наиболее поверхностным, так сказать, «дежурным» примерам. Но, как справедливо подчеркивает К. Киллен, обратная связь способна прини­мать разные формы. «Она может носить форму не толь­ко слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгля­да, хорошего обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе» (Киллен, 1981. С. 75). Отсюда понятно, сколь разнообразны могут быть проявления обратной связи в организационных систе­мах.

Выше я очертил вкратце значение обратной связи для успешного функционирования организации. Суще­ствуют, однако, специальные разработки этого вопроса. Учитывая несомненную его важность, я думаю, есть смысл несколько подробнее остановиться на содержа­нии упомянутых разработок, взяв за основу обобщаю­щие материалы Р. Албанезе и Д. Ван Флита (Albanese, Van Fleet, 1983).

Эти авторы представили ряд характеристик эффек­тивной обратной связи в организационном взаимодей­ствии. Вот основные из них: 1) эффективная обратная связь направлена на улучшение действий членов органи­зации; 2) эффективная обратная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи; 3) эффективная обратная связь обнаруживает тен­денцию к специфичности, довольно точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения; 4) эффективная обратная связь носит незамедлительный характер; 5) эффективная обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хо­рошо или плохо), сколько на изложении того, что дол­жно (или не должно) быть сделано; 6) эффективная об­ратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения рабо­ты; 7) эффективная обратная связь характеризуется свое­временностью поступления к работнику, давая ему воз­можность внести улучшения в свои действия; 8) для то­го, чтобы обратная связь была эффективной, члены орга­низации должны проявлять желание и готовность при­нять ее; 9) эффективная обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю; 10) эффективная обратная связь должна быть надежной.

Р. Албанезе и Д. Ван Флит подчеркивают, что добить­ся эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и открытости в отношениях между члена­ми организации и одновременного снижения организа­ционной дистанции (статусных различий) и несовмести­мости работников.

Речь, по сути дела, идет о важном условии продук­тивности обратной связи, которое К. Киллен называет «вниманием к людям». Нужно отдать должное этому ав­тору: он подмечает одну существенную особенность фун­кционирования обратной связи. Ее сигналы «часто по­ступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы контактируете. Научитесь за­мечать и понимать выражение глаз, интонации голоса и изменения положения тела. Внимательно прислушивай­тесь ко всему, что сказано, и думайте о том, что осталось невысказанным» (Киллен, 1981. С. 75). Как мы увидим далее (см гл. 4), эти рекомендации вполне согласуются с некоторыми фундаментальными положениями, вытекаю­щими из исследований в области психологии межлично­стного познания.

Установление благоприятных отношений с подчинен­ными помогает руководителю реализовывать и другое условие поддержания эффективной обратной связи, а именно подбирать конкретные способы ее применения. Считается (см.: Киллен, 1981), что наиболее подходящи­ми для них являются личная беседа (напомню, что на ее разновидности — «беседе руководителя и подчиненного о результатах» я подробно останавливался в 2.2) и общее собрание персонала. Причем в разговоре с людьми руко­водителю рекомендуется не ограничиваться дежурным вопросом: «Вы меня поняли?» На него, как правило, от­вечают утвердительно, даже если это не соответствует истине.

Людям часто кажется, что отрицательный ответ мо­жет характеризовать их в глазах руководителя далеко не лучшим образом подумает еще, что подчиненный туго соображает или недостаточно компетентен. Поэтому це­лесообразнее задать исполнителям дополнительные вопросы по существу дела или попросить их рассказать, как ими понята соответствующая информация. И вот здесь-то как раз и важен характер отношений, установившихся между руководителем и подчиненным. Теплота отношений, доверие к руководителю способны снять подчиненного естественное в таких случаях чувство настороженности, тревоги, побудить его к более открыто­му и правдивому разговору о текущих производственных проблемах.

Итак, мы рассмотрели ряд важных причин плохих соммуникаций. Читателю, если он включен в практиче­ский менеджмент, вероятно, есть на что обратить внимание. Но я хотел бы дополнить только что сказанное еще небольшой порцией полезной, на мой взгляд, ин­формации, касающейся своеобразия процессов общения в эффективно функционирующих организациях или, в герминах известных их исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, «образцовых компаниях». Несомненно, она имеет самое непосредственное отношение к вопросу о коммуникации.

Я начну с характеристики «образцовых компаний», данной им упомянутыми авторами. «Образцовые компа­нии,— пишут они,— представляют собой обширные се­ти неформальных открытых информационных каналов. Стереотипы поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом, и хаотическо-анархические свойства системы держатся под контролем просто благо­даря регулярности контактов и их существу (например, коллега общается с коллегой в искусственно созданной конкурентной ситуации)» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 163)¹.

¹ Справедливости ради замечу, что в более поздней своей работе Т. Пи­терс (Peters, 1988) отказался от термина «образцовая компания». Продолжая изучение большого бизнеса, он пришел к выводу, что в действительности та­ких компаний не существует, поскольку ни одна из них не застрахована oт неудач, переживая череду взлетов и падений.

В приведенной характеристике важнейшим элемен­том жизни «образцовой компании» выступает интен­сивность общения в виде многообразных форм инфор­мационного обмена. Совершенно очевидно, однако, что подобное «состояние» общения нельзя обеспечить сколько-нибудь жесткой регламентацией отношений, приведе­нием их в соответствие с формальными предписаниями организации. Практика «образцовых компаний» (а она, между прочим, есть отражение соответствующей поли­тики руководства этих компаний) подсказывает иной выход: он в обращении к неформальности.

Неформальность интенсифицирует общение, причем ее проявления, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Санталайнен и др., 1988), свидетельствуют о большой изобретательности управленческой мысли. Обратимся к конкретным примерам.

Так, в американской компании «Уолт Дисней продакшинз» каждый работник, начиная от президента и ниже, носит именную табличку с указанием только свое­го имени. Повсеместное, независимо от должности, об­ращение сотрудников друг к другу по имени можно на­блюдать и в стенах другой американской корпорации — «Хьюлетт Паккард» («ХП»). Оказавшись в администра­тивном центре корпорации «ИБМ» в Армонке (Нью-Йорк), вы не найдете табличек с указанием должности — ни на дверях комнат, ни на столах сотрудников. Здесь нет душевых, предназначенных только для управленче­ского персонала; то же самое касается стоянок для авто­машин и столовых. На многих японских предприятиях все служащие (от управляющего до рядового рабочего) носят единую униформу, обедают в одной столовой, пользуются одним туалетом и т. п. В финских компаниях практикуется обращение работников друг к другу на «ты», вне зависимости от занимаемой должности.

Т. Питерс и Р. Уотермен выделяют некоторые усло­вия, способствующие развитию неформального общения. Одно из них — так называемая «политика открытых дверей». Она означает, что руководство компании откры­то для рядовых работников, готово их выслушивать, от­вечать на их жалобы и иные обращения.

Здесь, кстати сказать, могу сослаться на лично мне известный аналогичный пример из практики отечествен­ного управления. В конце 70-х годов в связи с проведе­нием социально-психологических исследований мне дважды довелось побывать в стенах довольно популярно­го в нашей стране Тираспольского швейного объединения. Так вот, организационное поведение тогдашнего ди­ректора объединения В. С. Соловьевой в буквальном смысле слова можно было бы назвать «политикой от­крытых дверей». Последние в ее кабинете практически не закрывались (я пишу об известном мне периоде вре­мени): у нее не было жесткого расписания приема лю­дей и всегда, когда она бывала на месте и не проводила каких-либо совещаний, любой работник мог беспрепят­ственно обратиться к ней со своим вопросом Между прочим, тираспольцы, одни из немногих в отрасли, зара­батывали в те годы твердую валюту, продавая свои изделия на Западе.

Правда, говоря о «политике открытых дверей», стоит указать на одну любопытную тонкость, подмеченную на этот счет Ф. Роджерсом в поведении иных менеджеров: «...Если, несмотря на заявление начальника: "Двери моего кабинета открыты для всех", люди не идут к нему — значит он вкладывает в свои слова какой-то подтекст. Например, такой: "Вы только не принимайте мое при­глашение слишком всерьез"» (Роджерс, 1990. С. 89).

Другое условие неформальности общения — «выве­дение управления за пределы кабинетов». Управление такого рода в одних компаниях получило название «ви­димого управления», в других — «управления путем об­хода рабочих мест», в третьих — «управления путем хождения повсюду» (см.: Питерс, Уотермен, 1986. С. 163). В любом случае, однако, речь идет о выходе руко­водителей разных рангов на рядовых работников. Психо­логически это чрезвычайно важно, поскольку тем самым как бы подчеркивается значимость любого работника для социальной организации, он признается в качестве лица, от действий которого во многом зависит успех предприятия.

Замечу еще, что подчиненные вообще любят, когда к ним по какому-то вопросу обращается руководитель (я не имею, конечно, в виду какие-то карательные действия последнего). Причем это относится к любым подчинен­ным; и к рядовым служащим, и к управленческому пер­соналу. Как сказал мне однажды начальник цеха одного крупного химического комбината — участник моих се­минаров, «ворчишь, ворчишь на нашего генерального (директора.— Р. К.), а позвонит по какому-нибудь во­просу, приятно».

И выдающиеся менеджеры великолепно улавливают душевные порывы своих подчиненных. «Я всегда счи­тал,— говорит президент «Сони корпорейшн» А. Морита,— очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познако­миться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто не­возможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призы­ваю всех наших управляющих знакомиться со всеми подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете» (1990. С. 213).

Ему вторит Д. Огилви, основатель «Огилви энд ма­зер»: «Не вызывайте людей к себе в кабинет — это их пугает. Вместо этого отправляйтесь на их рабочие места. Это сделает заметным ваше присутствие во всем учреж­дении. Председатель правления, который никуда не хо­дит, становится отшельником, утратившим контакт со своими подчиненными» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 358).

Наконец, «выведение управления за пределы кабине­тов» тесно связано, на мой взгляд, с уменьшением уров­ней руководства организацией в целом Но разговор об этом еще впереди (см. гл. 3).

И еще об одном важном стимуляторе неформально­го общения — о его пространственной организации. Последняя достигается путем строительства или переоборудования рабочих помещений таким образом, чтобы увеличить непосредственные контакты между людьми. Вот только несколько примеров из практики американ­ских компаний: «фирма «Коринг гласс» установила эска­латоры (вместо лифтов) в своем новом инженерном кор­пусе, чтобы увеличить возможность контактов лицом к лицу... Сотрудник «Сити-бэнк» отметил, что в одном от­деле многолетний раскол между сотрудниками, заняты­ми учетными операциями и выдачей ссуд, был разрешен, когда вся группа разместилась на одном этаже и их сто­лы перемешались» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 164). «Новые здания «Интел» в Силикон-Вэлли были спроек­тированы так, чтобы обеспечить избыток небольших конференц-залов. Руководство хочет, чтобы люди там обедали, решали проблемы. В этих комнатах полно гри­фельных досок» (там же. С. 279).

Подобные пространственные реконструкции — не случайность, не прихоть администраторов. Они имеют под собой научно обоснованную базу. Так, согласно данным многолетнего изучения этого вопроса, проводивше­гося Т. Алленом, если люди работают на расстоянии 10 м. друг от друга, вероятность их общения между со­бой хотя бы раз в неделю равна лишь 8-9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25% (см.: Питере, Уотермен, 1986). А ведь из социально-психоло­гических исследований известно: частота контактов спо­собствует усилению неформальных отношений людей, их межличностному тяготению (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Свенцицкий, 1986).

Анализ коммуникативной функции руководства по­дошел к завершению. Надеюсь, все сказанное выше от­носительно интенсификации организационного общения, большего его перевода в форму неформального комму­никативного обмена будет воспринято читателем как именно одно из возможных направлений ее реализации. Ну, а в целом, как можно было убедиться, таких направ­лений немало. Впрочем, на этом разговор о коммуника­ции не заканчивается. В той или иной мере нам пред­стоит еще не раз возвращаться к, нему в других разделах книги. Правда, контекст обсуждения там будет несколь­ко иным.

2.4. РУКОВОДИТЕЛЬ В МИРЕ ИННОВАЦИЙ

Мысль о том, что мы живем в эпоху непрерывных нововведений, вряд ли способна потрясти читателя. Ав­тор, однако, и не ставит перед собой такой цели. Речь идет всего лишь о констатации пусть тривиального, но вместе с тем чрезвычайно существенного для понимания сути управленческого труда факта. Уже одним своим су­ществованием он побуждает нас задуматься над рядом явно непростых вопросов; какова роль руководителя в инновационном процессе, каково отношение к нему персонала, каковы пути эффективного внедрения инноваций в жизнь коллектива (организации), имея в виду, в частности, преодоление разного рода неизбежных в по­добных случаях барьеров?

Ниже я постараюсь ответить на эти вопросы, беря их в той последовательности, как они здесь представле­ны. По существу это и будет раскрытие инновационной функции руководства, но, подчеркну особо, главным об­разом со стороны ее психологического своеобразия.

Вначале, однако, несколько, так сказать, общих, пред­варительных слов о нововведениях. В мире их, вероятно, великое множество. Я же ограничусь здесь лишь крат­кой типологией организационных нововведений, кото­рую читатель при желании, а главное, наличии соответ­ствующего опыта легко, надеюсь, сумеет продолжить.

На мой взгляд, без особых затруднений можно на­звать, как минимум с десяток типов нововведений, отно­сящихся к различным областям организационной жизни: структурные, технико-технологического плана, связанные с кадровой политикой, оплатой и нормированием труда, введением прогрессивных форм организации труда, использованием новых видов сырья и выпуском новой продукции, совершенствованием (или коренным измене­нием) системы морального и материального стимулиро­вания людей, переходом к более эффективным формам хозяйствования, маркетинговым поведением и т. д.

При этом хочу обратить внимание на следующий су­щественный, с моей точки зрения, момент, касающийся как собственно организационных, так и любых других имеющих место в обществе нововведений. Традиционно их принято рассматривать как некое безусловно поло­жительное в жизни организации (или общества) собы­тие. Во всяком случае утверждения обратного толка в специальной литературе встречаются довольно редко. А между тем и исторический, и чисто житейский, повсед­невный опыт свидетельствует, что это далеко не так.

Отнюдь не все нововведения суть благо для людей, даже если и быть во благо — их предназначение. Чтобы прийти к такому выводу, вовсе не обязательно углублять­ся в исторические пласты, вполне достаточно, наверное, каждому из нас обратиться к событиям ближайшего де­сятилетия, принесшим немало «удивительных» (если не сказать гораздо жестче и грубее) новаций.

Я специально остановился на этом моменте потому, что за каждым нововведением, каким бы незначитель­ным оно ни казалось на первый взгляд, всегда стоят че­ловеческие судьбы. Волнуют ли они творцов обществен­ных инноваций? Пробуждают ли в них часто дремлю­щее чувство ответственности за принимаемые решения?

Но вернемся к главной теме нашего разговора — психологическим аспектам инновационной функции ру­ководства. Как мы условились выше, речь прежде всего пойдет об основном ее реализаторе — руководителе. Да­вайте посмотрим, что нам известно об этой его роли.

Начну с небольшого, но вместе с тем необходимого, на мой взгляд, замечания. Суть его в следующем. Вряд ли, говоря об инновационной функции, правомерно свя­зывать успешность ее реализации только с активностью любого отдельно взятого руководителя, безотносительно к общей философии и политике организации, конкрет­ным условиям ее жизнедеятельности. Именно последние, (т. е. спрос и предложение, конкуренция между произ­водителями товаров и услуг, борьба за потребителя и сферы сбыта и т. д.) определяют основные принципы и приоритеты организационной жизни, диктуют стратегию действий администрации.

Так вот, относительно только что сказанного замечу: необходимость инноваций в числе важнейших составля­ющих общей политики многих японских компаний подчеркивается содержанием их делового кредо (см.: Коно, 1987; а также гл. 3). Причем, обратите внимание, наряду с такими сугубо «рыночными» ценностями, как «хоро­ший продукт по разумной цене», «качество в первую очередь», «справедливая прибыль». И это вовсе не слу­чайное соседство — такова точка зрения специалистов, полагающих, что инновации в виде, например, «разра­ботки новых товаров или новых услуг на более приемле­мых для клиентов условиях представляют собой решаю­щий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке» (Хойер, 1990. С. 210). К подобному суждению можно только добавить, что и другие типы организационных нововведений из числа уже перечислявшихся мной в конечном счете «ра­ботают» на тот же самый рыночный эффект.

Именно требования сугубо экономического характеpa более всяких других причин обусловливают соответ­ствующую философию менеджмента, ориентирующую эффективных его представителей на вполне определен­ные стандарты инновационного поведения стремиться быть первым и, значит, предприимчивым; помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции — этой дви­жущей силе предпринимательства, а потому всемерный акцент — на совершенстве, качестве продукта; давать свободу действий творческим, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов, чьим усилиям нововведе­ния очень часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедрением в жизнь; уметь предвидеть возможные рыночные «колебания» и быть готовым в связи с этим к осуществлению внутриорганизационных перемен, ломке, в случае необходимости, сложившихся управленческих структур, выступая, по известной мета­форе У. Бенниса, своего рода «социальным архитекто­ром» (подробнее об этом см.: Питерс, Уотермен, 1986; Тичи; Деванна, 1990).

Каков же психологический пафос подобной направ­ленности инновационного поведения руководителя? Вкратце я бы определил его так: формирование (или, скажем, несколько мягче — развитие) у сотрудников, персонала мотивации инноваторов. То есть мотивации быть первым,, ощущать себя, по выражению Т. Питерса и, Р. Уотермена, победителем; мотивации поиска, созида­ния чего-то нового, более совершенного, рождающего у человека чувство первооткрывателя; мотивации содей­ствия процветанию своей организации, благодаря чему люди начинают воспринимать себя членами одной семьи; мотивации, побуждающей человека совершать по­ступки, ценность которых придает смысл его деятельно­сти и жизни в целом, а значит, способствует личностно­му росту.

Собственно, все это, как свидетельствует интересная подборка данных современной психологии, представлен­ная недавно Т. Питерсом и Р. Уотерменом (см.: Питерс, Уотермен, 1986; а также гл. 5, 6), в потенции имеется у большинства из нас. Весь вопрос состоит в том, как по­тенциальное перевести в актуальное. И хотя «образцо­вые компании» изрядно преуспели в поисках ответа, найдя во многих случаях впечатляющие решения (см.: Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; а также гл. 6), встречающиеся на этом пути рифы вряд ли стоит игнорировать.

Что я имею в виду, когда говорю о них? Всего лишь (но это, поверьте, отнюдь не мало) причины, ко­торые, заглушая наши многообещающие потенции, сплошь и рядом при столкновении с чем-то новым, вносящим изменения в привычный жизненный стереотип, побуждают нас к осторожности, вызывают опа­сения, провоцируют к неприятию и сопротивлению. Иными словами, речь пойдет о барьерах на пути внед­рения нового, барьерах, созидателем (или «носите­лем») которых является сам человек. Таким образом, как вы уже догадались, я перехожу к вопросу об отно­шении к инновациям персонала, подразумевая под ним не только рядовых служащих, но и управленче­ских работников.

Согласно точке зрения К. Девиса (см.: Киллен.,1981), взятой мной за основу настоящего анализа, причины со­противления людей организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личност­ные и социальные (или, лучше сказать, социально-психо­логические).

К числу экономических причин К. Девис относит, а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжи­тельности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной за­работной платы; г) боязнь интенсификации труда и со­кращения прогрессивной его оплаты. Словом, основу всех этих причин составляет боязнь потери (полной или частичной — в зависимости от обстоятельств) в заработ­ке, что и формирует у работника антиинновационную (порой весьма сильную) установку.

Перечисленные причины вряд ли нуждаются в спе­циальном комментарии. Скажу только, что безработи­ца, еще сравнительно недавно казавшаяся нам чем-то довольно далеким и абстрактным, в последнее время превратилась в реальный элемент нашей повседневно­сти. И ее призрак становится серьезнейшим фактором блокирования инноваций на разных уровнях социаль­ной структуры, в том числе и собственно организаци­онном.

Теперь относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному про­цессу. К. Девис называет следующие из них: а) восприя­тие критики современных методов работы как личной обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки ока­жутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению моно­тонности труда и уменьшению чувства собственной зна­чимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста ин­тенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий новов­ведений.

На мой взгляд, основным (и, пожалуй, наиболее об­щим) для подобного рода причин является сопротивле­ние личности обесцениванию, своеобразной социальной девальваций ее «Я», которую очень часто несет с собой инновационный процесс.

Представьте себя на месте профессионала, достигше­го высокого рабочего мастерства, имеющего хороший за­работок, уважаемого окружающими и уверенного в себе, своих возможностях. И вдруг, в связи с внедрением определенных нововведений (необходимость в которых, вполне возможно, вам не очень-то понятна, хотя администрацию это нимало не волнует), вы обнаруживаете, что прошлый ваш опыт не столь уж и многого стоит, что необходимо переквалифицироваться, т. е. попросту как бы вновь садиться за парту. А пока что положение ваше становится в какой-то мере неопределенным, вы теряете уверенность в себе, своих силах, ощущаете себя в происходящем каким-то «винтиком».

Ну, а если еще при этом вам где-то в районе пятиде­сяти? Понятно, что личное ваше отношение к нововведе­нию будет далеко не самым оптимистичным и вряд ли возбудит прилив энтузиазма претворять его в жизнь.

И наконец, о группе антиинновационных барьеров, носящих социальный (или, как я уже говорил, социаль­но-психологический) характер. К ним К. Девисом отне­сены: а) нежелание приспосабливаться к новому соци­ально-психологическому климату в коллективе; б) стрем­ление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведеий; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Нетрудно заметить, что большинство указанных причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы своего рода посягательства на его психологический комфорт, ущемление его личностной самоценности, зявляющиеся и в необходимости неожиданной смены привычной социально-психологической микросреды (т. е. рабочей группы), и в игнорировании администрацией ений рядовых сотрудников по поводу происходящего, в отсутствии должного информирования людей о смысле внедряемых новшеств.

Замечу, что причины личностного и социального характера имеют между собой немало общего, а в целом предложенная К. Девисом классификация содержит, как мне кажется, довольно обширный перечень антиинновационных факторов человеческого поведения. И тем не нее хочу сделать небольшое дополнение к ней, суть горого состоит в следующем. Приведенная выше классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы. Конечно, действие всех этих барьеров можно наблюдать и отечественных организациях. Вместе с тем своеобразие хозяйственно-экономической ситуации, с которой мы сталкиваемся повседневно у себя в стране, позволяет выделить ряд своих, так сказать, доморощенных причин сопротивления нововведениям или, по выражению А. И. Пригожина, невнедрения их. Большое число такого рода причин рассмотрено упомянутым автором в специальной работе (см; Пригожин; 1989). Поэтому я остановлюсь лишь на некоторых из них, наиболее типичных, на мой взгляд.

Так, А. И. Пригожиным в качестве одной из экономических причин невнедрения нового называется дешевая рабочая сила. Поскольку заработная плата большин­ства работников в нашей стране чрезвычайно низка, ав­тор полагает, что «даже при полной коммерциализации производства держать человека будет выгоднее, чем по­купать технику, а иметь больше людей в подчинении — рентабельнее, чем менять стиль управления, его методы и структуру» (Пригожин, 1989. С. 87-88).

Или такая, к примеру, прямо скажем, абсурдная причина торможения некоторых инноваций, как затратность, побуждающая хозяйственников преимущественно к дорогостоящим нововведениям: считается, чем больше предприятие затратит материалов, тем выше его эконо­мические показатели — реализация в рублях, тоннах.

Называет А. И. Пригожин и интересную, на мой взгляд, психологическую причину отторжения нового — неразвитость у многих наших работников достижительной мотивации, т. е. стремление ориентироваться скорее на избегание неудачи, чем на достижение успеха, боязнь риска, непредвиденных трудностей, зачастую низкий уровень притязаний и т. п.

К категории психологических причин относится и бытующая в сознании многих наших хозяйственников установка — «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику. Подобная установка сформировалась, понятно, не случайно. Однако порой ее действие приводит к курьезным (если не ска­зать — печальным) последствиям. Так, отечественные изобретения, дающие большой экономический эффект, нередко начинают внедряться в производство лишь по­сле того, как их осваивают зарубежом. Но в этом случае приходится уже стучаться в двери за рубежных фирм, расходуя огромные средства.

По-видимому, только развитие в нашей стране под­линно рыночных отношений (со всеми присущими ци­вилизованному рынку атрибутами) позволит в конце концов избавиться от этих и иных свойственных затратной экономике антиинновационных торможений.