Э. Атос. К поисках эффективного управления 5 глава

Будем, однако, справедливы. Сопротивление нововве­дениям имеет место и при высокоразвитой экономике, и причиной тому (я уже говорил об этом) во многом являются сам человек, особенности его психики (известная ее жесткость, ригидность, трудность ломки установившегося жизненного стереотипа и т. п.)¹. Кроме того, существенным условием возникновения антиинновационных барьеров является, по данным исследователей (см.: Киллен, 1981), характер межличностных отношений в рабочей группе (степень их благоприятности, стабильность связей и т. п.). Одним словом, психологический фактор обнаруживает себя в обсуждаемом случае достаточно сильно, правда, вектор его действия помечен на этот раз явно отрицательным знаком.

¹ Кстати сказать, проявлением международного по своему характеру психологического барьера нововведениям является так называемый синдром «ИНЗ» (изобретено не здесь), о котором пишут и наши (см; Пригожин, 1989) и зарубежные (см.: Морита, 1990) авторы. Суть его в ревности многих людей к инноваторам (например, профессиональных изобретателей к самоде­ятельным, высокопоставленных управляющих к генераторам идей из числа подчиненных, особенно молодых), а потому и игнорировании их предложе­ний. Эффект синдрома «ИНЗ» выражается не только в экономических потерях, он ведет также к значительным моральным, психологическим издержкам, результируясь нередко в подавлении творческой активности работников.

Итак (и тут мы переходим к третьему, обозначенно­му в начале параграфа, вопросу), каким же образом оп­тимизировать инновационный процесс, снимая или, по крайней мере, ослабляя возникающие на его пути раз­ного рода психологические препятствия? Давайте по­смотрим, что нам предлагает на этот счет современная психолого-управленческая мысль.

Современным разработчикам инновационной тема­тики (см., например: Питерс, Уотермен, 1986; Пригожин, 1989; Тичи, Деванна, 1990; Управленческие новов­ведения в США, 1986; Фостер, 1987) действительно есть что сказать по интересующему нас вопросу, и будет не­бесполезно прислушаться к их суждениям. Проследуем же вместе с ними по основным этапам инновационною процесса.

С чего начинается этот процесс? Прежде всего, ко­нечно, с выявления на первом этапе потребности орга­низации в нововведении, точнее, в каком-то определен­ном его типе (а нередко, как показывает опыт зарубеж­ных фирм и отечественных предприятий, и в нескольких видах одновременно). Такая потребность, если, опять-та­ки говорить о нормальной экономике, диктуется исклю­чительно рыночной конъюнктурой. Правда, справедливости ради следует заметить, что последняя, в свою оче­редь, нередко колеблется в зависимости от влияния мно­гообразных факторов жизни как конкретного общества, так и мирового сообщества в целом. Вот только два при­мера, иллюстрирующих эту мысль.

Один из них касается нашей внутренней жизни. Не­стабильность политической ситуации в стране, вспыхива­ющие в различных ее регионах на политической и национальной основе конфликты, неотработанность и проти­воречивость законов о предпринимательской деятельно­сти, неопределенность самого статуса предпринимателя в нашем обществе и т. п. в немалой степени блокирова­ли активность зарубежных инвесторов на нашем внут­реннем рынке, не желающих вкладывать свой капиталы в неизвестность. Понятно, что в проигрыше остаются отечественная экономика, российский потребитель.

Другой пример из международной жизни. Конфликт в Персидском заливе вызвал, по сообщениям печати, рост цен на нефть. А это, надо полагать, как не раз уже бывало во время нефтяных кризисов, послужит хорошим стимулом для разработки новых энергосберегающих тех­нологий, особенно в бедных природными энергоресурса­ми странах. В результате на мировом рынке в ближай­шие годы можно ожидать появления новых осветитель­ных приборов, потребляющих меньше энергии, генера­торов с более высоким коэффициентом полезного дей­ствия, электромобилей новой конструкции и т. д.

Но вернемся к этапности инновационного процесса. Итак, определен необходимый для данной организации тип нововведения. Кстати сказать, подобного рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производственного объединения.

Интересные сведения на этот счет, касающиеся, в ча­стности, крупных структурных нововведений в амери­канских корпорациях, приводят исследователи большого бизнеса Н. Тичи и М Деванна. Они называют таких руководителей-инноваторов «лидерами реорганизации» (см: Тичи, Деванна, 1990).

Однако только утвердиться в понимании необходимости организационных нововведений еще, что называется, полдела. Необходима решимость довести задуман­ное до конца, а это тяжелейшая задача. По крайней ме­ре именно так полагает специалист из консультативной фирмы «Маккинси» Р. Фостер, длительное время изучав­ший технологические нововведения. «Я и мои коллеги по «Маккинси»,— говорит он,— пришли к следующему вы­воду: даже когда высшие руководители осознают, что необходимо для того, чтобы остаться на ведущих позициях, лишь горсточка из них обладает желанием и способ­ностью действовать в соответствии с осознанной необходимостью. Лишь немногим из них присуща воля к пере­менам, и именно они провели свои компании через тех­нологические разрывы» (1987. С. 45).

Но, допустим, руководитель полон решимости дове­сти задуманное до конца. Что в таком случае необходи­мо предпринять в качестве следующего шага? Прежде всего, советуют нам специалисты (см.: Киллен, 1981), не­обходимо еще раз взвесить все «за» и «против», дабы убедиться, что предлагаемая идея действительно пра­вильная, здоровая и логичная. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора может, если позволяют условия, обратиться к мнению эк­спертов, и их суждения, несомненно, способны принести пользу.

Но вместе с тем вот что интересно с психологиче­ской точки зрения:, практика многих выдающихся ме­неджеров (см.: Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Тичи, Деванна, 1990; Якокка, 1990) свидетельствует, что целый ряд ключевых для жизни организации инноваци­онных решений они принимали (и делали это, замечу, безошибочно) зачастую вопреки взглядам организацион­ных специалистов. Впрочем, подчеркну, речь идет именно о выдающихся менеджерах, обладающих завидной остротой инновационной интуиции, способных к прин­ципиально новому видению традиционных проблем.

Предположим, однако, что решение, к которому пришел руководитель, еще раз возвратившись к анализу своей идеи, гласит, нововведению быть. В этом случае руководитель вступает во второй этап инновационного процесса. Теперь очень важно попытаться найти сторонников инновационной идеи, в особенности из числа влиятедьных в организации лиц, а также постараться пред­восхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности, из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. Кроме того, это можно выяснить и путем непосредственного общения с ними.

Исследователи (см., например: Тичи, Деванна, 1990), если речь идет о крупных структурных нововведениях, выделяют три важных элемента организационной жиз­ни, требующих, как они полагают, на данном этапе осо­бого к себе внимания со стороны «лидеров реорганиза­ции». Это, так называемая техническая система, вклю­чающая технические задачи управления, стоящие перед инноваторами. К числу подобных задач относятся: а) определение соответствующего набора производимых продуктов и предоставляемых услуг, а также рыночных ориентиров (или целей) для своей организации; б) созда­ние адекватной запросам рынка организационной струк­туры; в) построение эффективной системы управления персоналом, предполагающей «достижение соответствия между людьми и выполняемой ими ролью, определение критериев для выполнения разных организационных ро­лей, способа оценки деятельности персонала, разработку системы контроля, гарантирующих, что практика кадро­вой работы и. развития персонала удовлетворяет долгос­рочным кадровым потребностям организации, вытекаю­щим из ее стратегии» (Тичи, Деванна, 1990. С 85-86).

Дадее выделяется политическая система, т. е. поли­тика организации, а точнее, высшего ее руководства, свя­занная с а) распределением власти, т. е. ее централиза­цией в руках высших менеджеров или, напротив, децен­трализацией; б) достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными коалициями и подразделениями; в) рациональным использованием кад­ров, имея в виду назначение людей на руководящие по­сты, величину вознаграждений и критерии оценки пер­сонала.

Наконец, последняя обсуждаемая здесь система, с которой, по мысли Н. Тичи и М. Деванны, сталкивается менеджер-инноватор, характеризуется ими как культур­ная система. Речь в данном случае идет о философии управления конкретной организацией, тех ценностях, на которых она базируется, социализации работников (т. е. вращивании последних в соответствующую управленческую культуру) в соответствии с ними.

Должен заметить, что приведенная выше схема — отнюдь не плод размышлений кабинетных аналитиков, как это может, показаться иному читателю. Чтобы ее струировать, авторы проделали огромную работу, подвергнув внимательному рассмотрению инновационную деятельность ряда ведущих менеджеров США и Англии, возглавляющих многомиллиардные корпорации типа «Дженерал моторс», «Чейз манхэттен бэнк», «Дженерал электрик», «Крайслер корпорейшн», «Империал кемикл индастриз» и т. д. Так что, по-моему, есть немалый резон прислушаться к рекомендациям этих специалистов. А они, между прочим, касаются ряда важных моментов активности «лидеров реорганизации» на обсуждаемом этапе внедрения структурных нововведений, я в виду факт наличия трех указанных выше внутриорганизационных систем. Что же рекомендуют Н. Тичи и М. Деванна?

Исследователи совершенно справедливо додчеркивают, что деление взаимоотношений на «чисто» технические, политические или культурные (в соответствии с одноименными системами) носит довольно-таки условный характер. В действительности же мы имеем дело со смесью» этих отношений. Однако в аналитических целях подобное деление удобно и полезно.

Применительно к технической системе авторы рекомендуют инноваторам обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

На политической арене организации целесообразно в это же время провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей в организации и определение нахождения в них сторонников инноватора. Вот несколько конкретных шагов в этом направлении, предлагаемых авторами: а) выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для их осуществления; б) определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений; в) выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудни­ков; г) создать систему контроля для слежения за пере­менами в политической системе (см.: Тичи, Деванна, 1990. С. 166-167).

И еще один чрезвычайно важный момент работы «лидера-реорганизатора» в обсуждаемый период инно­вационного процесса. Я имею в виду создание им так называемого мотивирующего видения решения про­блем. То есть применительно, например, к преобразо­ваниям структурного характера имеется в виду «созда­ние видения более совершенной организации, воздей­ствие на людей с целью внушения им этой мечты», чтобы «показать людям образ того, что будет подтал­кивать их стремление вперед» (Тичи, Деванна, 1990. С. 100).

Руководитель-инноватор выступает в этом процессе как тончайший психолог, способный пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. А поддержание благоприятного эмоционального фона только усиливает мотивационный эффект. Тут я еще раз сошлюсь на мне­ние цитируемых авторов: «Если люди вовлекаются в формирование видения, то большинство из них находят в этом удовольствие, так как занимаются очень прият­ным делом — мечтами о новых днях» (Тичи, Деванна, 1990.С117).

Я не случайно уделил так много внимания раэбору действий руководителей в связи с крупными структурными изменениями в организации. Дело в том, что, как правило, они влекут за собой и массу иных нововведе­ний, затрагивающих и вопросы стимулирования, и тех­нологическое обеспечение, и маркетинговое поведение, вызывающих к жизни новые формы организации труда, и т. п. Так что макроновации, я бы сказал, тесно связаны с микроновшествами (если только нововведения в обла­сти технологии или оплаты труда вообще уместно отне­сти к категории «микро»).

Итак, рассматриваемый этап инновационного про­цесса (по счету, напомню, второй) заканчивается убеж­дением членов организации или, по крайней мере, боль­шинства из них (в том числе и авторитетных в коллек­тиве лиц) в необходимости обращения к определенному типу нововведений. Во всяком случае люди склоняются к мысли, что организация действительно нуждается в нем. Каковы же будут следующие шаги в интересующем нас направлении?

Дальнейшие этапы, описываемого процесса (прибли­зительно с третьего по шестой), как они видятся в свете имеющихся разработок (см., например: Управленческие нововведения в США, 1986), включают последовательно поиск, предварительный и окончательный выбор конк­ретного нововведения соответствующего типа, формирование в отношении него у исполнителей позитивных установок, принятие решения руководством о «запуске» этого нововведения, пробное, а затем и полное внедре­ние нововведения, использование полученного инноваци­онного эффекта.

Разумеется, описанная выше этапность инноваци­онного процесса в значительной мере условна. В од­них случаях и применительно к одним нововведениям она может быть сокращена, в других же случаях и в связи с другими нововведениями вполне допустимо еще большее ее развертывание. Какие-либо жесткие схемы и стандарты, думаю, вряд ли тут уместны. Хочу, однако, обратить внимание читателя на другое, а именно: на ряд моментов психологическою характера, способных самым серьезным образом оптимизиро­вать или, напротив, блокировать реализацию нововве­дений.

Прежде всего к вопросу о выработке у членов орга­низации позитивных установок относительно опреде­ленного нововведения. Здесь возможны, конечно, различ­ные методические приемы. Но, пожалуй, уместнее всего в данном случае обратиться к материалам одной экспе­риментальной психологической работы, проведенной бо­лее полувека назад в США под руководством знаменито­го немецкого психолога К. Левина (Lewin, 1947). Суть работы состояла в следующем.

Перед психологами была поставлена практическая задача — помочь изменить отношение покупателей к определенному виду пищевых продуктов — мясным консервам. Дело в том, что, в период второй мировой войны (пора описываемых событий) ассортимент све­жей мясной продукции в американских магазинах не­сколько оскудел. В то же время всевозможных мясных консервов имелось в достатке, но их плохо раскупали. Не помогала и реклама.

В этой ситуации психологи использовали два вариан­та работы с потенциальными покупателями (ими яви­лись домохозяйки), изъявившими добровольное согласие на участие в эксперименте. Были созданы эксперимен­тальные группы-численностью по 13-17 человек каждая. В одних группах читались лекции о пользе мясных кон­сервов и желательности их покупки; в других группах на ту же тему проводились дискуссии. Итогом работы явились значительно различавшиеся между собой результа­ты: в группах с лекционной формой убеждения позитив­ный сдвиг во мнениях имел место у 3% участников, в дискуссионных — у 32%.

Не вдаваясь в пространное психологическое объясне­ние этого факта, замечу только, что главная причина столь существенных различий состояла в характере усвоения членами экспериментальных групп убеждаю­щей информации. В первом случае (лекция) оно проте­кало пассивно, человек фактически не вырабатывал ни­какого конкретного решения, таковое ему просто пред­лагалось извне. Во втором случае (дискуссия) информа­ция осмысливалась активно, подвергалась обсуждению, и совпадающие мнения партнеров способствовали утверждению человека в правильности принимаемого решения.

Срабатывал, таким образом, групповой эффект при­нятия решений, о котором речь будет идти в следующей главе. Фундаментальный вывод из результатов этого науч­но-практического исследования, позднее подтвержден­ных не единожды, гласил: посредством групповой ди­скуссии (диалог, полилог) возможно гораздо эффектив­нее, нежели при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении.

Важную роль в инновационном процессе играют эф­фективные коммуникации. Люди должнй знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного нововве­дения. Они нуждаются в достоверной и полной инфор­мации. Только в этом случае возможно уменьшить их сопротивление новому, избежать ложных слухов и вся­ких домыслов, снизить силу организационного стресса.

Руководству же, в свою очередь, полезно иметь ин­формацию о том, как воспринимаются персоналом предлагаемые (а затем и вводимые) новшества, что ме­шает более успешному их внедрению, какие предложе­ния поступают от работников по поводу совершенство­вания инновационного процесса. Необходима, иными словами, наладка бесперебойной и адекватной обрат­ной связи.

Как показывает опыт уже известных «образцовых компаний», отлаженные коммуникации во многом уси­ливают инновационную активность персонала, способствуют новаторству. Т. Питерс и Р. Уотермен, давшие немало ярких описаний эффективного менеджмента, говорят о пяти существенных в этом отношении фак­торах: а) неформальности общения — «добивающиеся успеха поборники новых идей используют преимущест­венно неформальные каналы в противовес официаль­ным структурам организации» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 277); б) высокой интенсивности общения — например, ежедневные «без повестки и без протокола», «за кофе» и в тому подобных условиях встречи высших менеджеров компаний-инноваторов типа «Макдональдса» или «Кэтерпиллера»; в) поддержке интенсив­ного неформального общения материальными сред­ствами — специальное проектирование помещений (см. об этом в 3.3), оснащение их всем необходимым для обсуждения организационных проблем (вплоть до грифельных досок), строительство фирмами «загород­ных лагерей», т. е. расположенных вдали от шумных центров штаб-квартир, и т. д.; г) специальных програм­мах интенсификации взаимодействия, конечная цель которых институционализировать новаторство,— одна из таких программ под названием «Вольный сотруд­ник», принятая корпорацией «ИБМ», дает примерно четырем десяткам ее сотрудников (этим «мечтателям, еретикам, возмутителям спокойствия, чудакам и гени­ям») полную свободу действий в течение пяти лет, ста­вя перед ними, по словам Т. Питерса и Р. Уотермена, всего лишь одну задачу «потрясать систему»; д) весьма строгом контроле, порожденном системой интенсивкого неформального общения, хотя последняя не только не сдерживает нововведения, а, напротив, множит и рас­ширяет их,— в «образцовых компаниях», утверждают их исследователи, «вы не сможете слишком долго вести ка­кую-нибудь работу, без того чтобы уйма народу не нача­ла неформально интересоваться, как продвигается дело», тогда как в иных организациях с формально достаточно строгим контролем «вы можете израсходовать 5 млн долл., не согнув при этом еще ни одной железки, и ни­кто о том знать не будет до тех пор, пока вы правильно и своевременно заполняете отчетные формы» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 282).

Вряд ли можно ожидать успеха от внедрения того или иного нововведения, если дела с психологическим климатом в организации обстоят неблагополучно, т. е., скажем, высока конфликтность и низка сплочен­ность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабиль­на общая обстановка в коллективе и т. п. И хотя спе­циально о психологическом климате будет говориться в отдельной главе (а именно в гл. 5), здесь я должен подчеркнуть, что состояние этого феномена коллектив­ной жизни есть один из важных индикаторов готовно­сти того или иного учреждения, предприятия и т. п. к восприятию планируемых администрацией нововведе­ний.

Но представим себе, что в некоей организации вели­колепный психологический климат, отлаженные комму­никации и при этом администрацией представлен сотрудникам четкий поэтапный (да к тому же подготов­ленный высококвалифицированными специалистами) план внедрения новшеств. Достаточно ли этого, чтобы успех инновационного процесса был обеспечен? Если об­ратиться к материалам изучения «образцовых компа­ний», вероятен отрицательный ответ. Чего же в таком случае, имея в виду психологический аспект проблемы, не хватает еще?

А не хватает прежде всего вот чего (или, забегая впе­ред, вот кого). Мы забыли о мощном двигателе нового — энтузиасте. Зато капитаны большого бизнеса помнят о нем хорошо.

Т. Питерс и Р. Уотермен сообщают об интересном исследовании, проведенном фирмой «Техас инструментс» («ТИ»). Было рассмотрено примерно 50 послед­них случаев успеха или неудачи с новыми видами про­дукции. Как оказалось, одно любопытное обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи. По заявлению одного из менеджеров «ТИ», «всегда, без единого исключе­ния, отсутствовал движимый собственной волей энтузи­аст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы при­нуждали за него взяться» (1986. С 258).

А вот данные на этот счет, собранные самими анали­тиками «образцовых компаний». Они, среди прочего, де­тально изучили 24 важные деловые инициативы пример­но дюжины крупных компаний в США и Японии. «Здесь опять-таки роль энтузиаста была, как выяснилось, решающей. В 15 из 24 рассмотренных случаев был до­стигнут успех, а из них в 14 определенно вырисовывает­ся фигура подвижника, тогда как из девяти неудач толь­ко три приходятся на долю начинаний с участием энту­зиастов... К нашему удивлению,— замечают авторы,— данные по Японии и США оказались схожими. Мы ожидали, что не удастся обнаружить много энтузиастов-одиночек в японской среде, которая, как принято счи­тать, отличается большой степенью коллективизма. Од­нако 100% (шесть из шести, случаев) японских успехов были получены с участием энтузиастов, а три из четырех неудач — при их отсутствии» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 258).

Одно небольшое отступление от затронутой темы. Мы все время говорим о роли энтузиаста в инновацион­ном процессе, но, кажется, стоит все-таки выяснить во избежание кривотолков, кто же он такой, этот самый энтузиаст, как понимается он исследователями «образцо­вых компаний». Их точка зрения лишена романтики: «Энтузиаст — это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант. Может даже оказаться, что он украл идею. Но прежде всего он практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результа­та» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 262).

В общем, если прибегнуть к приводимой теми же ав­торами терминологии их соотечеетвенника Т. Левитта, энтузиаст вовсе не обязательно—творец, т. е. человек, выдумывающий новые вещи, но обязательно— новатор, т. е. человек, делающий новые вещи.

Разумеется, энтузиасты нуждаются в поддержке. В «образцовых компаниях» они получают ее сполна, а формы, в которых она выражается, довольно разнообразны. Помощь приходит в виде свободы действий, иногда очень значительной (хотя, справедливости ради, замечу, не совсем полной) Иначе, по-видимому, нельзя. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития,— считает один из высших в прошлом менеджеров «ИБМ» Ф. Роджерс.— Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собствен­ный стиль — свободное и естественное проявление своей индивидуальности» (1990. С 248).

Но вместе с тем эффективно действующий организа­ционный контроль в виде, например, того же нефор­мального общения или отработанной системы верти­кального подчинения позволяет руководству надежно держать в поле зрения действия подчиненных. И в этом смысле, как замечает Ф. Роджерс, «каждый сотрудник «ИБМ» является предпринимателем, работающим в рамках организационной структуры компании» (1990. С. 249).

Впрочем, поддержка энтузиастов может осущест­вляться и в иных формах: в виде материальных и чисто символических вознаграждений, в создании условий для объединения людей в самодеятельные бригады и поиско­вые группы и т. д.

И еще на три существенных, на мой взгляд, условия оптимизации инновационного процесса хочу (хотя бы конспективно) обратить внимание читателя (прежде всего, конечно, практика). Во-первых, следует помнить, что нововведения успешнее и быстрее всего реализуют­ся в сравнительно небольших организационных струк­турах. «Лучшие компании пришли к выводу, что имен­но их небольшие, а не крупные предприятия дают выс­шую эффективность» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 340). Имеются в виду предприятия численностью в 500 (что считается едва ли не оптимальным вариантом) — 1000 человек.

Во-вторых, практика «образцовых компаний» убе­дительно свидетельствует в пользу развертывания внутренней конкуренции в них. Речь идет о соперниче­стве в разработке определенного продукта между не­сколькими подразделениями или группами одной орга­низации, одновременно решающими одинаковую про­изводственную задачу. Хотя подобный подход сопря­жен с большими издержками на дублировании работ и человеческими столкновениями, выгоды его, полага­ют специалисты, многообразны, «особенно в том, что касается преданности делу, новаторства и конечного, обобщающего результата — доходов» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 276).

В-третьих, активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам. Подобной точки зрения придерживаются менеджеры многих эффектив­ных компаний, и это отнюдь не случайно. Ведь те же са­мые энтузиасты затрачивают массу усилии для достиже­ния поставленной цели и зачастую достигают ее далеко не с первой попытки, претерпевая на пути к успеху не­мало неудач. Об этом следует помнить и к этому необходимо готовиться: бездефектно функционирующие ком­муникации, постоянно осуществляемый диалог как меж­ду самими исполнителями, так и (особенно) между ис­полнителями и руководством помогут избежать крупных провалов, вселят оптимизм.

Ив заключение несколько слов о личностных осо­бенностях реализаторов инновационного процесса,имея в виду и руководителей и подчиненных. Согласно литературным данным (Управленческие нововведения в США, 1986), одни из присущих нам личностных и про­фессиональных особенностей способствуют лучшей восприимчивости организационных нововведений, вызывая позитивное отношение к ним и стремление к продук­тивной внедренческой работе, тогда как другие могут выступить в роли своего рода антиинновационных барьеров.

Применительно к руководителям считается, что та­кие их характеристики, как склонность к риску, заинте­ресованность в служебном росте, высокий профессиона­лизм, установка на нововведения, явятся безусловным фактором инновационной активности. Сложнее, однако, обстоит дело в случае последствий влияния некоторых других характеристик, например, пола, возраста, места в организационной иерархии, идеологии (консерватор, ли­берал). Здесь данные гораздо противоречивее. Скажем, известно, что женщины конформнее мужчин, в силу чего и более осторожны. Вместе с тем возможны и обратные примеры: деятельность М. Тэтчер на посту премьера — один из них. То же самое, если вы помните, относится и к возрасту руководителя (см. 1.3.1). Ну а кто берется до­казать, что консерваторы менее предприимчивы, чем ли­бералы? Судя по экономической политике консерватив­ных правительств США, Японии, Германии, скорее утвердишься в обратном мнении.

Что же касается характеристик персонала (исполни­телей), то для успешного проведения инновационной по­литики важны: образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс переподготовки кадров), инфор­мационные контакты и осведомленность людей (т. е. по­лучение ими адекватной информации о нововведении), мотивация к нововведению (предполагается внедрение руководством упоминавшихся выше стандартов иннова­ционного поведения, опора на мотивирующее видение решения проблем, обращение к соответствующим стимулам и т. д.).

И на этом, я думаю, можно закончить разговор об управленческих инновациях. Но с завершением анализа повседневных дел руководителя не будем пока спешить. Еще один небольшой штрих стоит, по-моему, все-таки нанести. А потому давайте продолжим наше обсужде­ние, меняя, однако, ракурс взгляда на исследуемый предмет.

2.5. ВРЕМЕННОЙ РЕСУРС РУКОВОДСТВА

Итак, от руководителя, если он хочет быть эффектив­ным, требуется, как мы уже видели, очень многое Но как все это осуществить, каким образом оперативно охватить массу текущих дел, реализуя, в частности, набор управленческих функций (и не только, замечу, психоло­гического содержания), и при всем при том не утонуть в их водовороте? Где в конце; концов взять для этого вре­мя? Ведь в сутках всего лишь 24 часа.

Подобные вопросы волнуют многих руководителей. Сужу как по собственному опыту работы с ними, так и по данным, представленным специалистами (см, напри­мер: Ниссинен, Воутилайнен, 19.88). Но особенно беспо­коит современного руководителя нередкий в его прак­тике дефицит времени. Беспокойство, конечно, вполне оправданное, ибо, по справедливому замечанию исследо­вателей данного вопроса, «от других ресурсных факто­ров время отличается прежде всего тем, что его нельзя запасти впрок. Время расходуется непрерывно, оно — категория необратимая» (Ниссинен, Воутилайнен, 1988. С. 21).