Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава

Разумеется, было бы неверно утверждать, что группо­вое решение задачи всегда предпочтительнее и эффек­тивнее индивидуального. Вполне вероятны и обратные случаи. Именно так подходит к этому вопросу в контек­сте анализа соучаствующего руководства американская исследовательница Р. Кантер (Kanter, 1982). По ее мне­нию, групповая работа дает больший, эффект в тех случа­ях, когда позволяет: 1) привлечь новые источники зна­ний и опыта, например, в лице рядовых служащих; 2) достичь сотрудничества, умножающего усилия отдель­ного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов; 3) участвовать в обсуждении проблемы всем, кто считает себя в ней компетентным; 4) вырабатывать согласие по спорным вопросам, проблемам, идеям; 5) увеличить число приверженцев принимаемого реше­ния за счет предоставления им возможности влиять на него; 6) предпринять более широкое творческое обсуж­дение и решение проблемы, обычно трудно осуществляе­мое с помощью традиционных средств; 7) сбалансиро­вать интересы отдельных лиц или преодолеть их сопро­тивление необходимым переменам; 8) избежать непро­думанных действий и изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений; 9) обеспечить людей необходимыми ресурсами для более глубокого осмысле­ния проблемы; 10) дать людям возможность посред­ством соучастия в выработке решений приобрести но­вые знания, навыки, перспективы, установить новые кон­такты и т. д.

Вместе с тем в целом ряде случаев участие группы в рассмотрении проблем не сопровождается позитивным эффектом. Р. Кантер считает, что это происходит, когда: 1) один человек (например, руководитель) обладает го­раздо большими познаниями в предмете обсуждения, нежели другие члены группы, и последние с этим вполне согласны; 2) решение, по сути дела, заранее принято ру­ководителем, находящим его единственно правильным; 3) решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей; 4) предложенная к обсужде­нию проблема, по сути дела, никого не волнует; 5) нет времени для развертывания дискуссии; 6) собравшиеся люди охотнее и продуктивнее работают в одиночку; 7) предназначаемую к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группо­вого обсуждения.

Как я уже говорил, представление Р. Кантер сообра­жения «за» и «против» резонности группового рассмот­рения проблем — следствие анализа соучаствующего (буквально — партисипативного) управленческого стиля. Однако на этот счет имеется также немало данных, по­лученных в социально-психологических исследованиях, специально посвященных изучению феноменологии при­нятия групповых решений (см., например: Козелецкий, 1979; Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991). На некоторых из них уместно, думаю, остановиться не­сколько подробнее.

Вначале об отдельных позитивных моментах группо­вой дискуссии. Один из них заключается в том, что след­ствием дискуссии может явиться принятие группой бо­лее рискованного (или, скажем так, радикального) реше­ния. Называется несколько причин, вызывающих подо­бный групповой эффект во-первых, влияние лидера, ча­сто более других партнеров по группе тяготеющего к риску; во-вторых, размытость ответственности за прини­маемое решение, поскольку члены группы нередко склонны полностью или частично перекладывать ответ­ственность за делаемый выбор на плечи коллег. Кроме тоге, в западном обществе (а исследования «сдвига ри­ска» в основном проводились именно там) риск вообще является культурной ценностью и иго демонстрация — одно из средств повышения личностью собственного со­циального статуса (хотя бы всего лишь в масштабе ма­лой группы).

Назову и другой позитивный момент групповой ди­скуссии (или, если квалифицировать ее более обобщенно, групповой работы в целом). Она очень часто (правда, не обязательно всегда) способствует значительному эмоцио­нальному возбуждению участников и росту их мотива­ции к групповой деятельности.

Кроме того, не следует забывать, что при наличии со­ответствующей организации дискуссия позволяет ее уча­стникам повысить качество принимаемых решений. Так происходит, например, при введении в дискуссию пра­вил, используемых обычно при процедуре «мозгового штурма»: члены группы имеют право предлагать любые решения проблемы, выдвигаемые идеи запрещается кри­тиковать, каждому члену группы разрешается использо­вать, развивать идеи любого из партнеров.

В то же самое время, как нам уже известно из мате­риалов предыдущего параграфа, групповое поведение (а принятие решений — одна из его разновидностей) сопровождается порой весьма неприятными эффектами. Так, в чрезмерно сплоченной и потому пропитанной ду­хом конформности (именно в худших ее проявлениях) общности людей легко развивается феномен группового единомыслия. Его симптоматика, описанная И. Дженисом (Janis, 1983), характеризуется следующими призна­ками: 1) иллюзией неуязвимости, разделяемой большин­ством или всеми членами группы, следствием чего явля­ются излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску; 2) коллективным стремлением дать рациональное объяс­нение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения; 3) безусловной верой в испове­дуемые группой принципы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимае­мых решений; 4) стереотипным взглядом на соперников (другие группы) либо как обладающих слишком негатив­ными чертами, чтобы вступать с ними в какие-то перего­воры, либо как очень слабых или глупых, чтобы удер­жаться от соблазна воспрепятствовать достижению ими своих целей; 5) открытым давлением на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов, требованием от них лояльности; 6) самоцензурой членов группы, их готовностью минимизировать собственные со­мнения и контраргументы, касающиеся групповых реше­ний; 7) иллюзией единодушия относительно оценок, мне­ний, согласующихся с точкой зрения большинства; 8) по­явлением самозваных охранителей группового духа — людей, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое ими чувство удовлетворенности принимаемыми решениями.

Вполне вероятно, личные переживания членов груп­пы, склонных к подобному единомыслию, будут окраше­ны в радужные тона и их самоудовлетворение только возрастет. Но что касается качества групповых решений, иллюзий на этот счет питать, конечно, не приходится. Вряд ли они (решения) будут продуктивны.

Что же следует предпринять, чтобы ослабить влияние этого, прямо скажем, малосимпатичного явления или но мере сил и возможностей вообще предупредить его за­рождение?

Прежде всего важно не создавать почву, удобную для его возникновения. Руководитель, насаждающий в кол­лективе стандарты единообразия, пусть пеняет на себя. Но если вы, как руководитель, поощряете в коллективе разномыслие, стимулируете критические отношение со­трудников к предлагаемым решениям, не глушите голос меньшинства, а в острых ситуациях обмена мнениями способны в интересах дела занять нейтральную позицию — в таком случае феномен группового единомыслия вам не страшен. Впрочем, есть и другие приемы борьбы с ним. Например, включение в процесс выработки реше­ний независимых специалистов, не являющихся членами данной группы, или передача уже принятого решения на суд независимых экспертов и т. д.

Хотя принятие группового решения — процесс, не­сомненно, коллективный, в связи с ним возникает, одна­ко, ряд вопросов, затрагивающих интересы отдельных его участков. Например: как быть с уже принятым ре­шением, если вам оно не очень нравится? Или: как дол­го может тянуться обсуждение проблемы? Когда от рас­суждений и размышлений следует переходить к практи­ческим действиям?

Давайте посмотрим, что думают по этому поводу практики, т. е. сами менеджеры. Их мнения, пожалуй, лучший способ ответа на поставленные вопросы. Тем бо­лее что нашими собеседниками будут выдающиеся пред­ставители делового мира.

Первое слово— А. Морите. Он считает, и его мнение согласуется с точкой зрения ученых (см.: Коно, 1987; Оу­чи, 1984), что управление японской компанией осуществляется на основе консенсуса. Это значит, что имеющие­ся противоречия между сторонами устраняются путем переговоров до голосования, которое носит затем, как правило, единогласный характер.

«Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании часто требует много времени на подготовительную работу, и зачастую этот консенсус формируется сверху вниз» (Морита, 1990. С. 275).

Итак, решение базируется на выработке консенсуса, но обратите внимание: высшее руководство держит ини­циативу в своих руках, и это, на мой взгляд, позитивный момент, позволяющий вводить организационный про­цесс в определенные управляемые рамки. Причем прин­цип консенсуса активно используется не только япон­скими компаниями, он принят на вооружение и рядом западноевропейских и американских фирм (в частности в той же «ИБМ»).

Правда, по данным У. Оучи (1984), принятый на За­паде метод группового принятия решений более форма­лен, стандартизован и предназначен к реализации не­большой частью людей (обычно восемь-десять человек). В японской же организации в обсуждении принимаемо­го решения участвует каждый, кого могут коснуться его последствия.

Кстати, У. Оучи особо подчеркивает роль информи­рования людей о принимаемом решении, говоря, что по­рой не столько важно само решение, сколько осведом­ленность о нем людей и их готовность благодаря нали­чию соответствующей информации его поддерживать. По мнению исследователя, оперируя информацией, можно провалить самое «лучшее» решение, точно, так же, как и заставить прекрасно действовать самое «пло­хое» (см.: Оучи, 1984).

Кажущийся не столь рациональным (как у западных партнеров) и весьма медленно (по американским мер­кам) разворачивающийся процесс принятия групповых решений, каким он предстает в японском воплощении, содержит вместе с тем очень важный элемент психологизации, деформализации организационных отношений. Вот что говорит по этому поводу А. Морита: «Американ­цы гордятся своей рациональностью в принятии своих деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение че­ловеческого фактора. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает мо­ральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует при­нимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место понима­нию» (1990. С. 279).

Но, допустим, консенсус достигнут, решение приня­то. Казалось бы, незамедлительно должна последовать его реализация. Увы! Часто ли мы наблюдаем нечто подо­бное в повседневной нашей жизни? И ведь что интересно: нередко барьеры на пути реализации принятого ре­шения создают как раз те, кто участвовал в его выработ­ке, был с чем-то несогласен, но затем после долгих об­суждений дал все-таки «добро» на окончательный вари­ант.

Ну, а как обстоят в этом отношении дела в «образ­цовых компаниях»? И вновь говорит А. Морита: «Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы,— для японцев характерно, что все работники компании отдают все си­лы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкции, что можно иногда наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого состояния трудно» (1990. С.275).

Да, достичь такого состояния нелегко; с А. Моритой, безусловно, следует согласиться. Тем более что нетрудно представить себе ситуацию, когда высокорангированный руководитель, имея точку зрения, отличную от мнений многих других руководителей, вынужден будет следовать принятому коллективному решению. По сло­вам Ф. Роджерса, за время работы в «ИБМ» ему не раз приходилось оказываться в подобном положении и у него сложилось твердое убеждение, как в таких случаях поступать.

«Если я участвовал в процессе принятия решения, то я, разумеется, отстаивал свою точку зрения. До тех пор, пока решение не принято, я делал все от меня завися­щее, чтобы убедить других в своей правоте. Но раз уж решение принято, даже если восторжествовала чужая точка зрения, с этого момента я рассматривал его как свое собственное. Более того, я выполнял его с таким ин­тересом и энтузиазмом, как если бы это действительно было мое собственное решение. Иногда это нелегко, осо­бенно если решение не пользуется всеобщей поддерж­кой. Но сильного руководителя ничто не должно оста­навливать. Тем более что роли могут и поменяться: ког­да-нибудь и мое решение будут выполнять люди, высту­павшие против него» (Роджерс, 1990. С. 77-78).

Разумеется, руководитель промышленной (да и иной другой) организации, даже оставаясь на первых порах в меньшинстве, может в дальнейшем отстоять-таки свою точку зрения. Так случилось, например, с А. Моритой, добившимся производства знаменитых магнитофонов се­рии «Уокмен», несмотря на противодействие многих менеджеров компании. Лишь угроза отставки в сочетании с огромным опытом, великолепным знанием маркетинга и психологии потребителя, что оппоненты, конечно, не могли не учитывать, позволили А. Морите добиться, при­нятия своего проекта. После чего, вспоминает он, оппо­ненты обязались поддерживать его на все сто процентов.

Говоря о выработке коллективных решений, следует также иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении либо коллегиально­сти, либо директивности. Она обусловливает значитель­ные вариации в понимании руководителями своей роли в процессе принятия решений. Вот одна из точек зрения на этот счет, весьма ярко характеризующая управленче­ский стиль ее владельца — старого нашего знакомого, Л. Якокки: «Вопреки тому, что утверждают учебники, са­мые важные решения в корпорациях фактически при­нимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момен­та принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "0'кей, я всех выслушал,— говорил я.— А теперь послушайте, что мы будем делать"» (1990. С. 7).

Характеристика подобного управленческого стиля чи­тателю, думаю, вполне очевидна (см. также 1.4). Как ска­зал бы в этом случае У. Оучи, имея в виду типичность проявления, он в большей мере отвечает американскому, нежели японскому подходу к управлению производством (см.: Оучи, 1984).

Но каким бы коллективным ни выглядело принимае­мое решение, ключевую роль в его формулировании иг­рает, конечно, руководитель. С этим согласны все: и представители Запада, и представители Востока. И как считают выдающиеся менеджеры в обеих частях света, искусство управления во многом есть умение своевре­менно сделать нужный выбор. Но замечу, что в условиях рыночной экономики это не просто демонстрация высшего профессионального мастерства, это прежде всего фактор выживания организации.

Между тем даже для менеджеров крупнейших кор­пораций своевременность принятия решений — боль­шая проблема. Почему? Мнение Л. Якокки на этот счет таково: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особен­но те из них, кто обременен слишком большим образо­ванием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возгла­вившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь—это фактор времени» (1990. С. 7 5).

Что же именно в таком случае может помочь менед­жеру вовремя сориентироваться в водовороте текущих и, подчеркну это особо, будущих событий? Мнения геро­ев моего повествования — А. Мориты и Л. Якокки — полностью совпадают, и я записываю их ответы единой формулой: риск, помноженный на опыт, знание дела и обстановки и подкрепленный интуицией.

3.4. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О КАДРАХ

Знаменитый лозунг первых пятилеток «кадры реша­ют все», вполне, возможно, известен далеко не всякому читателю. Не сомневаюсь, однако, что практические его последствия теперь, по прошествии многих пятилеток, ощутил на себе каждый из нас.

Да, кадры действительно решают если не все, то во всяком случае очень многое, и забывать об этом не сто­ит. Впрочем, выдающиеся менеджеры никогда и не нуж­дались в особом на сей счет напоминании. Работа с кад­рами (если воспользоваться подобным канцеляритом) всегда рассматривалась ими в качестве наиважнейшей. Звучащие почти афористически слова Л. Якокки: «Самое значительное, что может сделать менеджер,— это нанимать пригодных для дела новых работников» (1990. С. 48) — лучшее тому доказательство. Однако, как и любой афоризм, они нуждаются в некоторой расшифровке, и это будет сделано ниже.

Я попытаюсь подойти к обсуждаемой проблеме, от­талкиваясь от контекста организационной культуры. Именно он, как мне кажется, во многом определяет философию и политику эффективного менеджмента в ре­шении кадровых вопросов. Впрочем, характер последнего в свою очередь также способен влиять на культуру. «Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют культуру, показывая людям, что важно, а что — нет» (Тичи, Деванна, 1990. С. 191).

Разумеется, речь идет не о любой организационной культуре. Нас интересуют и привлекают лучшие ее об­разцы. Стандарты серости и упадка слишком хорошо нам знакомы. Мы нуждаемся в иных организационных ориентирах, мы хотим знать, как вести себя в соответ­ствии с ними и как находить людей, готовых и способ­ных действовать также.

Но для М. Блюменталя, министра финансов в адми­нистрации президента Дж. Картера, а позже председате­ля Совета директоров компании «Барроуз», похоже, не существует вопросов: «Вы делаете это так: нанимаете подходящих людей и предоставляете им возможность нанять подходящих людей — показываете им, как вы можете управлять компанией, поощряя изложение ими собственного мнения, предоставляя им ответственность, и вы добиваетесь, чтобы они функционировали как кол­лектив, это совсем особая атмосфера. Вы поощряете их поступать так же со своими подчиненными, вы вклады­ваете деньги в будущее, создавая учебные центры, вкла­дываете в науку, делая все это, вы ожидаете от них того же. Так что вы подаете пример, а поскольку вы выбираете сотрудников по своему образу и подобию, можно надеяться, что они будут также поступать в отношении своих собственных подчиненных» (цит. по: Тичи, Деван­на, 1990. С. 191).

Как видим, лапидарно выраженная мысль Л. Якокки получает значительное развитие в словах его коллеги. Пе­ред нами, по сути дела, схема кадровой политики орга­низации, причем психологически очерченная, на мой взгляд, очень ярко. Следуя ей и отчасти ее дополняя, остановимся подробнее на ключевых кадровых «узлах».

Наем. Н. Тичи и М. Деванна называют его «культур­ным отсевом». В основе приема на работу в «образцовые компании» — соотнесение личных ценностей нанимаю­щихся с культурными постулатами организации. Ибо «действенный способ формирования и поддержания культуры — это жесткий культурный контроль и над те­ми, кого только принимают на работу, и над теми, кто занимает ключевые посты в руководстве. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием, отбора при найме и продвижении по слу­жебной лестнице. Организации с сильной внутренней культурой, такие, как «Эксон», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ» и большинство японских компаний, посвящают значительное время отбору новых служащих и их аккли­матизации в коллективе» (Тичи, Деванна, 1990. С 192).

Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать со­чинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и представи­тели рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90%. нанимающихся. С оставшимися 10% проводятся специальные собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабо­чие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосред­ственная их подготовка к будущей работе, но об этом мы поговорим чуть ниже.

Другой пример культурной детерминации найма персонала мы находим у Ф. Роджерса. В его основе — принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ» (см. 4.1). Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддерживает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие критерии отбора: успехи в учебе и спорте общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук (математика, физика) и техники, около 40% — коммерческое образование, остальные — представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. в нее поступило свыше 1,3 млн заявлений о при­еме на работу.

Главный этап отбора — собеседование. Причем ре­шающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остает­ся за руководителями низшего звена. Эта разумно (ведь именно они лучше любого кадровика осведомле­ны о нуждах своих подразделений) и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала (см.: Роджерс, 1990).

К только что сказанному добавлю, что проблем с вы­бором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно, на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно полагает ис­следователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы (см.: Коно, 1987).

Адаптация. Принятый на работу человек должен адаптироваться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. В этой связи продолжу описание примера, приведенного Н. Тичи и М. Деван­на из практики американского филиала компании «Хонда».

После найма работники отправляются на подготови­тельные курсы, где в течение трех недель занимаются под руководством опытных, высококвалифицированных наставников. Причем занятия не сводятся только к овла­дению необходимыми производственными операциями (для этого на обычном американском автомобильном за­воде хватает и восьми часов), но речь идет об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, стандартам поведения, психологическому климату. То, что происходит в течение трёх недель,— это «культур­ная» подготовка. Мы часто посмеиваемся над тем, как рабочие учатся хондовскому рукопожатию, песне «Хон­да», зарядке «Хонда» и надевают форму «Хонда», однако это ничем не отличается от социализации в коллективе, которая происходит в морской пехоте. Туда тоже отби­рают лишь немногих, и они проходят через интенсив­ный процесс акклиматизации. Жесткость отбора повы­шает самооценку сотрудника и согласуется с мыслью Джима Ренье (президент одной из американских компа­ний.— Р. К.) о том, что прежде чем человек сможет ве­ликолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен» (Тичи, Деванна, 1990. С. 192).

А теперь посмотрим, что пишет по поводу организа­ционной адаптации Ф. Роджерс, ведь опыт «ИБМ» не менее интересен и поучителен. Речь пойдет о кадрах в сфере сбыта.

«В «ИБМ» никогда не поручат работу с покупателя­ми человеку, не имеющему соответствующей подготовки или получившему ее в недостаточном объеме. То, что говорят и делают торговые представители, и то, как они это говорят и делают, оказывает слишком большое влия­ние на складывающийся у покупателя образ фирмы и на ее репутацию. К тому же обидно, если человек, имею­щий неплохие задатки, испортит себе карьеру только потому, что приступил к работе преждевременно, не бу­дучи к ней должным образом подготовленным» (Род­жерс, 1990; С. 120-121).

Итак, что же мы видим в «ИБМ»? Стажеры, специ­ализирующиеся на сбыте и системотехнике, проходят 12-месячный курс начальной подготовки. Занятия в учебных классах совмещаются с практической работой, Примерно 75% времени отводится на подготовку в фи­лиалах компании и около 25% — в одном из ее глав­ных учебных центров. Я опускаю описание массы тех­нических моментов учебного процесса. Просто удиви­тельно, насколько он отточен, разнообразен, органиче­ски связан с практической деятельностью компании. И вместе с тем сложен, насыщен массой знаний, тру­ден чисто физически (14-15 часов напряженных заня­тий ежедневно). |

Меня, однако, интересует в данном случае другое: как осуществляется ввод новичка в организационную культуру промышленного супергиганта. Об этом можно узнать из следующих примеров.

В программу обучения, наряду с прочим, входит усвоение «эстетических и этических ценностей компании, ее принципов и идеалов». «ИБМ» руководствуется в своей деятельности вполне определенной системой цен­ностей, и важно, чтобы приходящие в нее люди разделя­ли эти ценности, отвечая стандартам поведения данной организации.

Стажеров учат работать сообща, в группе; они овла­девают навыками коллективного принятия решений, де­лового сотрудничества с другими специалистами, прави­лами установления контактов и общения с покупателя­ми. Кстати, и я уже говорил об этом выше, каждому со­труднику «ИБМ», и новичкам в том числе, вручается брошюра «Правила делового общения», содержащая чет­кие стандарты рыночного поведения служащих фирмы.

Ну, а кого мы видим в роли учителей, наставников, этих трансляторов организационной культуры? Ими яв­ляются особо подготовленные к такой деятельности ве­дущие специалисты компании по сбыту, «и не только потому, что они в совершенстве владеют техникой сбы­товой деятельности, но и потому, что они обладают глубочайщей проницательностью и тонким, пониманием этой работы. Важно и то, что инструктором является из­вестный в компании человек, которому многие пытают­ся подражать. Испытывая чувство гордости за свои до­стижения в сфере сбыта, такой человек сможет заразить этим чувством и обучающихся. Вполне возможно, что ка­кая-то часть сделок и не состоится из-за того, что луч­ших специалистов отвлекли от их основной работы, но хорошо подготовленный торговый персонал в короткие сроки с лихвой наверстает упущенное» (Роджерс, 1990. С. 124).

Именно так, добавлю от себя, происходит воспроиз­водство организационной культуры.

Карьера. Карьера управленческого работника, конеч­но, теснейшим образом связана с соответствием его по­ведения основным принципам организационной культу­ры. И поскольку последние, как правило, персонифици­рованы фигурой главного руководителя, а точнее, его за­явлениями и действиями, я приведу прежде всего мнение Л. Якокки. За ним конкретная кадровая политика корпорации «Крайслер».

«Для заполнения высших управленческих постов подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самьк работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы. Я ищу людей напори­стых. Их нужно немного. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: "Забудьт это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня"» (Якокка, 1990. С. 84-85).

Рассуждения Л. Якокки нуждаются в некотором пояснении. За ними — реорганизация культуры компани «Крайслер», вызванная ее финансовым крахом. Чтобы поставить компанию на ноги, незамедлительно потребовались кардинальные организационные изменения, коснувшиеся прежде всего системы управления. В ее основу были положены новые ценности. Какие? Они заключе а словах Л. Якокки. И он реализовал их практичести, проведя глубокие структурные преобразования и уволив частности, 33 из 35 вице-президентов компании.

Но я привел пример, конечно, крайней, экстремальной по характеру ситуации. И к тому же речь идет о высших управленческих кадрах (хотя, замечу, действия Л. Якокки коснулись всех служащих компании). Ну a если иметь ввиду ситуацию относительно стабильной opганизационной жизни, как тогда осуществляется кадровьи процесс?

Весьма иллюстративный ответ мы находим в практике японских организаций, культура которых достаточно строго обусловливает движение кадров. О том, какие ценности лежат в основе их кадровой политики, имея виду, в частности, перспективы карьеры управленческое персонала, можно судить уже на основании данных табл. 1 и 4. К ним я бы добавил еще и такой существенный элемент организационной культуры, как система пожизненного найма, охватывающая, согласно материалам У. Оучи, примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях (см.: Оучи, 1984).