Э. Атос. К поисках эффективного управления 10 глава

Как отмечает Т. Коно, «бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон — и нанимателя, и нанимаемого» (1987. С. 364). Но этот «способ мышле­ния», по сути дела, отражающий вполне конкретную ор­ганизационную философию (философию общинности, ду­ховного и эмоционального единения людей, вспомните лозунг «Сони»: «Мы все — одна семья»), дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполня­ет их уверенностью в возможностях служебного продви­жения, правда, весьма медленного.

Система пожизненного найма обеспечивает медлен­ное, но последовательное движение менеджера по ступе­ням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов (хоро­шо знакомая нам картина), поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте. Другое дело, что сам этот срок может быть разным. «Мы стараемся переводить на­ших работников на новую работу примерно раз в два года,— говорит А. Морита.— Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять ра­боту в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню» (1990. С 209).

Замечу, что решению кадровых проблем в компании «Сони» помогает еженедельная газета организации, пуб­ликующая объявления о вакансиях. Это позволяет чело­веку, тяготящемуся своим рабочим местом, попытаться подыскать себе в рамках компании более устраивающую его должность. Тем самым компания побуждает работ­ников к активному поиску наилучших условий для рас­крытия своих возможностей, но именно в стенах данной организации. Компания дорожит своими специалистами и ценит затраты на их подготовку.

И еще об одном последствии кадровой политики, опирающейся на идеологию пожизненного найма (япон­ский вариант). Суть его в ориентации работника на максимальную отдачу в пользу организации не только вследствие как бы благодарности за гарантированное место в ней, но и по иной причине. Ее излагает У.Оучи (1984). Дело в том, что, проработав длительное время в одной компании, человек, как правило, не принимается на ра­боту другой компанией. Более того, кадровая служба по­следней не будет даже рассматривать его кандидатуру. Остается, естественно, сосредоточить все усилия по ме­сту первой (и очень часто единственной) работы.

Вот почему (я имею в виду, конечно, всю совокуп­ность описанных выше «культурных» причин) продви­жение по службе на японских предприятиях, как отме­чают специалисты (см.: Коно, 1987; Оучи, 1984) и менед­жеры (см.: Морита, 1990), осуществляется в основном силами сотрудников данной фирмы.

Было бы, однако, ошибкой полагать, что пожизнен­ный наем есть исключительно достояние японского ме­неджмента и что только там руководители являются но­сителями культурных ценностей своих организаций. Вчи­тайтесь, пожалуйста, хотя бы вот в эти строки.

«Кандидатов на высшие руководящие посты намеча­ют на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика, основанная на принципе продвижения изнутри, дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Преданность старших руководителей общим ценностям создает основу для единства высшего звена, являет собой пример убежденности в идеалах фирмы» (Загашвили, 1990. С. 20).

Нет, это не фрагмент кадровой картины, открывшей­ся автору в кабинетах и цехах какой-то японской фир­мы. Это впечатление от увиденного в стенах предприя­тия, расположившегося совсем на другом континенте. Название предприятия вам хорошо знакомо: «ИБМ». И заметьте, основы организационной культуры компании, заложенные ее создателем Т. Уотсоном-старшим еще в первой четверти нынешнего столетия, и по сей день вдохновляют работающих в ней людей.

Оценка. Как отмечают Г. Кунц и С. 0'Доннел, «оценку руководителей иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководящих кадров. Но оценка руководителей, является важнейшим ключом к самому управлению... Она важна для профессионально­го роста руководящих кадров потому, что если бы положительные качества и слабости руководителей не были известны, то правильное направление действий по организации их профессионального роста было бы простой случайностью. Оценка руководителей является или дол­жна быть составной частью системы управления» (1981б. С. 214).

Замечание маститых коллег, безусловно, справедливо. Проблема, однако, состоит в другом — в поиске крите­риев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различ­ные способы аттестации персонала. Но роль культурных традиций чрезвычайно велика. Так, в японских компани­ях, по данным Т. Коно, для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль (см.: Коно, 1987. С. 370). Однако многие аме­риканские менеджеры смотрят на эту проблему иначе. Квартальные отчеты сотрудников, практикуемые, напри­мер, Л. Якоккой, как раз и служат целям ориентации людей на «быструю» прибыль.

Повышение квалификации. Оно является одним из требований организационной культуры «образцовых компаний». Обучению в них уделяется серьезное внима­ние, высокая дополнительная оплата стимулирует работ­ников учиться.

Необходимость постоянного приобретения новых знаний, переподготовки обусловлена многими причина­ми, в частности, изменениями технико-технологического плана, переводом предприятий на выпуск более совер­шенной продукции и т. д., словом, прежде всего вызвана ситуацией, складывающейся на потребительском рынке Причем фактор знания заложен в систему ценностей многих эффективных организаций, отражен в их девизе. Например, у компании «Мацусита» он звучит так: «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию» (Коно, 1987. С. 366).

Формы организационного обучения чрезвычайно раз­нообразны и заслуживают хотя бы краткого здесь описания. Вот лишь два примера. Один почерпнут из работы Т. Коно и характеризует японский опыт.

Обучаемых на японских предприятиях можно разде­лить на три группы: 1) новички, 2) общие категории ра­ботников, 3) управляющие. Я остановлюсь на двух по­следних группах, поскольку о новичках речь шла выше.

Работники общих категорий изучают функциональ­ные дисциплины и основы человеческих отношений. Подготовка ведется на рабочем месте и вне его и, кроме того, предполагается самоподготовка.

На рабочем месте подготовкой руководят мастера по определенному плану. Причем очень часто этот тип обу­чения сопряжен с ротацией кадров. Людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей (замечу, что в США и Западной Европе люди переходят из одной компании в другую в рамках одной профессии, часто — буквально функции). В «Хонде» людей, «вращают» в течение первых десяти лет службы в компании, в «Тоёте» — каждые, три -ода, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа служащих, проработавших не менее чем в трех различных отделах.

Следующий важный аспект обучения работников — самоподготовка или саморазвитие. Компании способ­ствуют этому, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самосто­ятельное повышение профессионального уровня, в том числе и приобретение теоретических знаний, поощряет­ся администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы.

Что же касается обучения вне рабочего места, то оно осуществляется в учебных центрах компании («Хитати», например, имеет шесть таких центров) или в учебных заведениях вне компании. Все подобного рода занятия финансируются компанией.

Теперь относительно обучения управляющих. Они занимаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повыше­ние теоретических знаний в управленческой сфере дея­тельности и знаний в области человеческих отношений (см.: Коно, 1987. С 366 – З67).

Другой интересный пример можно найти у Ф. Род­жерса. Речь идет об опыте корпорации «ИБМ».

«Нет предела в образовании» — эти слова высечены над входом в здание учебного центра «ИБМ» в Эндикотте, Нью-Йорк. Основатель компании Т. Уотсон-старший считал, что высшее руководство должно от 40 до 50% своего времени тратить на обучение и стимулирование своих сотрудников. Этот принцип соблюдается и поны­не.

Логика руководства компании в вопросах обучения проста и однозначна: «Какой смысл в том, чтобы торго­вый представитель проходил годовой курс подготовки какой угодно степени сложности, если все его обучение на этом заканчивается? Кто не учится, тот откатывается назад» (Роджерс, 1990. С 142).

Бесспорная, кажется, мысль. Но в мире экономики абсурда правят иные стандарты. «Что касается людей, которые к нам приходят,— говорит директор школы международного бизнеса при МГИМО А. Мануковский,— то, как правило, они талантливые, с большим желанием что-то сделать, с энергией, но и с абсолютным отсутствием базовых навыков. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники.. Они не готовы «скинуть» с себя гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что, если заплатили за учебу, то кто-то должен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями» (Аиф, 1992. № 4).

Чего же требует «образцовая компания» от своих служащих? Начнем с рядовых работников (торговых представителей и инженеров по системотехнике). Во-первых, ежегодно они должны отдать учебе пятнадцать дней, посещая специальные курсы и промышленные конференции. Во-вторых, считается обязательным знакомство со специальной литературой по профилю рабо­ты. В-третьих, еженедельно компания объявляет о появ­лении примерно десятка новых видов изделий и знако­мит с относящейся к ним информацией.

Перед руководителями стоят более сложные задачи. Менеджеры низшего звена в течение первого года рабо­ты на этом посту проходят подготовку в объеме 80 учеб­ных часов. Причем в течение 30 дней после своего на­значения менеджер должен пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников «ИБМ». Программа занятий предполагает изучение истории компании, ее принципов, стратегии и тактики, отводит значительное место рассмотрению эле­ментов, управленческого искусства, включая мотивацию, оценку деятельности сотрудников и отношений с ними. Руководитель должен научиться гибкости, способности приспосабливаться к изменениям, сохраняя при этом верность принципам организации. В последующие годы все менеджеры компании — а их примерно 42 тыс. че­ловек (на 1984 г.) — проводят, по словам Ф. Роджерса, в учебных классах, как минимум, по 40 часов ежегодно.

Но в «ИБМ» учатся и руководители рангом повыше. На занятиях в школе менеджеров среднего звена основ­ное внимание уделяется вопросам эффективного взаимо­действия с людьми, деятельности и политики предприя­тия. Руководители высшего звена изучают вопросы, свя­занные с влиянием факторов социального и экономиче­ского характера на положение компании. «ИБМ» затрачивает огромные средства нa переподго­товку своих менеджеров также и в стенах лучших выс­ших учебных заведений США и Англии, организует их участие в международных семинарах. Наряду с приобре­тением сугубо специальных знаний часть руководителей имеет возможность заниматься гуманитарными науками. Считается, это поможет человеку по-новому взглянуть на собственную систему ценностей и, может быть, кто знает, вызовет к жизни какие-то полезные идеи.

И еще один впечатляющий факт. В 1984 г. об­щие расходы компании на обучение и подготовку кадров превысили 600 млн долларов (см.: Роджерс, 1990. С. 142-145).

Не потому ли, по данным журнала «Форчун», в 1987 г., например, «ИБМ» занимала четвертое место в мире по объему продаж (54,2 млрд долл.) и не имела се­бе равных по размеру прибыли (5,3 млрд долл.) и вели­чине рыночной стоимости (68,1 млрд долл.) (см.; Загашвили, 1990).

Да, знания стоят немалых средств, в особенности если это — стоящие знания. Но и стоимость приобре­таемого на них, как мы только что убедились, тоже не­малая.

Вероятно, описанные выше картины кадровой поли­тики «образцовых компаний» (а именно они легли в основу иллюстративного материала) повергнут в уныние кого-то из читателей: слишком уж несопоставимо выгля­дит только что рассказанное с нашей действительностью. Впрочем, и многим зарубежным фирмам далековато, на­до думать, до той же «ИБМ».

Ну, а мне в приведенных примерах видится иной смысл. Все-таки кадры и в самом деле решают все (или почти все), только если это действительно достойные кадры и если решают они вопросы, которые ставит пе­ред ними рядовой потребитель. И очень хорошо, что у нас есть возможность взглянуть на прекрасные образцы того, как следует готовить людей, часто именуемых без­личным словом «кадры».

3.5. ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЩЕ РАЗ

 

Если вы помните, об эффективности мы уже говори­ли в 1.2. Речь там шла об эффективности руководства, и мы условились рассматривать ее в качестве аналога эффективности коллектива. Именно в таком плане и будет продолжено здесь обсуждение

проблемы эффективности, включенное мной в определенный организационный контекст. Данное обстоятельство позволяет сфокусиро­вать внимание на коллективе как организационной си­стеме, воспользовавшись с этой целью рядом разработок исследователей менеджмента.

По мнению одного из них, Д. С. Синка, «измерение, оценка и контроль результативности организационной системы представляют собой решающий элемент обще­го процесса управления» (1989. С. 271) Хотя цитируе­мый автор вместо термина «эффективность» использует иной термин — «результативность», суть дела от этого не меняется. Но для того чтобы эффективность (или ре­зультативность) можно было измерить, оценить и про­контролировать, необходимо знать ее критерии.

Ранее (в 1.2) такие критерии частично названы, прав­да, имелся в виду в основном психологический аспект эффективности. Поэтому здесь я в большей степени остановлюсь на непсихологических ее критериях, опира­ясь на идеи ряда организационных специалистов.

Бытует мнение, и мне доводилось слышать его даже от некоторых наших управленческих психологов, что, по­жалуй, достаточным показателем эффективности, резуль­тативности какого-либо предприятия является прибыль. Справедливо ли такое понимание?

На первый взгляд — да, если опираться на некий экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения «человеческий фактор»: и производителя, и потребителя. Но ведь это управленческая логика времен Ф. Тейлора и, увы, нашего отечественного движения к рынку. Современные исследователи организационных систем, судя по известным отечественному читателю пуб­ликациям, смотрят на проблему иначе, и следующие два примера — лучшие тому свидетельства.

Один из них — критерии (или признаки) эффектив­ности «образцовых компаний», выделенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Вот их перечень вместе с краткой ха­рактеристикой.

1. Ориентация на действия, на достижение успе­хов. Проволочкам и длительному анализу «образцовые компании» противопоставляют быстроту решений и конкретные действия. Их программа предельно ясна: «сделать это, решить то, проверить это».

2. Лицом к потребителю. Эти компании уважают покупателей. Они предлагают необыкновенно высокое качество и надежность продукции, демонстрируют первоклассное обслуживание, прислушиваются к мнению потребителей, нередко черпая у них идеи своих лучших товаров.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Ор­ганизации способствуют появлению большого числа ли­деров и новаторов, в них поощряется оправданный риск и поддерживаются удачные начинания. Ориентация на нововведения является доминирующей.

4. Производительность — от человека. «Образцо­вые компании» относятся к рядовому персоналу как к главному фактору достижения успеха в сфере качества и продуктивности. Каждый работник «рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук».

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Опора на традиции и философию организации. Вни­мание к ним со стороны высших руководителей. Стремление последних быть ближе к производству, оценивая его состояние по ценностным критериям организации.

6. Верность своему делу. Доскональное знание ру­ководством и остальными служащими своего дела. «Об­разцовым компаниям» несвойственно вторгаться в незнакомые сферы деятельности. «Хотя и имеется ряд ис­ключений, все же шансы на высокую эффективность вы­глядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают».

7. Простота формы, скромный штат управле­ния. Высший уровень управления немногочислен. Штаб-квартиры корпораций с многомиллиардными оборотами нередко имеют персонал не более 100 человек. Органи­зационная структура гибка неподвижна, внутренние структурные формы отличаются изящной простотой (правда, здесь речь идет об американских компаниях, в отличие от которых японские имеют гораздо большие штаты управленческих работников, достигающие порой, как это наблюдается, например, в штаб-квартире известной фирмы «Хитати», 2 тыс. человек (см.: Коно, 1987).

8. Свобода и жесткость одновременно. В орга­низационных структурах «образцовых компаний» па­радоксальным образом сочетаются одновременно эле­менты централизации и децентрализации. На практи­ке это выглядит так: централизация и жесткость в отношении следования ключевым ценностям и прин­ципам компании, децентрализация и самостоятель­ность во всем остальном (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 48-52).

Нетрудно заметить, что критерии, или признаки, от­личающие «образцовые компании», носят довольно-таки описательный характер. Между тем вполне вероятно, что кто-то из читателей хотел бы увидеть более строгий анализ эффективности. Поэтому давайте остановимся далее на посвященном тому же вопросу материале дру­гого автора — Д. С. Синка. Как мы увидим, его разработка является гораздо более строгой и вполне форма­лизуемой.

Итак, что же предлагает Д С. Синк? Он называет следующие семь критериев результативности (эффектив­ности).

1. Действенность. Имеется в виду получение «нуж­ных» вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужны­ми свойствами (качество), в) в достаточном количестве. Под «вещами» понимаются цели, задачи, операции и т. д. (т. е. фактически различные виды продукции).

2. Экономичность. Она выражается следующей дробью:

3. Качество. Соответствие спецификациям, где под «спецификациями» понимаются своевременность, раз­личные качественные признаки, удовлетворенность поку­пателя и т. п.

4. Производительность. Она описывается коэффи­циентом, представляющим собой «отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности». Одно из числовых, выражений произво­дительности имеет следующий вид:

5. Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т. п.

6. Нововведения. Согласно Д. С. Синку, это «твор­ческий процесс приспособления продукта, услуги, про­цесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним тре­бованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс под­держания пригодности продукции с точки зрения потребителя».

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула прибыльности: (см.:Синк, 1989. С. 274-275).

Как видим, прибыль входит в число критериев эф­фективности, но лишь в качестве одного из них, не под­меняя собой все прочие.

Д. С. Синк считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретное организационной системы семь критериев эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров, бригадиров, президентов, вице-президентов, директоров и т. п.» (1989. С. 272-273). Иными словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива — от бригады до крупного предприятия или объединения нескольких предприятий (типа корпорации, концерна).

 

 

Рис.7. Критерии эффективности коллектива (или руководства им)

 

Как я уже говорил, критерии эффективности (результативности), предложенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом, носят описательный характер, в то время как аналогичные критерии, установленные Д. С. Синком, вполне доступны формализации. Од­нако, по существу, между теми и другими много общего. Это графически показано Д. С. Синком и отображено на рис. 6.

 

 

Рис.6. Взаимосвязь между критериями результативности (по Т. Питерсу, Р. Уотермену и Д. С. Синку)

 

И, завершая разговор об эффективности, да­вайте попытаемся начертить окончательную (до известной степени, понятно) ее схему с учетом следующих обстоятельств: во-первых, наших зна­ний о предмете обсуждения; во-вторых, стремле­ния в конечном счете вести речь об эффективно­сти руководства; в-третьих, возможного деления ее критериев на психологические (см. 1.2) и не­психологические. Наши усилия по оформлению такой схемы могут завершиться, например, следующим рисунком (см. рис. 7), фиксирующим раз­нообразные критерии эффективности руководства коллективом.

 

* * *

 

Мне осталось подвести основные итоги состоявше­гося обсуждения. Были рассмотрены организационно-психологические характеристики трудового коллектива, выделен ряд структурных его аспектов,описаны наи­более яркие феномены группового функционирования (конформность, сплоченность, лидерство), прослежены особенности принятия групповых решений. Значитель­ное внимание было уделено организационной культуре коллектива и базирующейся на ней кадровой полити­ке. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффек­тивность, отражающая степень эффективности руко­водства им.

Глава 4.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ:

МЕТАФОРА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ

Я для другого человека и другой для меня

— является условием нашего че­ловеческого

существования.

 

С А. Рубинштейн. Человек и мир

Хотя в предыдущей главе был рассмотрен целый ряд, аспектов жизнедеятельности коллектива, окончательную точку в обсуждении его проблематики ставить пока ра­но. Многое еще осталось за рамками нашего разговора, и прежде всего, конечно, такая характеристика коллек­тива, как психологический климат в нем.

Что же это такое — психологический климат: удач­ная, метафора или реально фиксируемый феноменологи­ческий пласт? Несмотря на явно экзотический оттенок термина «психологический климат», автор склонен ви­деть в нем (или точнее — за ним) последнее, доказатель­ством чему служат приводимые ниже материалы.

 

4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

 

Остановимся вначале на ряде вопросов, предваряю­щих феноменологический анализ проблемы. И первый из них я бы сформулировал так: что же все-таки следует понимать под психологическим климатом? На этот счет я придерживаюсь следующей точки зрения.

Для каждого из нас психологический климат высту­пает как бы в двух ипостасях: как объективно наблюдае­мый феномен и как субъективно переживаемое состоя­ние. Объективно психологический климат выступает для нас в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни, а субъективно — в переживаемом нами чувстве удовлет­воренности различными аспектами жизни коллектива.

Очень часто применительно к трудовому коллективу субъективная сторона психологического климата описы­вается как удовлетворенность трудом. И в этом случае при проведении какого-нибудь, скажем, социологическо­го или социально-психологического обследования работ­ников удовлетворенность трудом подразделяется на це­лый ряд составляющих её частных удовлетворенностей: оплатой труда, социально-гигиеническими условиями ра­боты, отношениями с начальством и коллегами и т. д.

Замечу, что роль удовлетворенности трудом в жизни человека чрезвычайно велика. Так, согласно материалам многих исследований (см.: Аргайл, 1990; Свенцицкий, 1986; Locke, 1976), удовлетворенные трудом люди, срав­нительно с неудовлетворенными, в большей степени удовлетворены также своей жизнью в целом, отличаются лучшим физическим и психическим здоровьем, чаще склонны рассматривать, свою работу как важную, реже оставляют место работы, менее тяготеют к прогулам и другим нарушениям трудовой дисциплины. Если при этом учесть, что, по данным исследований последних лет (см.: Аргайл, 1990), между удовлетворением, получаемым от работы, и производительностью труда существует определенная позитивная связь (ранее она специалиста­ми отрицалась), придется признать несомненную значимость этого субъективного репрезентанта психологиче­ского климата.

Другой существенный в плане дальнейшего обсужде­ния вопрос — детерминанты психологического клима­та. Чем же он обусловлен, от чего зависит?

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных детерминантов психологического климата коллектива, назову лишь некоторые из них, представляющиеся мне наиболее значительными: во-первых, экономические (на­пример, заработная плата); во-вторых, социальные (т. е. связанные с комплексом составляющих социальной ин­фраструктуры, включая обеспеченность людей жильем и его расположение, наличие транспортных средств до­ставки людей на работу, насыщенность детскими учреж­дениями, предприятиями торговли и культурно-бытового обслуживания и т. д.); в-третьих, производственно-гигиенические (в том числе окраска рабочих помещений, сте­пень их освещенности и зашумленности, загрязненность, воздуха и т. д.); в-четвертых, социально-психологические (связанные с фактором группы, коллектива и порождаемыми социумом феноменами); в-пятых, личностные (связанные с особенностями поведения отдельных чле­нов коллектива).

Вряд ли стоит специально доказывать, сколь велико может быть влияние перечисленных факторов на удов­летворенность человека трудоми его взаимоотношения с коллегами по работе (да и не только с ними). Во всяком случае о действии факторов непсихологического характе­ра (например, экономических или социальных), основы­ваясь на собственном опыте, в состоянии, я думаю, рас­сказать любой из читателей. Что же касается отваль­ного анализа данного вопроса, то он выходит за рамки настоящей работы, правда, частично мы вернемся к не­му в заключительном разделе книги.

Теперь относительно детерминантов сопиально-психологического плана. В той или иной степени речь о них шла в предыдущих главах. Причем более всего, это относится, конечно, к роли руководителя, которая в контексте обсуждаемой проблемы заслуживает особого внимания.

Действительно, из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) людей. Ведь при желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих усилиях) сделать жизнь сотрудни­ков невыносимой. Примеров тому в повседневной жиз ни — бессчетное множество, а что для этого необходи­мо, так об этом много говорилось выше (см. гл. 1-3), естественно, имея в виду позитивный эффект руководства. Причем, способствуя созданию того или иного (по знаку) климата, руководитель выступает, на мой взгляд, не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже — личностных) черт и пристрастий.

Поскольку, обратившись к фактору руководства, мы, по сути дела, затронули собственно человеческий аспект детерминации психологического климата, было бы неверно все своеобразие последнего связывать только с действиями руководителя. Да, от него зависит многое. Но в конце концов коллектив ведь состоит не только из руководителя или даже группы руководителей; помимо них всегда есть подчиненные и таковых, как мы знаем, большинство. Так вот, от этого большинства, т. е. от всех нас как рядовых членов коллектива, от нашего умения «строить» отношения тоже очень многое зависит в со­здании желаемого психологического климата. Иными словами, фокус нашего внимания смещается на его лич­ностную, т. е. обусловленную поведением отдельных чле­нов коллектива, детерминацию. Именно в таком ключе я и предполагаю вести дальнейшее обсуждение проблемы. О чем же конкретно пойдет речь?

Разговор, по-видимому, целесообразно начать с рас­смотрения ряда особенностей межличностноте восприя­тия, способных оказывать влияние на характер наших взаимоотношений. Ведь, собственно, с чего начинаются наши контакты? С восприятия и оценки другого челове­ка. И очень часто их продолжением могут явиться все­возможные климатические «возмущения». Чтобы просле­дить, как это выглядит в реальности, обратимся к мате­риалам психологических исследований.