Э. Атос. К поисках эффективного управления 14 глава

Вместе с тем каким бы острым ни было столкнове­ние, оно должно решительно исключать проявления хамства. «Иногда даже крик или удар по столу лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь, которую про­тивник будет помнить всю жизнь»,— замечает Е. Мелибруда. Это, конечно, верно, однако лишь в том случае, ес­ли «крик иди удар по столу» не сопровождается оскорб­лениями личности оппонента.

Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктив­ного поиска решения проблемы, «хорошо бы, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разре­шить конфликт? каких реакции я жду со стороны друго­го? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю? на какие последствия я на­деюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?» (Мелибруда, 1987. С. 203). А для того чтобы соперники смогли лучше разобраться в намерениях друг друга, сто­ит, видимо, вспомнить о целом ряде факторов и прие­мов, обеспечивающих более адекватное понимание нами друг друга (см. 4.2-4.4).

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Однако применительно к участникам конфликта слово «доверие» звучит даже как-то несколько странно. Некоторым трудно понять, как можно сотрудничать с человеком, с которым конфликту­ешь. Тем не менее это так. Ведь фактически любая кон­фликтная ситуация проблемна, и, значит, говоря о ее разрешении, мы должны иметь в виду решение про­блемной ситуации. И поскольку в межличностном конф­ликте участвуют по меньшей мере двое, речь должна ид­ти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия (или, если быть более точным,— противодействия).

И наконец, о последнем упомянутом выше факторе конструктивного разрешения конфликтов — определе­нии существа конфликта. Для того чтобы суметь это сделать, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваясь в следующем направлении.

Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознава­ли своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конф­ликта. Но даже адекватное осознание основной причи­ны, вызывающей конфликт, не гарантирует нам в даль­нейшем полное отсутствие межличностных осложнений. Их могут стимулировать те или иные элементы нашего поведения — своего рода вторичные причины конфлик­та. Обычно они служат поводом для его возникновения, затеняя часто истинную причину и затрудняя анализ (так, нарушение индивидуальной территориальности, как правило, лишь повод для возникновения конфликта, но сторонний наблюдатель, вполне вероятно, усмотрит в происшедшем причину). Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтогенных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, сле­дующими вопросами, которыми, по мысли Б. Мелибруды, не мешает задаться участникам конфликта: а) что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) что мог бы сделать для этого мой партнер? в) каковы наши об­щие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?» (1987. С 205).

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конф­ликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее под­ходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников, фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки («сделка», замечу, абсолютно законный термин в зарубежной социально-психологической литературе), предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного (оптимального в данном случае) соглашения.

Шаг 5. Реализация намеченного совместно спо­соба разрешения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, по­спешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намере­ний разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпри­нятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последова­тельность шагов.

К только что сказанному уместно будет сделать одно небольшое, но весьма существенное дополнение, а имен­но: пошаговое движение соперников в сторону разреше­ния конфликта невозможно вне одновременного дей­ствия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, откры­тость их отношений, наличие атмосферы взаимного до­верия и сотрудничества.

Мне уже приходилось говорить выше, что усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только не­посредственно втянутые в него липа, но и своего рода люди со стороны — посредники. И, нужно заметить, этим последним порой удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтирующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер? (Chertkoff, Esser, 1983) пришли к следующему любопыт­ному заключению. Оказывается, для разрешения конфлик­тной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволя­ет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, что называется, «сохранить лицо». А ведь из эксперимен­тальных данных, приводимых упомянутыми авторами, мы узнаем о существовании обратной зависимости между де­лаемыми человеком уступками другим людям и его пред­ставлением о себе как о «сильной личности».

Эффект этой зависимости удается, однако, нейтрали­зовать, если в процесс разрешения конфликта (а значит, и ведения переговоров) включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отно­шении ситуация: при необходимости уступок (обоюдных или даже преимущественно в пользу одного из соперни­ков) конфликтующие стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы де­лается «одолжение» в ответ на соответствующую прось­бу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации, мнения), но отнюдь не противной стороне. Таким обра­зом, чисто психологические шаги противоборствующих участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему (и уж тем более друг другу) но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним (а следо­вательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Выбор посредника и определение круга его полномо­чий — задача далеко не столь простая, как может иног­да показаться, хотя бы уже потому, что от усилий этого человека нередко во многом зависит эффективность раз­решения конфликта. И будет, я думаю, полезно ознако­миться с перечнем рекомендаций по обсуждаемому во­просу, представленным недавно М. Инглендером (Englander, 1986).

Вот эти рекомендации, (определенным образом, регла­ментирующие поведение конфликтующих сторон и по­средника: 1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяюще­го собой справедливый выбор. 2. Посредник должен яв­ляться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт. 3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с при­сутствием посредника и использованием его рекоменда­ций при выработке окончательного решения. 4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслуши­вает соответствующие взгляды каждой из сторон в от­дельности. 5. Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие реше­ния. 6. Если в силу своего служебного положения посред­ник подчиняется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоя­тельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта. 7. Посред­ник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, спо­собствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. 8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Как видим, роль посредника отнюдь не формальное приложение к ситуации конфликта, а весьма важный фактор ее разрешения. И вполне вероятно, что по плечу она далеко не всякому. Тем не менее я бы посоветовал руководителям быть готовыми к «игранию» именно этой роли и вот почему.

В интересах эффективности функционирования кол­лектива руководителю не следует втягиваться во всевоз­можные внутриколлективные конфликты, принимая ту или иную сторону. Разумнее всего, пожалуй, ему нахо­диться как бы «над схваткой». Однако не в позиции сто­роннего наблюдателя, что делает организационный про­цесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованно­го в нормализации возникших межличностных осложне­ний, пытающегося влиять на происходящие события. Ну, а для этого весьма подходящей является роль посредни­ка. Кроме того, успешная реализация посреднической функции, несомненно, повысит его психологический ав­торитет, что, как мы уже знаем, весьма немаловажно в повседневной управленческой работе.

Когда люди оказываются в роли посредников, они нередко действуют словно по наитию, не обнаруживая заметной логики в своих поступках. Но вряд ли таким образом можно достичь успеха В особенности это касается поведения руководителя. Ведь занимаемое им в коллективе положение придает его посреднической миссии особую ответственность и, вероятно, будет совсем неплохо, если он прибегнет в подобном случае к какой-нибудь заранее разработаннойсхеме анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к наличным обстоятельствам. В частности, одна из таких схем, описанная Н. В. Гришиной (1982), содержит примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации, и адресована как раз руководителю. Ниже я приведу основные «блоки» этой схемы.

1. Уяснение причин конфликта. Иными словами, руководителю необходимо: а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

2. Анализ предмета конфликта. Посредством неге руководитель выясняет: а) преследует ли конфликт цель какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоот­ношений; б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборог, в) какова степень реальности возникшего конфликта; г) кто является актив­ной, а кто — пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; д) каковы цели инициатора конфликта.

Небольшая ремарка по поводу первой, части пункта «б» (относительно перевода деловых разногласий в сферу личных отношений). Как отмечают Ф. М Бородкин и Н. М. Коряк, существует очень важная закономерность ди­намики деловых конфликтов. «Она состоит в том, что любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт» (Бо­родкин, Коряк. 1989. С 33). Поскольку подобная тен­денция может иметь крайне нежелательные для коллек­тива последствия, ее необходимо «повернуть» т. е. произвести операцию, которую американский психолог А. Залезник называет объективацией конфликта, послед­ний дробится на составные части и по мере последова­тельного их рассмотрения утрачивает свой эмоциональ­ный накал, после чего нередко становится вполне управ­ляемым (см.: Ковалевский, 1973).

Замечу, что наряду с описанием основных «блоков» своей схемы Н. В. Гришина подчеркивает необходи­мость учета индивидуальных особенностей участников конфликта. Действительно, пол, возраст, характерологи­ческие проявления, личностные черты, социальный ста­тус и т. д. — обо всем этом руководителю (как, впрочем, и любому из нас) не следует забывать, принимая на се­бя посредническую миссию. Ну и понятно, что ее реа­лизация не ограничивается лишь ориентирами указан­ного аналитического алгоритма. Несколько выше вы по­знакомились с целым набором полезных, с моей точки зрения, требований, предъявляемых к действиям людей (и оппонентов, и посредников) в конфликтной ситуа­ции. Остается надеяться, что они не только расширят рамки наших теоретических познаний, но вместе со многими другими содержащимися в данной главе реко­мендациями станут естественным элементом нашего повседневного поведения.

И в заключение нашего разговора о межличностном конфликте буквально несколько слов о его последствиях. Они, как известно, могут быть самые разные: раскол или, напротив, сплочение коллектива, укрепление или ослаб­ление позиции руководителя, выдвижение умелых по­средников или поиск «козлов отпущения» и т. д. Пре­красно, когда люди выходят из конфликта, обогащенные новым пониманием жизни и себя, осознанием ценности человеческих отношений, но печально, когда итог конф­ликта — душевные раны и ожесточение.

При разрешении конфликта часто говорят о пользе компромисса. Я не уверен, что это всегда так. И дело здесь вовсе не в том, что компромисс соперничающих сторон означает их взаимные потери и уступки. Просто очень частое стремление человека к компромиссу не­вольно наводит на мысль о некоторой его беспринцип­ности.

* * *

Задаваясь в самом начале главы вопросом о том, что же это такое психологический климат — удачная мета­фора или эмпирически фиксируемый феноменологиче­ский пласт, я решительно высказался в пользу последней трактовки. И на всем «пространстве» главы старался подтвердить свою точку зрения. Психологический кли­мат предстал перед читателем в виде реальности меж­личностных отношений, характер которых способен приносить нам удовлетворение либо вызывать разочаро­вание. Чтобы происходящее имело позитивный знак, мы должны научиться понимать и адекватно оценивать друг друга, овладеть искусством строить отношения, не забы­вая при этом, что между их состоянием и успешностью нашей работы существует тесная взаимосвязь. И нам не следует бояться конфликтов: обнажая порой худшее в человеческих отношениях, они в то же время способны психологически обогатить нас.

Глава 5.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РАКУРС

Никакая теория, программа или пра­вительственная

политика не могут сделать предприятие

успешным; это могут сделать только люди.

А. Морита. Сделано в Японии.

Хотя термин «человеческий фактор» активно замель­кал на страницах наших массовых и специальных изда­ний всего лишь каких-то шесть-семь лет назад, глубоко заблуждается тот, кто считает его одним из детищ ново-яза эпохи перестройки. В мировой психолого-управлен­ческой литературе этот термин прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше» чем такие его понятийные собратья, как «чело­веческие отношения», «стиль руководства» или «психоло­гический климат».

Подобно любому другому термину, «человеческий фактор» нуждается, конечно, в некоторой расшифровке. Что, собственно, имеется в виду, когда мы обращаемся к этому термину? Каков контекст его употребления?

Отвечу предельно просто: речь в данном случае идет о человеке (а если более конкретно — о человеке, вклю­ченном в организационный процесс, т. е. «организационном человеке») в многообразии его природных и соци­ально-психологических характеристик. Последние, одна­ко,— и это следует подчеркнуть особо, памятуя о контексте и направленности нашего обсуждения, — берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организаци­онный процесс, управленческую деятельность.

Другая особенность моего «обращения» с человече­ским фактором на страницах данной главы заключается в произвольности выбора в качестве предмета рассмот­рения тех или иных его аспектов. Объясняется это несколькими причинами. Во-первых, многие из этих аспек­тов, по сути дела, подверглись анализу в предыдущих главах. А во-вторых, я стел нужным обратить внимание на те стороны обсуждаемой проблемы, которые имеют определенное отношение преимущественно к поведению главного действующего лица моего повествования — ру­ководителя.

И еще об одном моменте, связанном с дальнейшим изложением. Как видно из названия главы, в ней акцен­тируетсяименно психологический ракурс освещения человеческого фактора (последний, замечу, является объек­том изучения разнообразных дисциплин: и гуманитар­ных, и естественных). И это обстоятельство также сказа­лось на тематике вычленяемых мной вопросов. Ну что же, давайте займемся их рассмотрением.

5.1 ВГЛЯДЫВАЯСЬ В СЕБЯ

Вполне вероятно» иные из нас сочтут самосозерцание излишним занятием, но специалисты думают об этом иначе, утверждая, что «многие сознательные поступки людей зависят от того, как они представляют себе самих себя» (Ши6утани, 1969. С 176).

Познавая себя, мы формируем некое обобщенное представление о себе, или, пользуясь специальным язы­ком, Я-концепцию. Суть ее—в осознании собственной уникальности. Это хорошо подметил Т. Шибутани: «Каждый,— полагает он,— может определить самого се­бя как особое человеческое существо, характеризуемое отличительным набором качеств; он рассматривает себя как неповторимого индивида. Каждый человек, следова­тельно, обладает устойчивой Я-концепцией... Он знает, что существуют другие люди, чем-то похожие на него, особенно если он считает себя существом «средним», но в нашем обществе само собой разумеется, что никогда не существовало никого точно такого, как он, в прошлом и никогда не появится в будущем» (1969. С. 177).

Конечно, в самом феномене Я-концепции ничего ми­стического нет (хотя загадок, замечу, немало). В частно­сти, с его проявлениями мы сталкивались в предыдущих главах, рассуждая о том, как важно быть уверенным в себе, принимать себя в качестве профессионала и вооб­ще достойной личности и как подобное отношение к се­бе отражается на эффективности нашего организацион­ного поведения (руководстве другимилюдьми, общении с ними и т. д.). Однако для удобства дальнейшего изло­жения целесообразно придатьфеномену Я-концепции более конкретный, операциональный, пользуясь языком «большой науки», вид. Это. вполне возможно сделать, ес­ли обратитьсяк основным составляющим Я-концепции.

По мнению специалистов (см. Берне, 1986), таких составляющих две: описательная и оценочная. Описа­тельная составляющая обычно именуется образом Я или картиной Я. Оценочная составляющая больше известна как самооценка или принятие себя. Эта последняя со­ставляющая в виде самооценки и есть операциональное выражение Я-концепции.

Как подчеркивает Р. Берне, «самооценка отражает степень развития у индивида чувства самоуважения, ощу­щения собственной ценности и позитивного отношения ко всему тому, что входит в сферу его «Я» (1986. С. 36). И он полагает, что «позитивиую Я-концепцию можно приравнять к позитивному отношению к себе, к самоува­жению, принятию себя, ощущению собственной ценно­сти; синонимами негативной Я-концепции становятся в этом случае негативное отношение к себе, неприятие себя, ощушение своей неполноценности» (там же. С. 37).

Формирование Я-концепции — сложный и длитель­ный процесс, анализ которого остаетсяза рамками на­стоящего обсуждения, но с которымможно при желании ознакомиться в специальной литературе (см., напри­мер: Берне, 1986). Учитывая, однако, что этот процесс развертывается посредством возникновения и складыва­ния у человека множества всевозможных самооценок (от внешней привлекательности до осознания своего со­циально-экономического статуса), подчеркну следующее обстоятельство, существенное, на мой взгляд, в контексте организационного подхода к проблеме.

Как известно, важную роль в формировании обо­бщенной самооценки играют оценки, получаемые чело­веком извне, от окружающих его людей. Считается, что в детстве это наиболее мощный источник формирования самооценки (имеются в виду, конечно, прежде всего оценки, даваемые ребенку взрослыми). Но представим себе иную, совсем уже недетскую ситуацию. В коллектив приходит, допустим, молодой инженер или рабочий. Че­ловек, в сущности, только начинает свою трудовую дея­тельность. Имеет ли он сколько-нибудь сложившуюся оценку своей профессиональной состоятельности? Нет, конечно. И вот в этот, начальный, период работы оценки коллег, руководителей (к сожалению, далеко не всегда доброжелательные) могут решающим образом повлиять на формирование профессиональной самооценки нович­ка (а через нее, добавлю, сказаться и на общем характе­ре Я-концепции личности). Не случайно так много разо­чарований в выборе профессии у молодых специалистов приходится как раз на стартовый этап трудового пути.

Назову и еще одно важное условие формирования профессиональной самооценки — уровень личных достижений человека (а они, замечу, всегда берутся в сопоставлении с достижениями других людей). Успехи и неудачи, сопровождающие пребывание человека в различных социальных (в том числе и профессионального типа) группах, в немалой степени определяют его самовосприятие и Я-концепцию в целом. Причем подоплека той или иной степени принятия себя личностью заключена не только в сугубо социальной «цене» личного достижения работника (например, в престижности занимаемой им позиции в организационной структуре), но и в экономическом, если так можно выразиться, его самочувствии. Хорошо зарабатывающий (по стандартам современных цивилизованных стран), экономически свободный человек испытывает, надо полагать, совершенно иные чувства и совершено иначе к себе относится, нежели человек, месячного заработка которого не хватает даже на пару от­нюдь не самых модных импортных кроссовок.

Разумеется, иной читатель вправе со мной не согла­ситься, сославшись на материалы недавно вышедшей у нас работы М. Аргайла. Английский коллега, основываясь на данных западных исследователей, утверждает, что «материальное благополучие не имеет сколько-нибудь значительного влияния на самооценку», зато уровень по­следней «самым тесным образом зависит от уровня об­разования» (Аргайл, 1990. С. 143).

Возможно, это и так. Но при этом, по-моему, необходимо сделать весьма существенную поправку на уро­вень жизни (включая, естественно, и заработную плату) тех стран, в которых подобные данные получены. Во вся­ком случае в стране, где заработок водителя троллейбуса в несколько раз превышает заработную плату университетского прфессора и квалифицированного хирурга, ско­рее всего, рискну предположить, обнаружатся совсем иные, чем у М. Аргайла, зависимости.

Как видно из приводившихся несколько выше рас­суждений Р. Бернса (между прочим, они воспроизводят общепринятое понимание проблемы), своеобразным аналогом Я-концепции (и ее операционального выраже­ния — самооценки) является самоуважение или чувство самоуважения. В обиходе мы именуем его несколько иначе — чувством собственного достоинства.

«Многое из того, что делает человек или отказывается делать,— замечает Т. Шибутани,— зависит от его уровня собственного достоинства. Те, кто сам не считает себя особенно талантливым, не стремятся к очень высоким целям и не проявляют огорчения, когда им не удается что-нибудь, хорошо сделать. Люди, считающие себя не способными противостоять искушению, избегают ситуа­ций, в которых они могли бы поддаться соблазну. Чело­век, который думает о себе как о никчемном, ничего не стоящем объекте, часто неохотно прилагает усилия, что­бы улучшить свою судьбу. С другой стороны, те, кто вы­соко себя ценит, часто скдонны работать с большим напряжением. Они считают ниже своего достоинства рабо­тать недостаточно хорошо» (1969. С. 353).

В справедливости этих слов мы тотчас же убеждаем­ся, обратившись хотя бы к практике «образцовых ком­паний». Вспомним, как звучат некоторые ключевые постулаты их организационной культуры: пробуждать у людей веру в свои возможности; вызывать у них чувство победителя, первопроходца, лидера; стимулировать стремление к успеху. И это отнюдь не благие пожела­ния, ибо реально, практически «эти организации созда­ют в себе среду, в которой люди могут добиваться успе­ха, развивать чувство собственного достоинства и быть во всех остальных отношениях заинтересованными уча­стниками бизнеса» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 127).

Когда заходит речь о таких понятиях, как «Я-концепция», «самооценка», «чувство собстаенного достоинства» и т. п., исследователи (см., например: Грановская,. 1988; Кон, 1967; Шибутани, 1969) напоминаютнам о сущест­вовании защитных механизмов личности. Специфика их состоит в том, что их действие не осознается нами и они имеют целью сохранить определенную целостность, устойчивость наших представлений о себе, оградить по­следние от вторжения всевозможных противоречивых тенденций. Детальный анализ и подробное перечисление этих механизмов не входят в мою задачу, но поскольку вызываемый некоторыми из них эффект может иметь и внутриорганизационные последствия, краткое освещение данного вопроса представляется мне вполне уместным. О каких же механизмах конкретно пойдет речь?

Первый из них — рационализация. Суть его состоит в стремлении человека найти будто бы рациональное, а на самом деле псевдоразумное (термин Р. М. Грановской), объяснение своим желаниям и поступкам, истинный смысл которых таков, что его признание грозит личности потерей самоуважения. Допустим, некто желает занять место, сулящее больший престиж и оклад, для чего всячески интригует и подсиживает занимающего его коллегу. Но при этом объясняет свои действия как предпринимаемые исключительно для пользы дела, успехов родного коллектива и т. п. Или, например, руководилель, совершив какой-либо не слишком благовидный поступок в отношении подчиненного, дабы не испытывать угрызения совести, оправдывает его соображениями, так сказать, высшего порядка, апеллируя к интересам коллектива, общества и т. д.

Иногда рационализация используется в связи с по­пыткой снизить ценность какой-либо организационной цели, достижение которой сопряжено со значительными трудностями, но в принципе возможно. Работники тем самым оправдывают свое бездействие и инертность. Между прочим, именно так создаются нередко антиинновационные барьеры. Вот один из примеров снижения ценности предлагаемого новшества, описанный А. И. Пригожиным: «"Это не решает наших главных про­блем". Поза сторонника радикальных решений. Новше­ство в этом случае получает образ паллиатива, а инноватор — черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение глав­ного и второстепенного — дело интерпретации, возмож­ность отвода почти гарантирована» (1989. С. 80).

Впрочем, возможны и гораздо более грустные приме­ры эффекта рационализации. В те самые дни, когда пи­сались эти строки, в стране отмечалось 70-летие со дня рождения А. Д. Сахарова и по Российскому телевидению демонстрировался документальный фильм о великом со­отечественнике. С телеэкрана воспоминаниями о нем делились убеленные сединами коллеги — известные фи­зики, математики, увенчанные звездами Героя труда и академическими званиями. «Скажите,— обращалась к некоторым из них журналистка-интервьюер,— не испы­тываете ли вы какие-то угрызения совести, чувство вины за то, что не помогли в трудную минуту Андрею Дмит­риевичу?» Она имела в виду годы ссылки. И вот ответы этих достопочтенных граждан: «Нет, считаю, моя совесть чиста, тогда ведь такое время было» или «Знаете, в те го­ды мы привыкли поступать, как все, не задумываясь».

Еще один представляющий в данном случае интерес защитный механизм — вымещение. Имеется в виду пе­реориентация импульса или чувства с одного объекта на другой, более доступный. Отличной иллюстрацией рабо­ты этого механизма является следующая серия рисунков датского карикатуриста X. Бидструпа: утром, когда некий господин собирается на службу, жена устраивает ему го­ловомойку; в сильном раздражении этот человек прихо­дит в учреждение, директором которого он является, вы­зывает к себе одного из клерков и, разряжаясь, дает ему нахлобучку; взбудораженный сотрудник изливает свои эмоции на голову нижестоящего клерка; тот велит по­звать мальчишку рассыльного и награждает его затрещи­ной; мальчишка с плачем выскакивает на улицу и, зави­дев пробегающую мимо собачонку, пинает ее ногой; та визжит от боли, в это время по улице идет солидная да­ма — жена директора, собачка подбегает к ней и кусает; круг, таким образом, замыкается.

Нетрудно заметить, что подобная модель эмоцио­нального поведения весьма типична для многих ситуа­ций (в том числе и организационного плана) повседнев­ной жизни и лишний раз обращает нас к вопросу о не­обходимости должным образом контролировать свое эмоциональное состояние, по крайней мере хотя бы в служебное время.

Вполне уместно в контексте нашего обсуждения вспомнить и о проекции — нашем бессознательном стремлении приписать другому лицу собственные нега­тивные чувства, желания, черты. Как полагают специали­сты (см.: Шибутани, 1969), действие этого механизма в особенности характерно для лиц, не способных понять собственные недостатки, склонных к ханжеству, лицеме­рию. Кроме того, исследователи (см.: Кон, 1967) указыва­ют на определенную (довольно-таки негативную) роль механизма проекции в межэтнических отношениях, ког­да ненавидимой этнической группе приписываются соб­ственные неосознанные отрицательные черты. Совер­шенно очевидно, что влияние проекции может весьма ощутимо сказаться на восприятии и оценке другого че­ловека и, как следствие, отношениях с ним.