Э. Атос. К поисках эффективного управления 13 глава




Остановлюсь еще на одной ситуации организацион­ной жизни, способной влиять на психологический кли­мат,— публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управ­ленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками — это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы» (Якокка, 1990. С. 79).

Однако публичная речь, которая, по мнению Л. Якокки, «является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей» (там же), требует от человека серьезной подготовки и работы над собой. Достаточно сказать, что сам Л. Якокка прошел курс ора­торского искусства в Институте Карнеги, куда позднее посылал за счет компании десятки скованных в своей речи молодых сотрудников.

Любое публичное выступление есть своеобразное вза­имодействие выступающего с аудиторией, т. е. слушаю­щими его людьми. И, вступая с ними в контакт, необхо­димо прежде всего обратить внимание на ряд их особен­ностей. Одна из них — мотивация слушателей, т. е. про­являемый ими интерес к соответствующей информации.

Естественно, что выступление руководителя должно, по идее, вызвать интерес подчиненных. Но это, так ска­зать, по идее. В реальной жизни наблюдается немало случаев, когда ситуация носит обратный характер (как подчинённый автор этой книги сталкивался с ней неод­нократно), т. е. выступление руководителя подчиненным малоинтересно и выполняет, по сути дела, не рабочую, a дежурную функцию. Это явный симптом неблагополучия в коллективе, но я что-то не припомню, чтобы кто-нибудь из известных мне руководителей всерьез ломал над этим голову.

Другая важная особенность слушателей, нуждающая­ся во внимании выступающего,— их компетентность в вопросе, составляющем предмет выступления. Чем менее осведомлена о нем аудитория, тем изобретательнее при­дется вести себя руководителю, имея в виду, в частности, отбор содержания сообщаемой информации.

Выступающему полезно также иметь в виду физическое состояние слушателей. Конечно, воспринимать в конце рабочего дня требующую серьезного осмысления информацию очень трудно, и руководителю, естественно, не мешает помнить об этом.

Наконец, не стоит упускать из вида демографические характеристики, слушателей (пол, возраст), поскольку и они могут оказаться фактором, содействующим или, напротив, препятствующим контактированию выступаю­щего с аудиторией.

Теперь относительно активности самого выступаю­щего (в данном случае руководителя). От него, в целях эффективности, выступления, требуется, чтобы его сообщение было, во-первых, четким и кратким. В таком случае оно не расхолаживает слушателей и легко вводит их в существо вопроса.

Во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложе­ния информации. Специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990) считают, что она должна быть образной и легкодоступ­ной, не заставляющей слушателей напрягать слух. Эту же мысль, Л. Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: "Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам ду­мал"» (1990. С. 80).

Третьим, заслуживающим внимания моментом в дей­ствиях выступающего, является адресованность его сооб­щения. Что, собственно, имеется в виду? А вот что. Многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнори­руют своих слушателей, глядя поверх их голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контак­та ведет к потере разговорности. Между тем, по справед­ливому замечанию Д. Карнеги, «хорошее выступление — это прежде всего разговорный тон и непосредственость, несколько акцентированные» (1989. С. 382).

Следовательно, информация должна идти к конкрет­ному адресату, располагающемуся перед выступающим здесь же, в аудитории. В этой связи уместно, думаю, еще раз процитировать Д. Карнеги: «Говорите со слушателя­ми так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам… Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос и что вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите, откуда я это знаю. Я вам скажу...» Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразео­логия не будет больше официальной, это согреет и оче­ловечит выступление» (там же).

Следующее (четвертое по счету) условие эффективно­сти делового выступления — акцентирование критиче­ских моментов в решении обсуждаемой проблемы. Оно избавляет слушателей от необходимости докапываться до них самим. Тем самым облегчается восприятие сооб­щаемой информации.

Еще один полезный прием вызвать позитивный эф­фект выступления — представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчер­кнув их плюсы и минусы. В этом случае слушателям опять-таки легче ориентироваться в воспринимаемой информации.

При организации публичного выступления, вероятно, не стоит забывать и о коммуникативных средствах пе­редачи информации (тем более, замечу, сейчас, в конце XX столетия). Они, безусловно, способны значительно по­высить эффект выступления. Однако многое тут зависит как от ситуации выступления (она может делать вовсе не обязательным использование этих средств), так и от возможностей конкретного учреждения (а они-то как раз нередко весьма ограничены).

Выше (особенно в гл. 3) мне. уже неоднократно при­ходилось говорить о значении роли обратной связи в че­ловеческой коммуникации. Все отмечавшееся там вполне приложимо и к ситуации публичного выступления. Его результативность во многом зависит от умения выступа­ющего эту связь установить. Она — в реакции слушате­лей на воспринимаемую информацию: запечатлена на их лицах, отражена в их эмоциональных «всплесках», звучит в ответах на обращение к ним оратора. Она стимулирует его действия, побуждает к коррекции некоторых из них, способствуя в целом переводу монолога выступаю­щего в диалог между ним и слушателями.

И еще об одном моменте делового выступления — его концовке. По мнению, специалистов (см.: Зигерт, Ланг, 1990), в ней должен заключаться призыв к слуша­телям приложить свои знания и опыт для достижения принятого (или предложенного) решения. Во всяком случае, призыв слушателей к активности, действию при­дает выступлению динамизирующий характер.

Л. Якокка вспоминает, что, когда он овладевал ора­торским мастерством в Институте Карнеги, один из приемов, которым его там обучили, состоял «в том, что­бы до того, как вы закончите выступление, внушить ва­шей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом» (1990. С. 78).

Интересно, что мною позже, уже на посту главного руководителя автогигантов «форд» и «Крайслер», Л. Якок­ка неизменно придерживался этого правила: «Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и от­кровенно. Мне представляется лучшим способом создавать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными уча­стниками его выработки и реализации» (1990. С. 80).

Итак, мы рассмотрели несколько ситуаций деловой жизни коллектива. Совершенно очевидно, что умелая ее организация — не только условие решения производ­ственной задачи. Что не менее важно, она благоприятно влияет и на взаимоотношения людей, стимулируя дальнейшее их развитие. А это в свою очередь способно ска­заться на росте продуктивности коллектива.

Но было бы наивно полагать, что психологический климат отличают исключительно позитивные по знаку отношения. Увы, нередко они приобретают диаметраль­но противоположный характер, и тогда мы вправе гово­рить о «климатических возмущениях».

4.5. О «КЛИМАТИЧЕСКИХ ВОЗМУЩЕНИЯХ» ИЛИ КОНФЛИКТАХ, КОТОРЫЕ НАС ПОДСТЕРЕГАЮТ

 

Вряд ли кому придет в голову оспаривать утвержде­ние о том, что конфликты являются вечным спутником нашей жизни. Иное дело — отношение к ним. Здесь диапазон мнений чрезвычайно широк. И хотя во многих случаях конфликтная ситуация доставляет нам трудные минуты, вследствие чего реакция немалого числа людей на нее, прямо скажем, восторга не обнаруживает, думаю, стоит все-таки согласиться с Е. Мелибрудой, полагаю­щим, что «картина общества без межличностных конф­ликтов кажется... чем-то чудовищным, поскольку это означало бы полную утрату индивидуальности, свободы и аутентичности» (1986. С 200).

В силу всего вышесказанного проблематика межлич­ностного конфликта (а речь пойдет о конфликте именно этого типа) подверглась в психологии (особенно — социальной) весьма значительной разработке, породив нема­ло теоретических подходов (см. их сводку Кричевский, Дубовская, 1991) и чисто практических схем разреше­ния конфликтных ситуаций (см., например: Бородкин, Коряк, 1989; Мелибруда, 1986). Понятно, что нас больше интересует как раз последний аспект проблемы. Не будем, однако, торопиться и попробуем подойти к нему, ответив предварительно на ряд вполне уместных, на мой взгляд, вопросов.

Первый из них касается знака конфликта. Если в основе конфликта лежит, как принято считать, противо­речие, то к чему, спрашивается, оно ведет, к каким последствиям? Ответ обычно (см.: Кричевский, Дубовская, 1991) дается двоякий: и к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), и к деструктивным (например, к стагнации, развалу кол­лектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные — с позитивным знаком и деструктивные — с негативным знаком.

Впрочем, основываясь на только что упомянутом принципе классификации, некоторые авторы, в частности, У. Крейдлер (Kreidler, 1984), подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию лю­дей) и дисфункииональные (имеющие следствием ухудше­ние, ожесточение внутригрупповых отношений).

Следующий вопрос, который нам предстоит обсу­дить,— причины конфликта. Вопрос, безусловно, заслуживающий внимания, хотя бы уже потому, что, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Должен заметить, что я не претендую на исчерпыва­ющее освещение возможных причин конфликта. Встре­чавшиеся мне классификации также подобным достоин­ством скорее всего не отличаются. Так что, ознакомившись с последующим изложением, читатель вправе дополнить его по собственному усмотрению.

Итак, рассмотрим некоторый перечень причин возникновения конфликта. Весьма условно он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин, порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызванных психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, причин, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. Кроме того, как будет показано ниже, встречаются причины конфликта, обусловленные эконономическим стоянием жизни нашей страны, игнорировать которые мы, однако, не вправе, если желаем иметь достаточно развернутую картину факторов «климатического возмущения» в своем коллективе. Причины подобного рода (так сказать, «доморощенные») стоит, по-видимиму, выделить особо и хотя бы вкратце далее рассмотреть.

Вначале же, естественно, остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом. Ведь для многих трудовых коллективов они являются все-таки главным источником возникновения конфликтогенных ситуаций. Для удобства последующего анализа давайте воспользуемся материалами разработки обсуждаемого вопроса, представленными Н. В. Гришиной (1977). Изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, она выявила и систематизировала следующие их причины.

Во-первых, они (т. е. конфликты) вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности — выполнению производственного задания, получению определенного продукта. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например при работе на конвейере); б) перенос проблем, peшение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводят к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства — подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют со ответствующие требования руководителя и т. д.).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и от­дыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при работе на один наряд зарплата каждого зависит и от работы всех); б) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за сменности, условий труда), располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства — подчинения», препятствующие достижению личных це­лей как руководителем, так и подчиненными (скажем, руководитель не обеспечивает ритмичность работы людей, вследствие чего особенно страдает карман сдельщи­ка; в то же время безответственность подчиненных ведете к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Допустим, стрем­ление человека больше заработать, а для этого, естественно, и более интенсивно трудиться, может войти в противоречие с групповым стандартом производственной выработки (что, как мы помним, было обнаружено еще в зна­менитом хоторнском эксперименте Э. Мэйо). Или дру­гая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоот­ветствия в системе отношений «руководства — под чинения», когда, например, имеет место несовпадение pacпространенных в коллективе ожиданий относительно по­ведения людей, занимающих определенные служебные должности («играющих роли», как сказали бы мы на спе­циальном языке), с их реальными действиями.

Кстати сказать, последняя причина обусловлена, на мой взгляд, главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала В результате у людей складывается превратное представ­ление о том, кто за что отвечает и что делает. В такой обстановке вольготно живется лодырям, а о некоторых (довольно-таки немногочисленных) работниках говорят, что они «за всех, везут».

Как я уже говорил, исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликт, в том числе и в трудовой деятель­ности, не существует. И к причинам, только что назван­ным, можно, по-видимому, добавить еще немало других, порожденных повседневной организационной практикой. Ну вот хотя бы такую, подмеченную Л. Якоккой и типичную для вертикального управленческого «среза» организа­ции: «Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодей­ствующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том слу­чае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Од­нако преобладает тенденция, особенно в таких компани­ях, как «Форд мотор», при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в кон­кретном бизнесе, и назначают его на должность в цент­ральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практи­ческого опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами кото­рого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает непра­вильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство та­ких конфликтов между управленцами центрального аппа­рата и оперативными руководителями— конфликтов, ко­торые вообще не должны были возникать» (1990. С. 220).

И в дополнение к сказанному выше упомяну еще о всевозможных коммуникативных помехах, искажениях и барьерах, часто, как мы уже знаем, встречающихся в организационном процессе и вызывающих в нем порой сильнейшие «климатические возмущения».

Теперь о другой группе причин межличностного кон­фликта — причинах, вызванных психологическими осо­бенностями человеческих, отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей — взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

«Эти люди абсолютно несовместимы между собой, им лучше вместе не работать» — нечто подобное прихо­дится слышать не так уж редко в качестве некоего объ­яснения чрезмерно «бурных» взаимоотношений коллег по работе или предупреждения о возможности таковых в будущем. Правда, должен заметить, чтo углубленный психологический анализ усматривает за системой скла­дывающихся межличностных предпочтений и отвержений действие более далеких опосредствующих факторов — экономических, социальных, этнокультурных, личностных и т. д. (подробнее об этом см.: Гозман, 1987; Кричевский, Рыжак, 1985; Shaw, 1971).

Интересно, что, казалось бы, довольно безобидный фактор «симпатия — антипатия» касается не только двух или несколько большего числа людей, но может, в сожалению, иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях (а это в об­щем-то в той или иной мере затрагивает многих) имекя своей основой именно этот принцип, правда, несколько трансформированный в оппозицию «свой — не свой»! «Своему» дается зеленый свет в движении по служебной лестнице, а «не своему» путь блокируется. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностньи отношений (иногда скрытое, порой явное).

Назову еще несколько причин конфликтогенного свойства, родственных только что приведенной: а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе или, как ее называет У. Крейдлер (Kreidler, 1984), атмосфера нетерпимости (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителей и т. д.), б) плохая психологическая коммуникация (т. е. люди не понимают, не учитывают намерения, состоят друг друга, не считаются с потребностями каждого и т.д.).

Приведенные выше причины конфликта, отнесенные мной к разряду психологических, в той или иной мере упоминаются в специальной литературе. Однако мне известна причина, как ни странно, ускользающая от глаз исследователей конфликта. А речь идет вот о чем. В эко­логической психологии используется понятие террито­риальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного физического пространства и установления контроля над ним и находящимися в нем объектами (или предметами). Причем принято выделять индивидуальную и групповую территориальность (см.: Кричевский, Дубовская, 1991).

С проявлениями территориальности мы часто стал­киваемся в повседневной жизни, в том числе и на рабо­те. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу, «об­живают» определенную территорию (будь то рабочее помещение или комната отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповым столкновением. Точно так же каждый член группы зани­мает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами и без энтузиазма относится к вторже­нию в него. Например, имея свой рабочий стол, вы вряд ли испытаете радость, обнаружив за ним во время засе­дания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать у вас раздражение.

И наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом слу­чае имеются в виду всевозможные личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свои эмоциональные состоя­ния, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повы­шенная тревожность, некоммуникабельность — уже од­ного этого перечня черт вполне достаточно, чтобы слыть так называемым конфликтным человеком. А если к тому же у человека напрочь отсутствуют умения, необходи­мые для «строительства» отношений с другими людьми, если он душевно черств и бестактен? Конечно, все это только усугубит изъяны его поведения и, увы, осложнит жизнь окружающим.

Но мы взяли слишком уж негативные личностные свойства. Давайте представим себе гораздо более поло­жительного в этом плане человека, правда, чрезмерно принципиального, готового по каждому большому и ма­лому вопросу идти на любые обострения с коллегами. Скажите, в этом случае вероятность возникновения кон­фликтов в коллективе уменьшится?

Не будем, однако, перечислять далее все возможные личностные причины конфликта. Лучше выполним мыс­ленно следующую процедуру: представим себе вначале различные позитивные качества, необходимые нам для развития успешных отношений с коллегами, а затем заменим их на диаметрально противоположные по знаку свойства. Они-то и составят причины возникновения конфликтов, «сидящие» в нас самих. И то обстоятельство, что подобных причин немало, требует от нас более внимательного взгляда на себя. В конце концов нужно уметь «прочитывать» не только других, рефлексия, кото­рой мы, к счастью, обладаем, позволяет нам это сделать и в собственном отношении.

Замечу, правда, что список личностных детерминантов конфликта не сводится только к набору соответствующих конфликтогенных черт и слабой их рефлексии. Наши демографические характеристики тоже, оказывается, от­нюдь не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным Н. В. Гришиной, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребно­стями (зарплата, распределение отпусков, премий), муж­чины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (орга­низация труда, определенность трудовых функций и др.). С увеличением возраста рабочих (а речь идет о конфлик­тах в рабочих бригадах) больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характери­стиками их деятельности (как с самой работой, так и с личными потребностями), одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации ра­ботников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям, предъявляемым руководителем, и т. д.) (см.: Гришина, 1982. С. 118).

Итак, очерчен некоторый круг вероятных причин за­рождения межличностных конфликтов в трудовом кол­лективе. Как уже говорилось, читатель вправе его расши­рить, опираясь на собственный жизненный опыт. Но главное, что мне хотелось бы здесь подчеркнуть,— зная причины конфликта, легче все же принять меры по его недопущению, блокированию. Разумеется, это касается внутриколлективных конфликтов, подоплекой которых яв­ляются попытки людей получить разного рода блага ценой несправедливости, ущемления и игнорирования инте­ресов других (партнеров по коллективу), свести решение принципиальных производственных вопросов к выясне­нию личных отношений и т. п., ну и, кроме того, очень часто — элементарная психологическая, безграмотность в вопросах человеческих отношений, бытовое бескультурье многих из нас. Конфликты, возникающие на такой основе, конструктивными, конечно, считать нельзя. Они вносят в нашу жизнь дисгармонию, разрушение и хаос, и требует­ся особая работа по их преодолению, разрешению. На основных ее элементах я остановлюсь ниже.

Когда тот или иной человек склонен утверждать, что его отношения с коллегами носят конфликтный характер, не мешает тактично посоветовать ему лишний раз пере­проверить истинность своих утверждений. Дело в том, что мы нередко усматриваем конфликт там, где его в действи­тельности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, хотя тучи над нашей головой уже сгустились. На эту человеческую особенность ряд лет назад обратила внимание Л. А. Петровская.

В разработанной ею схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть как адекватно, так и неадекватно или ложно понятым.

В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т. е. стремле­ние стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной Б некоторого желаемого для нее состояния Д, и наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно оценивают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящего.

Во втором случае (неадекватность понимания проис­ходящего) конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) де­ло обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассмат­ривать свои отношения как конфликтные.

Замечу, что Л. А. Петровская выделяет еще две впол­не допустимые реально ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как тако­вой не осознается, и, во-вторых, когда конфликтность от­сутствует и объективно, и на уровне осознания (подроб­нее об этом см.: Петровская, 1977. С. 132-133).

Допустим, однако, что мы все-таки имеем дело с са­мым первым случаем, т. е. с ситуацией, когда стороны адекватно оценивают объективно сложившиеся конфлик­тные отношения. Что же следует в таком случае пред­принять? По-видимому, необходим поиск путей разрешения возникшего противоречия, осуществляемый как не­посредственно противостоящими сторонами, так и с по­мощью посредника (третьей стороны), в роли которого, и это, безусловно, позитивный момент решения межлич­ностной проблемы, может выступить и руководитель.

К настоящему времени специалистами разработано не­мало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств его разрешения, а также управления им. Поэтому, я думаю, будет весьма по­лезно обратиться далее к некоторым из имеющихся в арсе­нале психолого-управленческой науки разработок.

Предлагаемые читателю материалы разбиты на две части: вначале речь пойдет о действиях самих участников конфликта, а затем — о роли посредника, которым, напомню, может быть и руководитель.

Итак, начнем наш разговор с анализа поведения лю­дей в конфликтной ситуации, имея в виду его соответ­ствие требуемым психологическим стандартам. В основу описываемой ниже поведенческой модели положены идеи Д. и Р. Джонсонов (Johnson a. Johnson, 1975), получившие затем развитие в работе Е. Мелибруды (1986). Суть этой модели, а содержательно она близка к предложениям некоторых других специалистов (см., например: Зигерт, Ланг, 1990), состоит в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватно­сти восприятия конфликта, 2) открытости и эффективности общения, 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, 4) определения существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта,то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная (по возможности, конечно) личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиции, так и поступков, намерений, позиции оппонентов. А получить такую оценку, памятуя о множестве испытываемых ею воздействий (см. 4.2), прямо скажем, очень нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаружи­вающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется, только враждебность. По мнению Е. Мелибруды, «это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: до­пуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было не­верным, немедленно подтверждается» (1987. С. 202). Нужно ли говорить, сколь неторопливыми должны мы быть в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий из упомянутых выше факторов кон­структивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. О позитивном эффекте, вызываемом подобными харак­теристиками общения в повседневной жизни, мне уже приходилось упоминать в этой главе (см. 4.3). Еще более возрастает их роль в ситуации конфликта. В частности, специалисты (см.: Мелибруда, 1987; Englander, 1986; Johnson a. Johnson, 1975) обращают внимание на такой существенный момент, связанный с его разрешением, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не одерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего.

Как считают некоторые авторы (Englander, 1986), подобная конфронтация имеет катарсический эффект, уменьшающий вероятность поздних взрывов и скрытого возмущения. Кроме того, она способствует прекраще­нию циркуляции всевозможных слухов. Нередко откры­тое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.





©2015-2018 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

Обратная связь

ТОП 5 активных страниц!