Э. Атос. К поисках эффективного управления 12 глава

В-четвертых, важно помнить, что убедительное изложе­ние информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Выше (см. гл. 2) мне уже приходилось отмечать, сколь велик процент времени, затрачиваемый менеджерами на речевую коммуникацию. Впрочем, таков удел многих профессионалов общения. Однако и люди, не относящие­ся к этой категории работников, также какую-то часть времени проводят в говорении и слушании. И как бы мы ни рационализировали трудовой процесс, полностью устранить из него речевую коммуникацию — этот двига­тель наших отношений — вряд ли когда-нибудь удастся. Ну хотя бы только потому, что какой-то минимум чело­веческих контактов поддерживать все-таки придется. Но если мы всерьез обеспокоены тем, как складывается психологический климат в нашем коллективе, каков он, в та­ком случае нам следует чаще говорить с коллегами (разу­меется, не обязательно в рабочее время).

Однако на этом пути нас подстерегают немалые трудности. Начну с того, что нередко в разговоре мы плохо понимаем друг друга. Почему? Уже знакомый нам польский автор Е. Мелибруда называет несколько причин недопонимания.

Одна из них — склонность некоторых людей не го­ворить того, о чем они в действительности думают и че­го хотят на самом деле. Эти люди часто предпочитают говорить экивоками вовсе не потому, что не могут иначе. А просто им так удобнее: ведь в случае чего легко отка­заться от сказанного или заявить, что не так поняли. Между прочим, такова манера выступления иных до­кладчиков, полагающих (и, надо сказать, не без основа­ния), что чем больше словесного тумана они напустят, тем труднее слушателям предъявить им какие-то конк­ретные претензии.

Другая причина — социальная желательность сказан­ного, т. е. стремление людей говорить то, что, как им ка­жется, они должны говорить, руководствуясь принятыми в данном коллективе нормами, а не то, что они в дей­ствительности хотели бы сообщить окружающим.

Вполне вероятна и такая ситуация (и это еще одна из причин недопонимания), когда люди, сильно углубив­шись в свои рабочие проблемы, попросту не слышат, что им говорят коллеги.

Но довольно часто причиной плохого понимания другого человека является наше неуемное желание гово­рить самим. Мы очень плохо приучены слушать других и потому нередко слова нашего (или наших) визави вос­принимаются единственно лишь как повод поскорее вклиниться в разговор, а далее мы с удовольствием слушаем уже самих себя.

Последняя из выделяемых Е. Мелибрудой причин —стремление многих людей слушать другого человека не столько с целью вслушаться в то, что он им сообщает, сколько прежде всего с целью — просто оценить его. Иногда это может мешать коммуникатору (например, лектору), поскольку затрудняет получение необходимой ему обратной связи от слушателей, а иногда (сужу здесь по собственному опыту) вызывает ироничное отношение к слушателям.

Кстати, несколько слов относительно обратной связи. Роль ее в развитии межличностных отношений чрезвы­чайно велика. Собственно, именно обратная связь прида­ёт нашим повседневным контактам черты обоюдности, взаимности. Однако я не стану здесь специально оста­навливаться на этом аспекте наших отношений, адресуя читателя в другой раздел книги (см. 2.3), где данному во­просу уделено достаточное внимание.

Как мы успели убедиться, одной из причин недопони­мания другого человека является неумение его выслу­шать. Без преувеличения можно сказать, что умением слушать другого обладают очень немногие. В чем тут де­ло? Почему, казалось бы, такой элементарный акт пове­дения, как внимательное слушание другого, вдруг пере­растает в проблему? А ведь нужно заметить, что на слу­шание уходит немалый процент нашего рабочего време­ни, примерно треть его. И если рядовой работник не су­меет продуктивно им распорядиться, это еще, как гово­рится, полбеды; для руководителя же последствия такого рода могут быть просто катастрофичны.

Между прочим, выдающиеся менеджеры всегда по­нимали это, усматривая в слушании сотрудника мощный стимулирующий фактор. «Если вы хотите внушить рабо­тающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу,—говорит Л. Якокка,— нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется раз­ница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлет­ворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездар­ного, на деле добивается признания, причем только по­тому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» (1990. С. 79).

Так в чем же, повторяю, таятся причины нашего неу­мения слушать собеседника? (Последствия его, как вид­но из высказывания Л. Якокки, выражаются не только в психологических характеристиках, но и в экономических величинах.) Давайте попробуем ответить на этот вопрос.

Первую причину я бы сформулировал так: отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, в силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и мы фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

Следующая причина — стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуацией взаимодействия (жесткие роле­вые отношения), нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику. В общем, в любом случае вме­сто того чтобы слушать, мы прикидываем в уме, какой ответ целесообразнее дать.

Третья причина — неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотре­нию. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом выска­зывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа. В результате, застряв на нем, пропускаем часть важной информации и так и не доходим до собственно аналитического ее разбора.

Порой — и это еще одна из причин неумения слу­шать — мы сталкиваемся с плохо понимаемой нами ин­формацией. Происходит это потому, что либо говоря­щий не может, доходчиво объяснить суть дела, либо из­лагаемый материал сложен. Чтобы не выглядеть тугоду­мом, человек в таком случае делает вид, что ему все ясно: поддакивает, кивает головой, говорит «понятно», а сам думает о чем-то другом.

Наконец, причиной неумения (а точнее, нежелания) слушать является антипатия к говорящему. Он чем-то нам не нравится, и вот мы невнимательны к его словам: не столько слушаем, сколько оцениваем.

Перечисленные причины в равной мере касаются по­ведения и руководителей, и подчиненных. Но вот причи­на, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. В результате полезные подчас соображения сотрудника остаются неуслышанными.

Отталкиваясь от названных выше причин (впрочем, вполне вероятно, что читатель добавит к ним и что-ни­будь лично ему знакомое), многим из нас, я думаю, не мешает обратить внимание на эту сторону своего поведе­ния. А тем, кому мой совет покажется излишним и кто вместе с тем чрезвычайно склонен к «разговорной части» общения, хочу напомнить слова тонкого моралиста про­шлого Ж. де Лабрюйера: «Талантом собеседника отлича­ется не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой… значит, он вполне доволен и вами» (1964. С 105).

Итак, неумение слушать собеседника приводит к воз­никновению недопонимания в наших отношениях. И прежде всего потому, что искажается смысл посылаемой информации. В словах, намерениях, чувствах другого че­ловека мы видим и слышим вовсе не то, что адресуется нам. То же самое происходит и с нашим визави.

В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Подобного рода препятствия в психологии (см.: Андреева, 1989; Крижанская, Третьяков, 1990) при­нято называть коммуникативньши барьерами. Их про­явления разнообразны, но в самом общем виде и в зави­симости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Поскольку вызываемые илщ эффекты нередко довольно болезненно задевают многих из нас, остановлюсь на них несколько подробнее.

Прежде всего относительно барьеров социального характера. В их основе — весьма разнородный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т. д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и про­сто к конфликту. Причем барьеры подобного типа, вы­званные, например, различиями в политических пристра­стиях людей, обнаруживают себя не обязательно только в масштабах государства, города, района. При той общественно-политической ситуации, которая сложилась в нашей стране к моменту написания этой книги, они мо­гут иметь (да и реально имеют) место в пределах любого отдельно взятого предприятия, учреждения, учебного за­ведения и т. д. И с точки зрения эффективности реализа­ции управленческих решений подобная ситуация по­рождает проблемы, над которыми в «образцовых компа­ниях» вряд ли кому из менеджеров приходится ломать голову.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокуль­турными особенностями людей и в повседневной жиз­ни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо. К сожалению, мы редко задумываемся, насколько сильно данного рода особенности, трансфор­мированные в соответствующие поведенческие модели, способны влиять на наше отношение к другому человеку как представителю иной национальности, народности, носителю иной культуры, вызывая порой не только непонимание его действий, но и обнаруживая отчетливое стремление к противодействию. Между тем этнокультур­ная детерминация человеческого поведения удивительно многоаспектна и ярка, демонстрируя своеобразие образ­цов вербального и невербального поведения.

Приведу несколько примеров, иллюстрирующих эту мысль. Они касаются жестовой символики а невербальном повелении. Сравнение культур открывает вам тут немало любопытного и поучительного.

«В нашем обществе плюнуть на кого-то — это символ презрения; у представителей же племени масаи это выражение любви и благосло­вения, а у американских индейцев плевок на пациента рассматривает­ся как знак благоволения доктора. Жест рукой, означающий у амери­канцев «уходи прочь», в ресторане Буэнос-Айреса будет вызовом офи­цианта, ибо там это означает «пойди сюда», однако движение, выра­жающее у американцев «иди сюда»,— это жест, означающий «до свидания» во многих частях Южной Европы. Поглаживание щеки а Ита­лии означает, что беседа настолько затянулась, что «начинает расти бо­рода», но болтливые американские туристы часто не хотят понимать намека» (Шибутани, 1969. С 131).

«В некоторых частях Африки смех — это показатель удивления, иэумления и даже замешательства, а не обязательно признак веселья. То, что иногда, называется «черным смехом», поражает многих евро­пейцев только потому, что последние предполагают, будто одни и те же жесты имеют повсюду идентичное значение. В некоторых странах Азии от гостя ждут отрыжки после еды в знак того, что он вполне удовлетворен; тот же самый жест в американском доме вряд ли по­влечет за собой повторное приглашение в гости» (там же. С 130).

«Улыбка — это символ дружеских чувств и согласия, и некоторые люди часами простаивают перед зеркалом, практикуясь в этом. Что по­добные жесты являются объектом социального контроля, становится ясно, когда встречаются люди, выросшие в различных культурах. Ки­тайцы привыкли выражать свое неудовольствие, широко раскрывая глаза, и некоторые из них не могут понять, почему это европейцы по­стоянно сердиты. Подмигивание почти не имеет значения вне запад­ной культуры; там люди удивляются, когда человек вдруг закрывает один глаз, и могут даже предложить помощь для удаления соринки, которая, видимо, его беспокоит. Путешественники часто жалуются, что все туземцы выглядят «на одно лицо», и экспериментальные исследования показывают, что люди, обнаруживающие большую точность в распознавании выражений лица внутри собственной группы, оказавшись в иной культуре, многих жестов даже не заметят» (там же. С 130—131).

Надеюсь, я не утомил вас примерами. Во всяком случае изложение их в различных аудиториях обычно вызы­вает оживление, улыбку у большинства слушателей. Хоте­лось бы, однако, думать, что за улыбкой позднее следует размышление. Оно необходимо нам, если мы действи­тельно интересуемся разными людьми, если действитель­но хотим строить отношения с ними. И не просто хо­тим — сейчас нам это жизненно необходимо. Почему? Да хотя бы в силу требований чисто экономического свойства: вспомним, ведь «образцовые компании» ориен­тированы на рынок, мировой рынок. И мы должны считаться с работающими там людьми (это касается и на­шего внутреннего рынка: он также весьма «разноплеменен», о чем мы мало задумывались в прошлом), как бы сильно уклад и культура их жизни ни отличались от на­ших собственных.

Последняя группа рассматриваемых мной коммуни­кативных барьеров обусловлена причинами психологиче­ского плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д.), психологические отношения общающихся (взаимные ан­типатии, неприязнь, несовместимость и т. п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения (ведь им мало кто из нас обучался специально) и т. д.

Учет подобного рода факторов, конечно же, необхо­дим, поскольку их воздействие на психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим (конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, антипатичности друг другу или вздорности характера — явление не столь уж и ред­кое), и чтобы блокировать возможные негативные по­следствия, членам коллектива приходится прилагать не­малые усилия.

Одним из векторов приложения последних я бы на­звал сферу отношений руководителя с так называемыми «трудными» служащими, Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. Недавно два английских автора — кон­сультанты в области управления — М. Вудкок и Д. Фрэнсис на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали опре­деление каждому типу. Давайте познакомимся с их ра­ботой.

Итак» по мнению упомянутых авторов, «трудные» подразделяются на: 1) ленивых, (делают гораздо меньше, чем могли бы), 2) злых (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), 3) беспомощ­ных (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее терпят), 4) эмоциональных (слишком «купаются» в своих чувствах), 5) аморальных (ради собственного удо­вольствия используют людей и системы, нанося, им ущерб), 6) занимающих оборонительную позицию (воз­двигают барьеры при малейшем намеке на перемены), 7) ожесточенных («носятся» со старыми обидами), 8) уклоняющихся (активно избегают выставлять напоказ свои дела), 9) безчувственных (их не трогают окружаю­щие), 10) неумных (делают неверные или ограниченные умозаключения), 11) самоуверенных (часто считают себя непогрешимыми), 12) запуганных (ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего) (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 214-215).

Хотя у ригористов от «большой науки» данная типо­логия, по всей видимости, особого восторга не вызовет, ее связь с повседневными жизненными проявлениями несомненна (что, собственно, и неудивительно, учитывая историю ее создания). И в этом, пожалуй, главное досто­инство работы английских коллег.

Как я уже сказал, «трудные» служащие — серьезная организационная проблема. И только что приведенные их характеристики — безусловное тому подтверждение. Во всяком случае наличия любой из них вполне доста­точно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» как с руководителем, так и с другими членами коллектива. Но вот как подобный барьер «снять», преодолеть— вопрос отнюдь не ритори­ческий. Признавая всю сложность его решения, а имен­но то обстоятельство, что простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует, М. Вудкок и Д. Фрэнсис предлагают ряд приемов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Их стоит здесь привести, поскольку они отнюдь не бесполезны. Причем некоторые из них, как мы увидим далее, нам уже знакомы.

Вот что рекомендуют упомянутые авторы: 1. По­ставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого челове­ка. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение челове­ка. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем? 4. Можете ли вы выяснить поведен­ческий образец, которому бы хотел следовать другой че­ловек? 5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 215-216).

Хотя эти вопросы и пожелания адресованы руково­дителям, время от времени обращаться к ним полезно каждому из нас. В них, замечу, отражены идеи гуманистической психологии, предельно четко сформулирован­ные в свое время выдающимся американским психоте­рапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и до­статочных, по его мнению, условий личностных измене­ний: во-первых, эмпатии (способности проникать во внутренний мир другого человека, сопереживать ему); во-вторых, безусловного позитивного отношения, к дру­гому (т. е. принятия его со всеми достоинствами и недо­статками, веры в то, что у человека есть потенциальные возможности для понимания и изменения себя в пози­тивном направлении); в-третьих, искренности (естест­венности, открытости в отношениях с другим) (см.: Берне, 1986. С. 369-370).

«Причем тут личностные изменения?» — возможно спросите вы. Но ведь мы говорили в этом параграфе о строительстве наших отношении. А что это, как не обо­дные наши изменения. Они неизбежны, если мы дей­ствительно заинтересованы друг в друге, если идем друг другу навстречу, но они же и приносят нам удовлетворе­ние. Психологический смысл этого прекрасно подметил А. Моруа. В творчестве знаменитого писателя мы обна­руживаем такие строки: «Находясь рядом с другими людьми в составе эскадрильи, в армии, на заводе или в спортивной команде, человек, забывая о самом себе, об­ретает себя» (Моруа, 1974. С. 680).

4.4. ДЕЛА И ОТНОШЕНИЯ

Мы строим отношения друг с другом, стремимся развивать их далее. Но, спрашивается, зачем? Искусство ради искусства? Отнюдь нет, в трудовом коллективе прежде всего искусство ради деда. Выше, в предыдущем параграфе акцент делался преимущественно на первой части этой фразы («искусство строить отношения»), те­перь же он смещается на вторую часть («отношения для дела»). Правда, такое деление во многом, разумеется, условно и делается главным образом в аналитических це­лях. В реальном жизненном процессе разорвать деловую и психологическую ткань человеческих отношений, на мой взгляд, крайне трудно.

Конечно, прекрасно, когда между людьми установи­лись доброжелательные отношения, однако в условиях функционирования любого предприятия, учреждения — это, как я уже говорил, не самоцель, а скорее средство решения основных организационных задач. Вместе с тем упорядочение организационного процесса (я имею в ви­ду его деловую часть) отражается на состоянии отноше­ний его участников. Одним словом, характер их дел и отношений обнаруживает несомненную взаимосвязь между последними. Чтобы придать этому утверждению большую предметность, обратимся к конкретным ситуа­циям организационной жизни.

Одна из них — проведение деловых совещаний, пред­полагающее включение отношений участников в жест­кие рамки, выработки управленческих решений. Давайте проследим, как реализуется этот ключевой элемент по­вседневной работы любой организации. Понятно, что я описываю далее не стихийно складывающийся процесс, а опираюсь на соответствующие рекомендации специа­листов в области менеджмента (см., в частности: Хойер, 1990). Причем замечу, что речь пойдет не только о взаи­моотношениях людей в ходе подобных совещаний, но и о некоторых чисто технических деталях подготовки последних, представляющих, на мой взгляд, интерес для чи­тателя и важных, как будет показано ниже, в собственно психологическом плане.

Как правило, деловые совещания проводятся по ини­циативе руководства. Но прежде чем собирать на них лю­дей, не мешает подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать людей о чем-то. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания, инфор­мируя членов коллектива посредством циркулярного письма либо через компьютерную систему предприятия.

Но если вы, как руководитель, все же склонны про­вести совещание, в силу каких именно причин целесооб­разнее всего это делать? В основном по следующим соображениям: во-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективного решения; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо вос­пользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения.

Итак, решение провести совещание руководителем принято. Каковы последующие шаги в избранном на­правлении?

Прежде всего необходимо не менее чем за два дня до проведения сообщить участникам его тему. Далее важно позаботиться о повестке дня, составив ее с зара­нее обусловленным регламентом. Это позволит участни­кам совещания лучше подготовиться по наиболее инте­ресующим их темам. И наконец, полезно ознакомить каждого со списком всех участников совещания.

Хотя описываемые мной действия руководителя по подготовке совещания носят в основном, так сказать, технический характер, их влияние на последующее его проведение и, в частности, на связанную с ним психоло­гическую атмосферу весьма значительно. По существу, речь идет о создании определенного настроя людей на необходимые деловые отношения на этом совещании с учетом особенностей отдельных его участников.

Важную роль в проведении совещания играет пред­седательствующий на нем человек. Председательствую­щему необходимо не забывать, кто участвует в совеща­нии, какие должности занимают эти люди, что можно от них ожидать. Это помогает сохранять самообладание и достаточно уверенно контролировать ход совещания.

Как подчеркивает В. Хойер, «любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание — смысл совещания» (1990. С. 218).

В силу вышесказанного руководитель может предло­жить в председатели собрания кого-то из членов коллек­тива, имеющего опыт подобной работы, с тем чтобы он следил за очередностью выступлений, их соответствием теме совещания и установленному временному регла­менту. В этом случае руководителю легче сосредоточить­ся на содержательной стороне совещания.

Нередко, однако, руководители предпочитают вести совещания сами. Начинать их рекомендуется с неболь­шого вступительного слова продолжительностью в 3—5 минут. С психологической точки зрения роль его чрезвы­чайно велика, поскольку таким образом присутствую­щим задается соответствующая установка на текущую работу. Во вступительном слове необходимо: а) опреде­лить цель собрания и повестку дня; б) изложить порядок ведения дискуссии; в) коснуться предыстории рассмат­риваемой проблемы; г) наметить основные направления ее текущего обсуждения; д) сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения; е) определить порядок ведения протокола.

Несомненно, центральный момент делового совеща­ния — групповая дискуссия. Ее организация и проведе­ние требуют определенных усилий со стороны устроителей совещания. Прежде всего это касается дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, корректно реагировать на противоположные точки зрения и их владельцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь, как вы уже видели в 3.4, групповое единономыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Хотя слово «деликатность» не принято ассоциировать со словом «дискуссия», я все же нарушу установившуюся традицию. На мой взгляд, цивилизованно протекающаядискуссия как раз предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей «по знаку» средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того, чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев). Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный вид, ее участники должны владеть немалым числом коммуникативных умений. Думаю, читателю будет небезынтересно узнать, о каких умениях конкретно идет речь.

Я приведу ряд данных, почерпнутых из материаловАмериканской ассоциации речевой коммуникации. В виде специальных рекомендаций они содержатся в опубликованном некоторое время назад докладе Д. Бойлю (Boileau, 1984). Речь в нем наряду с прочим идет и о коммуникативных умениях, включая такие уже известные нам по предыдущему параграфу (см. 4.3) компоненты коммуникации, как слушание и говорение. Вот перечень важнейших подобного рода умений, имеющих непосредственное отношение к участию в дискуссии и, более того, способствующих продуктивному ее течению.

Итак, для успешного ведения дискуссии мы должны уметь: 1) внимательно слушать разговорную речь; 2) использовать слова, произношение и грамматику соответственно ситуации; 3) использовать невербальные средства (в том числе мимику, пантомимику и т. д.) соответственно ситуации; 4) эффективно использовать голос; 5) выделять и понимать главные и второстепенные идеи в разговоре; 6) отличать факты от мнений; 7) различать информативные и убеждающие сообщения; 8) распозна­вать, когда слушающие не понимают наши сообщения; 9) выражать идеи ясно и точно; 10) убедительно представлять и аргументирование защищать свою точку зре­ния; 11) задавать вопросы с целью получения информа­ции и эффективно отвечать на них; 12) быстро, критич­но и конструктивно включаться в дискуссию и обмен мнениями; 13) развивать идеи на заданную тему; 14) вы­бирать и организовывать соотносимые идеи, представляя их ясно на стандартном языке; 15) угадывать намерения говорящего и давать себе отчет в той технике, которую он использует с целью произвести впечатление на окру­жающих; 16) участвовать в дискуссии в той манере, ко­торая легче всего принимается остальными участниками, в частности, говорить без лишних слов и по существу, и т. д. (Boileau, 1984. Р. 4-8).

Как видим, профессиональное участие в дискуссии требует немалых умений и предполагает, замечу, специ­альную подготовку дискутантов, в том числе и путем использования приемов коммуникативного тренинга (см.: Рудестам, 1990). Еще лучше, однако, если такая подго­товка планомерно осуществляется в стенах школы, а дальнейшее совершенствование соответствующих уме­ний протекает в учебных аудиториях средних и высших учебных заведений, как это имеет место, судя по докладу Д. Бойлью, например, в США.

Но вернемся к вопросам проведения делового совеща­ния. Итак, развернувшаяся на нем дискуссия подходит к концу. Ее результатом обычно является принимаемое участниками совещания решение. Я не касаюсь, здесь всех особенностей выработки группового решения, об этом много говорилось в предыдущей главе (см., в частно­сти, 3.3). Сейчас же мне хочется обратить внимание чита­теля на ряд рекомендаций, предлагаемых применительно к данному случаю уже упоминавшимся выше В. Хойером.

Он советует, во-первых, не принимать решения, пока все участники совещания не выскажут своего мнения по обсуждаемому вопросу. Замечание, безусловно, верное, поскольку нередки ситуации, когда дискуссия организу­ется и проводится таким образом, что говорят в основ­ном сторонники предлагаемого руководством решения и к моменту выступления оппонентов оказывается, что время, отведенное для совещания, практически истекло.

Согласно другой рекомендации В. Хойера, ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правиль­но поняли: «Даже если вы, не требуете формального со­гласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания» (1990. С. 218).

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания.

Хотя для любого руководителя главное в деловом со­вещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, мне лично кажется, что одновременно необходимо все-таки иметь в виду и чисто психо­логические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к ко­му-то из коллег, чье мнение получило признание боль­шинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется. Тут ведь надо еще иметь в виду такое лю­бопытное обстоятельство: последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу, казалось бы, сугубо про­изводственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаружиться спустя какое-то время в виде исключительно личных антипатий. Поэто­му психологически грамотно и в содержательном плане продуктивно проведенное деловое совещание не только порождает мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем.