Э. Атос. К поисках эффективного управления 8 глава

Хотя выше речь шла о влиянии сплоченности на от­дельную личность, вопрос этот можно перевести и в иную плоскость, связав последствия сплоченности с функционированием коллектива в целом. Например, кон­формное поведение, текучесть кадров и психологическая атмосфера суть несомненные характеристики целостной группы. Другое дело, что проистекают они во многом из индивидуального поведения.

Последнее, конечно, отражается и на продуктивности работы членов группы. Но вместе с тем, исходя из неад­дитивности групповых эффектов, т. е. несводимости це­лого к сумме отдельных частей, продуктивность коллек­тива резонно рассматривать как собственно групповую характеристику. И в этом случае уместно ставить вопрос о влиянии сплоченности на продуктивность именно коллектива. Каковы же его последствия?

Задавая в различных аудиториях своим слушателям этот вопрос, я обычно получаю на него довольно одно­значный ответ. «Ну, раз коллектив сплоченный, значит, продуктивность должна быть высокой». На уровне здра­вого смысла, похоже, так оно и есть. А как обстоит дело, если обратиться к научным данным? Оказывается, не­сколько иначе.

Кажущееся вполне естественным по логике здраво­го смысла предположение о чуть ли не линейной зави­симости между сплочённостью и продуктивностью в действительности опровергается результатами специ­альных исследований (Collins, Raven, 1969; Stogdill, 1972). Согласно им рост сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает (или, что кажется совершенно парадоксальным, понижает) ее продуктивность. Как минимум два фактора способны существенно повлиять на взаимосвязь этих переменных: во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что если групповые нор­мы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплочен­ных групп) и, во-вторых, мотивация к групповой дея­тельности (оказывается, что продуктивность и сплочен­ность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой моти­вации).

Иными словами, если члены высокосплоченной груп­пы решат не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) вы­работки, или явятся в массе свое людьми ленивыми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой продуктивности.

Ну и чтобы закончить разговор о взаимосвязи между сплоченностью и продуктивностью, обращу внимание читателя на следующий любопытный факт. Оказывается, не только сплоченность влияет на продуктивность, но и, напротив, с повышением продуктивности коллектива растет его сплоченность. Этот факт приводят американ­ские исследователи, изучавшие межличностные отношения в экипажах моряков-подводников во время двухмесячного плавания в автономном режиме (Harrison, Connors, 1984).

Итак, что же можно порекомендовать руководителю, если он хочет добиться сплочения коллектива? Действуй­те! Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель. Но при этом имейте в виду: чрезмерная сплоченность гро­зит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества. Словом, все хорошо, что в меру. И не забывайте о ценностях, на осно­ве которых, сплачивается ваш коллектив. Достойные цен­ности — гарантия того, что лучшие эффекты сплоченно­сти не перйдут в свою противоположность.

3.2.3. ЛИДЕРСТВО

Теперь нам осталось обсудить последнюю из трех на­меченных к рассмотрению в настоящем параграфе про­блем — лидерство.

Когда мы произносим «лидерство», что слышится, что открывается в этом слове? Блеск или обыденность, величие или заурядность? Увы, и в строгих научных текстах, и в адресованных практикам пособиях явле­ние лидерства, будучи подвергнутым тщательному ана­литическому препарированию, не слишком впечатляет читателя.

Боюсь, мне тоже не удастся повлиять на сложившую­ся традицию: довольно жесткие рамки организационно-психологического подхода не позволяют это сделать. Но все же для остроты и яркости описания давайте начнем разговор о лидерстве не с обращения к исследователь­ским данным, а с несколько иной, более образной и па­тетической стороны.

Ряд лет назад М. Маккол (McCall, 1976), чье имя упоминалось мной в 2.1, удрученный бледностью научной картины лидерства, обратился к художественному его описанию. Впечатляющий образец он нашел у Л. Н. Толстого.

Вчитаемся вот в эти строки великого мастера, цити­руемые М. Макколом: «... Наполеон стоял несколько впе­реди своих маршалов на маленькой серой арабской ло­шади, в синей шинели, в той самой, в которой он делал итальянскую кампанию. Он молча вглядывался в хол­мы, которые как бы выступали из моря тумана и по которым вдалеке двигались русские войска, и прислу­шивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще худое лицо его не шевелилось ни одним мускулом; бле­стящие глаза были неподвижно устремлены на одно место...

Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослеп­ляющим блеском брызнуло по полям и туману (как буд­то он только ждал этого для начала дела), он снял пер­чатку с красивой, белой руки, сделал ею знак маршалам и отдал приказание начинать дело» (Толстой Л. Н. Т. 3. С. 287-288).

Нарисованная кистью гения прекрасная картина че­ловеческого величия, по-видимому, не смогла оставить М. Маккола равнодушным, и он откликнулся на нее весьма вдохновенными строками, которые заслуживают, на мой взгляд, права быть приведенными здесь пол­ностью.

Вот что писал мой коллега: «Мужество, жизнеспособ­ность, сила, вдохновение; судьба армий и наций — все это возникает в воображении благодаря одному слову — лидерство. Будучи жизненно необходимым с первых ша­ров человечества, лидерство остается предметом наиболь­шего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Великие лидеры обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а такие имена, как Черчилль, Паттон, Жанна д'Арк, Наполеон и Вашингтон, стали синонимами лидерства. Мы много говорим о лидерах в на­уке, философии, медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организа­цией, клубов, социальных групп, городов и наций» (McCall, 1976. Р. 139).

Возможно, придирчивый читатель усмотрит в словах эмоционального коллеги некоторое смешение лидерства с руководством; последнему, кстати, в основном и посвя­щена цитируемая работа. Не будем, однако, излишне привередливы. Важно главное: в словах М. Маккола отра­жен блеск этого феномена.

А теперь от вдохновляющей поэзии лидерства пе­рейдем к более прозаическим сторонам проблемы, имея в виду ее каждодневное организационное разрешение.

Итак, каковы основные характеристики лидерства, если опираться на канву строго научных фактов?

Что касается сути данного феномена, то в целом она раскрыта мной в п. 1.1. Причем в целях большей нагляд­ности анализ носил сопоставительный характер, т. е. спе­цифика лидерства выявлялась путем сравнения его с ру­ководством. Тем не менее напомню самые существенные его черты.

Лидерство возникает и функционирует в системе не­формальных отношений людей и выражается во влия­нии, оказываемом одним из них (лидером) на остальных членов социальной группы (по специальной терминоло­гии — последователей или ведомых), формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: изменения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния — ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.

Разумеется, речь идет о группе с вполне конкретным реальным лидером. И в связи с этим важно подчеркнуть, что посредством лидерства осуществляются координация индивидуальных усилий членов группы, организация их действий (иногда совершенно спонтанно, иногда в ка­кой-то степени программирование), наконец, управле­ние людьми. Но все это происходит, прошу обратить внимание, исключительно на неформальной основе, в рамках стихийно складывающихся неофициальных меж­личностных координат.

Мне уже приходилось говорить выше, что желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не мало­му числу людей. Другое дело, что далеко не всякому из них удается свою мечту осуществить. Одного только желания и даже усилий по его реализации (иногда до­вольно значительных) все же оказывается еще недоста­точно. Суть проблемы состоит в том, что в качестве ли­дера человек должен быть прежде всего воспринят чле­нами своей группы. И вовсе не обязательно, что с каж­дым претендентом на эту роль такое случится. Естест­венно, мы вправе задаться вопросом, что же лежит в основе подобного восприятия, почему именно в одном из членов группы коллеги склонньг усматривать лидера, а в другом — нет?

Чтобы ответить на вопрос, надо отчетливо пред­ставлять механизм, лежащий в основе выдвижения в позицию лидера. В течение длительного времени мне довелось заниматься изучением этого механизма, я описал его в ряде специальных работ (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985) и теперь постараюсь в популярной форме изложить существо дела.

Вероятно, многим из вас знаком рассказ В. Осеевой «Волшебное слово»: кто не читал или кому не читали его в детстве. Сюжет расска­за, как вы помните, чрезвычайно прост.

Жил-был на свете мальчик Павлик, у которого не ладились отно­шения с близкими ему людьми. Так он вел себя с ними, что бабушка прогоняла его из кухни, сестра Ленка не давала красок, а старший брат не брал с собой кататься на лодке.

И вот однажды встретил Павлик на улице старичка, рассказал ему о своих невзгодах и услышал в ответ от него волшебное слово. Оно должно было помочь мальчику. Старичок объяснил, как его про­износить и как при этом себя вести. С тем и вернулся Павлик домой, решив тут же попробовать силу чудодейственного слова на деле.

Подошел он к сестре и обратился к ней, как научил его стари­чок. В ответ получил от удивленной сестры краску. Обратился тем же манером к бабушке, кусочек пирожка у нее попросил, а та ему самый лучший, румяный пирожок выбрала. И брат перед Павликом не усто­ял, взял с собой на лодке покататься.

Какому же секрету научил мальчика старичок? А всего-то и нуж­но было: обращаясь с какой-нибудь просьбой, сказать другому челове­ку волшебное слово — «пожалуйста» и произнести его тихим голосом, глядя прямо в глаза тому, с кем говоришь.

К чему я напомнил вам содержание детского расска­за? А к тому, что в нем заключен глубокий психологиче­ский смысл человеческого, поведения, общения, в том числе и такого его явления, как лидерство. Что я имею в виду конкретно?

Давайте посмотрим, как протекало общение Павли­ка с другими людьми, когда он обращался к ним с «волшебным словом». В ответ на него ребенок всякий раз получал нечто для себя приятное (краску, пирожок, возможность покататься на лодке). Иными словами, ес­ли для окружающих Павлика людей произносимое им «волшебное слово» и демонстрируемая манера поведе­ния являлись несомненной ценностью, то для самого ребенка ценностью выступало то, что делали для него эти люди¹. Таким образом, происходил своеобразный обмен ценностями между Павликом и его родственни­ками.

¹ По принятому мной определению, ценность есть материальный или идеальный предмет, представляющий значимость для человека, т. е. способный удовлетворять его потребности, отвечать его интересам (подробнее об этом см.: Кричевский, 1987; Кричевский, Рыжак, 1985), В приведенном выше рас­сказе фактически имело место обоюдное удовлетворение участниками обще­ния (Павликом, с одной стороны, и его родными — с другой) таких важных социальных потребностей личности, как потребности в уважении, признании, эмоциональном тепле.

Здесь я должен заметить, что идея обмена примени­тельно к анализу человеческого взаимодействия является, несомненно, одной из наиболее плодотворных и, будучи переложенной на язык научных разработок, представля­ет собой эффективное средство его анализа и объясне­ния (см.: Кричевский, Дубовская, 1991). Развитие этой идеи имеет долгую историю и сопряжено с движением научной мысли в целом ряде общественных наук — по­литэкономии, социальной антропологии, социологии (см.: Тернер, 1985). Я думаю, что наиболее лаконично и емко суть взаимоотношений людей в контексте идеи обмена сформулировал Дж. Хоманс «Социальное поведение,— считает он,— представляет собой обмен ценностями, как материальными, так и нематериальными» (1984. С. 90).

«Ну, хорошо,— вправе сказать читатель,— психологи­ческий смысл описываемых в рассказе В. Осеевой собы­тий в общем-го ясен. Но причем здесь лидерство?» Да­вайте разберемся, посмотрим, может быть, идея обмена ценностями или, как я буду далее ее именовать, ценно­стного обмена вполне приложима и к объясненению ме­ханизма лидерства.

Выше я уже говорил, что довольно длительное время занимался изучением этого механизма. Итогом работы явилось построение модели лидерства, имеющей своей основой как раз идею ценностного обмена во внутригрупповом взаимодействии людей (см.: Кричевский, Рыжак, 1985). Именно по механизму ценностного обмена происходит выдвижение в позицию лидера группы. 0 каких же ценностях в этом случае идет речь?

А имеются в виду следующие ценности. Во-первых, ценностью является сама позиция лидера, тот статус (т. е. престиж), который приобретает человек, оказываю­щийся в данной позиции. И к обладанию этой цен­ностью, безусловно, стремятся отдельные члены группы.

Во-вторых, ценностью являются любые действия чле­нов группы, работающие на достижение конечных ее целей, т. е. на общегрупповой эффект. Причем интерес­но, что в этом случае оказывается несостоятельным праг­матический момент ценностного обмена, воплощенный в хорошо известном принципе нашей жизни «ты — мне, я — тебе». Применительно к лидерству как чисто групповому явлению данный принцип трансформирует­ся в совершенно иное требование: «ты — группе, груп­па — тебе». Проиллюстрирую эту мысль следующим весьма ярким, на мой взгляд, жизненным примером.

В июньских номерах «Комсомольской правды» за 1983 г. печата­лась документальная повесть В. Пескова «Зимовка» о тяжелейшей по своим условиям, полной драматизма зимовке в Антарктиде на стан­ции «Восток» группы советских последователей. На станции при 70-градусном морозе случился пожар, уничтоживший большую часть жилья, оборудования, продовольствия зимовщиков, вызвавший челове­ческие жертвы. Люди оказались в критической ситуации.

«Лидер? Да, он, конечно, немедленно обнаружился,— пишет В. Песков,— как только люди оказались у грани, опасности. В такие ми­нуты люди, как к магниту, тянутся к человеку, не потерявшему голову, к человеку, решения которого безошибочно верные, «к человеку, с ко­торым я сразу почувствовал: не пропадешь»,— сказал самый молодой из «восточников» Петр Полянский. Таким человеком оказался инженер-буровик Борис Моисеев».

Журналист далее замечает, что герой его в обычной жизни скро­мен, незаметен и, по мнению хорошо знающих его зимовщиков, ни­как «в лидеры не проходит».

«А там,— продолжает В. Песков,— он был подлинным лидером. С самой первой минуты драмы». Почему же именно этот человек, а не кто-то другой, например, начальник станции, стал лидером? Что обеспечило восприятие коллективом именно его как отвечающего этой роли?

Немало профессиональных и чисто человеческих досто­инств инженера Моисеева описывается в повести. Но я приведу лишь те из них, которые в наибольшей степени помогают объяснить психологический взлет этого человека.

Итак, в момент пожара «это он, точно оценив ситуацию... крикнул: «Ребята, немедлено вниз — крыша сейчас провалится!» Сам он спрыгнул последним. Это он сразу же вспомнил — на буровой есть забытый движок, и побежал его заводить. Движок нуждался в наладке. Борис все сделал, и движок заработал. Борису принадлежит идея спа­сательных печек. И это он, обнаружив на свалке дизель, сказал: «Ребята, чего бы нам это ни стоило,— восстановим!» Омертвевший на моро­зе трактор ухитрился завести он, и дизель удалось втащить к месту ре­монта. Баню построить Борис настоял, предложил под нее жилую свою комнатушку, «был прорабом» на этой жизненно важной стройке…

Тут нет возможности перечислить все, что придумано, предложе­но и сделано руками инженера-буровика в критические моменты зи­мовки. Делая записи, я спросил у ребят: все точно, не перехвалим? Сказали: все справедливо!»

А заканчивает В. Песков портрет лидера следующими словами зимовщиков с «Востока»: «Абсолютной честности человек… За самое трудное берется первым. Пока не закончено дело не успокоится. Не ждет похвал… Человек мягкий и добрый. Не дожидается, когда попро­сят помочь, сам видит, где трудно, и без слов помогает. Ничего — очертя: голову сначала подумает, потом делает. Обязательно посовету­ется. И тебе посоветует, но мягко и не обидно… Иногда нужно, чтобы с тебя не только спросили, но поддержали, поняли, вошли в твое по­ложение. Борис и это умеет... Верит в людей. Ему всегда хочется, чтобы все было хорошо. И сам для этого делает все возможное. Его любимое обращение: "Мужики!…" Любимый тост за столом: "За любовь!…"»

«Таков,— резюмирует журналист,— лидер. Такие качества ценят люди в сложной, критической обстановке» («КП». 1983. № 138).

Не вдаваясь в пространные объяснения по поводу цитированного отрывка (они представляются мне абсо­лютно излишними), переведу его содержание на язык упоминавшейся выше модели лидерства. Как и в случае с «волшебным словом», здесь опять-таки отчетливо про­сматривается действие механизма ценностного обмена: усилия инженера Бориса Моисеева, фактически спасшие коллектив в экстремальнейшей ситуации и обеспечив­шие дальнейшее успешное его функционирование (без­условная, конечно, ценность), способствовали восприя­тию этого человека остальными членами коллектива как лидера (также важная социальная ценность). Иными словами, произошел своеобразный обмен ценностями, имевший своим результатом как достижение целей кол­лектива (по схеме «Борис Моисеев — группе»), так и удовлетворение потребностей отдельных его членов (на­пример, по схеме «группа — Борису Моисееву»).

Хочу предупредить читателя. Разумеется, анализ про­цесса ценностного обмена в любой социальной группе носит гораздо более сложный характер, нежели в приведенных здесь примерах, в том числе и касательно лидер­ства. Но такой анализ выходит за рамки настоящей кни­ги. Поэтому интересующихся данным вопросом читателей я адресую к некоторым недавним своим работам (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Итак, выдвижение в позицию лидера обусловлено главным образом вкладом члена коллектива в эффектив­ность его функционирования. Это основное условие вос­приятия человека в качестве лидера. Однако сама роль лидера нуждается в известной конкретизации.

Мне уже приходилось писать о том, что нельзя гово­рить о лидерской роли вообще, вне учета структуры лидерства, наличия разных планов его рассмотрения, конкретных условий группового функционирования и т. д. (см.: Кричевский, Рыжак, 1985). Точнее, говорить так, конечно, можно, что, собственно, и делают журналисты, популяризаторы науки и нередко, увы, люди, считающие себя в этом вопросе специалистами. Однако признавать корректным подобное понимание лидерства, конечно же, недопустимо. Давайте попробуем взглянуть на этот феномен с позиций системного подхода — полезного, су­дя по имеющимся у меня материалам (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985), средства анализа групповых явлений.

Лидерство возникает, мы знаем, в системе нефор­мальных, неофициальных отношений. Но эти отношения могут быть двоякого типа. Часть из них носит преиму­щественно деловой характер и связана с решением основной стоящей перед группой задачи — так называе­мые деловые неформальные отношения. Они устанавли­ваются между функциональными образованиями (роля­ми), возникающими в трудовом процессе и заранее в штатном расписании организации не определенными. Например, в научных коллективах нередко выделяются роли критика, эрудита, генератора идей. Официально они как будто нигде не записаны, тем не менее, как по­казывает практика и свидетельствуют научные данные (Проблемы руководства научным коллективом, 1982), весьма полезны при решении многих научных проблем.

Так вот, отношения между носителями этих ролей формальными, конечно, назвать нельзя, они неформаль­ны. Однако доминирует в них деловое начало, поскольку своим возникновением они обязаны исключительно спе­цифике научного труда.

Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер, будучи связан не только (а подчас и не столько) с процессом труда, сколь­ко с различными формами межличностного общения членов коллектива, в том числе и вовсе не обязательно по поводу решения трудовых задач. В конце концов кол­леги по работе порой общаются друг с другом и во внес­лужебное время, обсуждая всякого рода житейские и т. п. проблемы. В этом случае мы говорим о системе отно­шений неформального эмоционального плана.

Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового и роль эмоционального лидера. Какая же из этих ролей является главенствующей, ведущей?

В трудовом коллективе доминирующее положение, по идее, занимает деловой лидер. И это в общем-то по­нятно: ведь подобный коллектив создается прежде всего для получения какого-то продукта, а не решения личных проблем работников. Однако я бы советовал не забывать и о роли эмоционального лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен оказывать ощутимое влияние на жизнь коллектива. В этой связи припоминается следующий случай.

Однажды я участвовал в работе «круглого стола», организованно­го редакцией «Литературной газеты» и посвященного социально-пси­хологическим проблемам науки. Среди прочих выступал там и заведу­ющий одной биологической лабораторией, рассказавший такую историю. Длительное время в этом коллективе сохранялась весьма добро­желательная атмосфера, люди чувствовали себя комфортно, словом, никаких склочных ситуаций не возникало. Но вот ушла на пенсию од­на из старейших сотрудниц, работала она в должности старшего лабо­ранта и ничем особенным на первый взгляд в коллективе не выделя­лась. Однако спустя какое-то время после ее ухода люди начали ощу­щать перемены в характере внутрилабораторцых отношений, вначале едва заметные, а затем более отчетливые, но, главное, содержащие эле­мент напряжения. И атмосфера в коллективе стала утрачивать былую теплоту. «По-видимому,— говорил заведующий,— эта сотрудница и была эмоциональным лидером или во всяком случае человеком, умело гасившим возникавшие иногда конфликты, да и просто вносила в жизнь лаборатории так часто недостающие нам теплоту и человечность».

Но двумя представленными выше ролями структура лидерства не исчерпывается. Дело в том, что в жизни коллектива случаются разные ситуации и в них могут возникать так называемые ситуативные лидеры — лю­ди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив. В прошлом перечень таких ситуатив­ных лидерских ролей дал Л. И. Уманский (1980). К ним он отнес следующие роли: лидер-организатор (осущест­вляет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (задает тон в решении групповых проблем); лидер-гене­ратор эмоционального настроя (отчасти аналог роли эмоционального лидера); лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидерства); лидер эмоционального притяжения (соответствует роли «социометрической звезды»); лидер-мастер, умелец (т. е. специалист в каком-то виде деятельности).

Кроме того, коллектив может состоять из нескольких микро-групп, а в них часто имеются свои лидеры. И они порой способны оказывать значительное влияние на жизнь коллектива, царящую в нем атмосферу, особенно в тех случаях, когда та или иная группировка занимает в коллективе доминирующую позицию. Замечу, правда, что все эти ситуативные, парциальные и т. п. лидерские роли при внимательном рассмотрении вполне вписыва­ются в две основные функциональные составляющие ли­дерства: деловую и эмоциональную (подробнее об этом см: Кричевский, Рыжак, 1985).

Следуя логике нашего обсуждения, зададимся следу­ющим вопросом: как соотносятся между собой роли ли­дера и руководителя? Иными словами, обязательно ли руководитель должен быть лидером и если да, то каким именно?

Напомню читателю, что в какой-то степени я уже касался этого вопроса в 1.5 в связи с рассмотрением ав­торитета руководителя. Тем не менее здесь я могу уточнить и дополнить свой ответ, опираясь, в частности, на собственные исследовательские материалы (см.: Кричев­ский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991). Об­щий вывод, к которому они позволяют прийти, состоит в следующем.

С точки зрения роста эффективности коллектива це­лесообразнее всего, если руководитель является одновре­менно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера отнюдь не обязательна. Желательно, однако, чтобы в системе эмоциональных от­ношений его позиция не была чрезмерно низкой, ибо это может негативно сказаться и на отношениях с людь­ми в деловой сфере.

Обсуждая соотношение руководителя и лидерства, мы сталкиваемся одновременно и с другим интерес­ным вопросом — о взаимодействии руководителя с со­трудниками, занимающими те или иные лидерские по­зиции в коллективе. С этими людьми руководителю необходимо уметь контактировать хотя бы только по­тому, что они оказывают определенное влияние на коллектив или какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее чиелить в союзниках, нежели, иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.

Впрочем, существует немало руководителей, стремя­щихся тем или иным способом избавляться от претенду­ющих на лидерство в профессиональной сфере деятель­ности сотрудников. Делается это разными путями, чита­телю, думаю, хорошо известными, правда, иногда под весьма благовидным предлогом перевода опасного кон­курента на повышение в какое-нибудь другое подразде­ление или организацию.

Ну, а для определенной категории руководителей во­обще характерен изначальный подбор таких сотрудни­ков, от которых в дальнейшем при всем желании ниче­го лидерского в поведении ожидать не приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя спокойно, а уйдя на пен­сию, начинает критиковать молодежь (к тому времени уже достигшую немалого возраста) за неумение рабо­тать, пассивность, отсутствие профессионализма и т. п. прегрешения.

Но если прежде всего вы — как руководитель — ориентируетесь все-таки на интересы дела и успехи кол­лектива цените дороже возможности удовлетворять свои личные амбиции, поощряйте лидерство. Ибо во многом это активность, предприимчивость, вера в людей и стремление вместе с ними дойти до цели. И не только поощряйте лидерство, сами включайтесь в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для вас, он нужен вашим сотрудникам, коллективу, чтобы ощутить уверен­ность в достижимости поставленных целей.

От рассмотрения лидерства двинемся дальше, к той области функционирования коллектива, в которой этот феномен играет весьма значительную роль,— к приня­тию групповых решений.

3.3. РЕШЕНИЯ РОЖДАЮТСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Вопросы, рассматриваемые в настоящем параграфе, касаются ряда моментов выработки организационных решений и по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективости функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, «главная функция менеджеров — это принятие решений» (1990. С. 271).

Но кто участвует в этом процессе? Группа высших менеджеров или, может быть, весь управленческий пер­сонал? Ни то и ни другое, если следовать точке зрения президента «Сони корпорейшн». «Компания,— полагает он,— ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вно­сить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим тру­дом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее бо­лее надежной, а тот или иной процесс — более эффек­тивным» (Морита, 1990, С. 214).

Акцент на включении всего персонала в выработку тех или иных организационных решений — отличитель­ная черта современных «образцовых компаний» и в Японии, и в США. По существу — это реализация соуча­ствующего стиля управления, о котором немало говори­лось в 1.4.2 и который, если вы помните, характерен скорее для наукоемких, требующих высокой квалификации работников производств.

Каковы средства реализации подобного управленче­ского подхода? Одно из важнейших и, замечу, весьма эф­фективных — оперативные рабочие группы. Выше (см. 2.2) я слегка коснулся их. Теперь обсуждение этого во­проса можно сделать более развернутым.

Создание оперативных рабочих групп позволяет компании чрезвычайно быстро принимать решения по пово­ду всевозможных производственных проблем, в частно­сти, инновационного типа, своевременно откликаясь на запросы рынка. Т.Питерс и Р. Уотермен следующим об­разом характеризуют эти группы: 1) они невелики по объему — обычно не более десяти человек; 2) уровень от­ветственности такой группы и ранг ее членов прямо про­порциональны важности проблемы (например, если про­блема считается крупной, то практически все члены груп­пы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем); 3) продол­жительность жизни типичной временной группы очень ограничена — не более полугода; 4) членство в группе обычно носит добровольный характер; 5) в случае необ­ходимости группа формируется очень быстро и обычно без всякого рода формальных процедур; 6) вышестоящее руководство осуществляет постоянный контроль за сро­ками исполнения заданий (так, ответ руководству одной компании спустя три месяца после создания группы, гла­сивший, что за этот срок не сделано ничего, кроме рабо­ты над отчетом» был признан неудовлетворительным); 7) группы имеют незначительный вспомогательный аппарат; 8) используемая в группах документация носит по боль­шей части неформальный характер и зачастую довольно скудна (как заметил один менеджер, «рабочие группы не занимаются производством бумаги, их дело — выдавать решения проблем»); 9) группы этого типа отличает ин­тенсивность, открытость межличностного общения (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 172-175).