Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава

Но время поддается учету. Руководитель может рас­считать необходимое ему для выполнения тех или иных работ время, сделать некоторый количественный допуск его потерь на непредвиденные обстоятельства и помехи — словом, он имеет дело с вполне регулируемым ресур­сом. Следовательно, подстерегающие руководителя в этом аспекте его деятельности проблемы подвластны анализу, основные этапы которого полезно далее рас­смотреть.

Прежде всего, что же способно побудить руководите­ля (да и каждого из нас) к подобного рода анализу? Ве­роятно, обнаруживаются какие-то признаки, симптомы возникающей проблемы. Какие именно, давайте уточ­ним.

Учитывая мнение специалистов (Менеджер, 1990. № 1; Ниссииен, Воутилайнен, 1988), симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам: 1) отсутствие чет­кого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что — во вторую и т. д.; 2) секретарь не в курсе дел своего шефа (а ведь секретарь, замечу,— это прежде всего помощник своего руководителя); 3) несвоевремен­ность ответа на деловые письма (потому что руководите­лю все как-то некогда); 4) продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени); 5) непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разгова­ривать сам); 6) постоянное выполнение работы за своих подчиненных (в частности, и потому, что руководите­лю кажется: так надежней); 7) большой поток всевоз­можных рутинных дел (руководитель буквально «то­нет» в мелочах); 8) частая спешка при выполнении за­даний со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Исходя из собственного опыта, читатель может, ко­нечно, этот перечень продолжить. Однако сама по себе симптоматика назревшей проблемы еще ничего не гово­рит о причинах, ее порождающих. Поэтому далее, я ду­маю, стоит остановиться именно на этом моменте. Да­вайте посмотрим, почему же руководителю так часто не хватает времени.

Следуя точке зрения финские авторов И. Ниссинена и Э. Воутилайнена, назову некоторые причины дефици­та времени: 1) постоянная спешка (постоянно спеша­щему человеку некогда остановиться, глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу, принять эффективное решение, дабы, как это нередко в таких случаях происхо­дит, не возвращаться вновь к одному и тому же вопро­су); 2) переутомление (как следствие длительной рабо­ты в условиях постоянной спешки); 3) нагромождение работ (оно проистекает от неумения правильно распре­делять свое рабочее время и часто приводит к тому, что человек привыкает к разного рода авралам, штур­мовщине, увязает в массе мелких дел и ему становится трудно заниматься анализом ключевых, перспективных вопросов); 4) суетливость является результатом плохой организации труда, бесплановости, а также некоторых индивидуальных, например импульсивности, особенно­стей человека); 5) постоянные доработки дома (они приводят к накоплению физической и психической усталости, снижению работоспособности в служебное время, сужению кругозора человека, оскудению его жизненных интересов); 6) бесплановость работы (она обусловлена часто не только действиями конкретного человека, руководителя и т. п., но является общеорганизациокной проблемой, результатом общего стиля жиз­ни данной организации); 7) слабая мотивация труда (вместе со своим неизбежным следствием — низкой производительностью, она порождает хроническую не­хватку времени).

Вновь, как и несколько выше, я предлагаю читателю проявить активность и на основании собственной прак­тики расширить список причин дефицита времени. Од­нако кое-что еще добавить к этому списку могу и я. А сказать хотелось бы вот о чем.

Большинство из только что приведенных причин но­сит, конечно, личный характер, т. е. зависит от конкрет­ного человека (в обсуждаемом случае — руководителя). Ряд причин, кроме того, порожден теми или иными мо­ментами внутриорганизационной жизни. Вспомним так­же и описанную в 2.1 специфику менеджерского труда. Она наверняка «задействована» выше. Наконец, нельзя забывать и о том, в каких условиях функционирует сей­час наше народное хозяйство, т. е. общий тяжелейший социально-экономический фон деятельности российского менеджера. Во всяком случае разрешению проблемы де­фицита времени (как, впрочем, и множества иных дефицитов) он не только не содействует, а, напротив, серьез­нейшим образом его осложняет.

И все же основная причина плохого использования времени, нельзя не согласиться с финскими авторами, заключена в нас самих. «Практика показывает,— замеча­ют они,— что мы склонны обвинять в своих же трудно­стях, связанных с нехваткой времени, кого угодно, толь­ко не себя. «Да мы сами, конечно, смогли бы, но вот другие что-то не очень...» — пытаемся мы ухватиться за первую же успокоительную мысль. Безусловно, причины трудностей со временем могут быть и другие. Но если быть честными и вдуматься, то легко обнаружить, что главными виновниками являемся все-таки мы сами» (Ниссинен, Воутилайнен,1988. С 24).

Каковы же пути оптимизации обсуждаемой пробле­мы? Какие шаги целесообразно предпринять руководителю, стремящемуся к более рациональным затратам своего рабочего времени? Для ответа на эти вопросы я воспользуюсь как разработками исследователей (Менеджер, 1990. № 1; Ниссинен, Воутилайнен, 1990), так и соображениями выда­ющихся менеджеров (см: Роджерс, 1990; Якокка, 1990).

Вначале об исследовательских материалах, содержа­щих ряд, безусловно, полезных рекомендаций практиком. Вот одна из них. Составьте список причин дефици­та вашего рабочего времени. Для удобства анализа рас­положите причины столбиком на листке бумаги. Поста­райтесь разобраться, чем порождены эти причины. Об­ратитесь к коллегам, попросите их принять участие в этом анализе: взгляд со стороны может оказаться полезным. Наметьте меры по разрешению имеющихся у вас проблем, опираясь на собственные идеи и мнения кол­лег, и постарайтесь реализовать задуманное.

Другая рекомендация касается анализа временных затрат руководителя (да и любого сотрудника). В этом случае важно определить, какие виды работ выполняет человек. Допустим, перечень ваших повседневных ра­бочих дел таков: вы работаете с почтой, документами, ведете по телефону служебные переговоры, обдумывае­те какие-либо служебные вопроса (тактического и стратегического характера), консультируете и инструк­тируете подчиненных, проводите совещания, деловые беседы (а иногда и общаетесь с сотрудниками на лич­ные темы), кратковременно контактируете с персоналом (в процессе управления «путем хождения повсю­ду») и т. д.

Так вот, при желании можно проследить, хотя бы приблизительно, как распределяется ваше время по ука­занным (и иным) видам работ, определить, в каком ас­пекте вашего труда временные затраты являются чрез­мерными, а где, напротив, они явно недостаточны, и воз­можно ли общее их сокращение (если, скажем, продол­жительность вашего рабочего дня существенно превыша­ет, установленный стандарт).

С предыдущей тесно связана и еще одна рекоменда­ция, ориентирующая на рациональное расходование вре­менного ресурса. Суть ее в следующем: стараться отделять главное от второстепенного. Для этого полезно чаще задаваться такими, например, вопросами: целесообразно ли вообще выполнять эту работу? Что случится, если ее не сделать? (Ведь не секрет, что сплошь и рядом мы за­нимаемся на работе массой никому не нужных дел.) Или: нельзя ли делегировать (полностью или частично) выполнение данного задания кому-то из сотрудников? (Кому именно?) Ну, а если мы беремся за выполнение какого-то задания, стоит подумать, нельзя ли упростить рабочий процесс таким образом, чтобы избежать излиш­них временных затрат.

Но представим себе, что выполняемые нами дела до­статочно ответственны, важны, их нельзя ни отменить, ни делегировать кому-то из подчиненных. Словом, эти дела должны выполняться обязательно. Как в таком слу­чае распорядиться временным ресурсом?

Имеющиеся на этот счет разработки рекомендуют следующее. Прежде всего не стоит браться за множество дел (хотя бы и сверхсрочных) в течение одного дня. Разу­мнее запланировать на текущий день 2—3 первостепен­ных дела и 4—5 менее важных, а в целом более десятка дел ежедневно планировать не рекомендуется. При этом желательно обратить внимание на такой момент.

Виды работ, с которыми сталкивается руководитель, чрезвычайно разнообразны в смысле их сложности, ин­тереса, который они к себе вызывают, и т. п. Естествен­но, возникает вопрос, чем заниматься в первую очередь, скажем, в начале рабочего дня (или, если есть возмож­ность, в наиболее благоприятное для человека время су­ток), когда больше сил и голова еще свежа, а чем — позднее, в конце дня (или в менее благоприятные часы). Согласно имеющимся рекомендациям начинать следует с дел более сложных и важных, а также наименее при­ятных, оставляя напоследок сравнительно легкие и до­статочно приятные задания.

Вообще говоря, планируя работу на предстоящий день, руководителю не мешает оставлять некоторый вре­менной запас, т. е. какую-то часть рабочего времени (20—30% или сколько-то еще в зависимости от ситуа­ции) не занимать под те или иные конкретные вопросы, резервируя место для непредвиденных заранее дел.

Как уже отмечалось в 2.1, повседневная работа руково­дителя носит во многом дискретный характер. Причем не­редко, будучи оторван по какой-то причине от решения текущей задачи, руководитель к ней затем не возвращает­ся, а приступает к выполнению нового задания. Такой спо­соб работы малопродуктивен. Чтобы не столкнуться затем с уже известным нам «нагромождением работ», желательно, прежде чем приступить к новой задаче, довести все-та­ки до конца решение ранее начатой.

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день рабочие де­ла. Что-то остается, как говорится, «на потом» и заносит­ся в рабочем календаре на следующий день. Но вот об­наруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом случае стоит, вероятно, поду­мать: нельзя ли от нее отказаться вовсе, передать на вы­полнение другому лицу (подчиненному, например), отло­жить на более поздний срок и т. д.

До сих пор мы, по сути дела, обсуждали, так сказать, технологический аспект проблемы рационального ис­пользования временного ресурса в менеджменте. Но у этой проблемы есть и своего рода философский план. Он связан с общим взглядом человека на жизнь и труд, между прочим, тоже. «Мы живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить?» — в этом сакраментальном во­просе таится немалый смысл. Действительно, зачем мы?

На этот вопрос существует, вероятно, немало разных ответов. Но я пишу не философский трактат и потому ограничусь ответами лишь тех, кто, добившись блистательных побед в «этом прекрасном и яростном мире» менеджмента, не утратил при этом вкуса к иным ценно­стям человеческой жизни.

Послушайте, что, к примеру, говорит по этому поводу Ф. Род­жерс «Мне не хотелось бы брать на себя роль судьи по отношению к другим людям, но лично я не считал бы себя счастливым, если бы це­ликом посвятил свою жизнь работе. Я уже говорил, что люблю рабо­тать, и это действительно так. Но при этом я постепенно пришел к убеждению, что тезис «работать, чтобы жить» предпочтительнее тези­са «жить, чтобы работать». Я никогда не усматривал связи между ко­личеством отработанных часов и объемом выполненной работы, так что, на мой взгляд, нет оснований считать работоманов самыми произ­водительными работниками. Но что по-настояшему тревожит меня, так это то, что происходит с кругозором работомана, с его интересами и личными отношениями с другими людьми. Грустно, когда семья приносится в жертву только потому, что человек не способен распре­делить свое время между работой, семьей и развлечениями» (1990. С 85-86).

Однако пример Ф. Роджерса — далеко не единствен­ный. А. Хаммер, А. Морита, Л. Якокка — герои моего повествования — не только выдающиеся бизнесмены и менеджеры. Эти люди немало преуспели и в других сфе­рах жизни: и в общественной деятельности, и в коллек­ционировании, занимались спортом и политикой, не за­бывая при этом о семье. Словом, их девиз — «работать, чтобы жить».

Таким образом, расходование временного ресурса предполагает затраты не только на сферу труда. Речь идет о всей системе жизненных связей человека. И если мы беремся обсуждать проблему рациональности этих затрат, нужно иметь в виду в равной мере и эффектив­ность труда, и полноту, и многообразие человеческой жизни в целом.

 

* * *

 

Психологический анализ повседневной работы руко­водителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важных функций руководства, реализуе­мых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленче­ской деятельности. Администрирование и целеполагание, консультирование и представительство, воспитание и «психотерапия», отработка коммуникаций и инноваци­онная активность — вот лишь некоторые ее составляю­щие. При этом важным условием эффективного выпол­нения управленческих функций выступает временной ресурс руководства.

Глава 3.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ГЛАЗАМИ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА

Куда ни взгляни, мы видим учрежде­ния

(административные, торговые, научные), где высшее начальство

изнывает от скуки, просто начальство оживляется,

только подсиживая друг друга, а рядовые сотрудники

тоскуют или развлекаются сплетнями.

 

С. Паркинсон. Законы Паркинсона

 

Впечатляющая картина организации («учреждения»), нарисованная С. Паркинсоном в его широко известных «Законах», безусловно, мрачна и иронична. Поэтому, опираясь на более вдохновенные образцы (а мы, я ду­маю, тяготеем все-таки к ним), стоит, вероятно, поста­раться рассеять производимое ею впечатление. Во вся­ком случае мне хотелось бы представить нечто иное, противоположное тому, что виделось (и небеспричинно, надо полагать) знаменитому сатирику. Тем более что ми­ровая практика в лучших своих проявлениях дает нема­ло оснований для этого.

 

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Термином «организационная культура», с которым, если помнит читатель, мы уже встречались в 2.4, охваты­вается большая область явлений духовной и материаль­ной жизни коллектива; доминирующие внем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продук­та и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реаль­ным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом таких эконо­мических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщенно именовать компа­нию, фирму и т. п.) своеобразного делового кредо — не­которой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выра­жение ее философии и политики, в первую очередь про­возглашаемых у реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в спе­циальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работ­ников со стен производственных и административных помещений.

Теперь, если вы, допустим, работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприя­тия, НИИ, торгового учреждения и т. д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она со­здана?

С подобным вопросом я неоднократно обращался к своим слушателям. Увы, их ответы не отличались разно­образием. Как правило, в качестве организационных це­лей назывались: выпуск необходимой людям и государ­ству продукции, занятость людей, строительство социаль­но-бытовых объектов для работников данного предприя­тия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным обра­зом в самое последнее время) называлась и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предпри­ятия, в каких-то его кабинетах эти самые организацион­ные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже нет, не встречались, не слышали, не читали.

Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кре­до своего предприятия (шире — фирмы) — неотъемле­мый элемент организационной культуры. Давайте по­смотрим, как обстоит на этот счет дело, например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представ­ленным недавно Т. Коно в его работе о японских пред­приятиях (см.: Коно, 1987). С выполненным им анализом делового кредо 269 компаний читатель может озна­комиться, обратившись к табл. 4.

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зре­ния, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими за­мечаниями.

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служе­ние обществу» (1.1.1 и 1.1.2), имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и о6наруживающая отчетливый элемент патриотизма. Прав­да, подтекст последнего, судя по содержанию других ба­зовых целей, носит скорее всего прагматический харак­тер, вполне отвечая коммерческой логике большого биз­неса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорей­ской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в це­лом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интере­сах своего государства, об интересах его граждан, а по­том уже о личной выгоде... Это — главное качество мар­кетинга. Нужды общества определяются запросами по­требителей. А каждый грамотный бизнесмен ориенти­рован только на интересы потребителей» (цит. по: Загашвили, 1990. С. 21).

 

Т а б л и ц а 4

 

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельньм положений деловых кредо 269 компаний)

 

1. Базовая цель 1.1. Служение обществу, организации 1.1.1. Хороший продукт по разумной цене Качество в первую очередь 131 (49%) 1.1.2. Служение нации, народу. Совмес­тное процветание 149 (55%) 1.1.3. Процветание корпорации 13(5%) 1.2. Справедливая прибыль 9 (3%) 1.3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39(15%) 1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику 34 (13%)   2. Общая политика 2.1. Прогрессивность, активность, созидательиость 119 (45%) 2.2. Аналитический, научный подход 44 (17%) 2.3. Высокая производительность 32 (12%) 2.4. Прогресс технологии корпорации 78 (39%)   3. Кодекс поведения 3.1. Отношение к компании 3.1.1. Преданность 81 (31%) 3.1.2. Благодарность 22 (8%) 3.2. Отношение к работе 3.2.1. Усердие 33 (15%) 3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%) 2.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость 50 (19%) 3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%) 3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным 3.3.1. Сотрудничество 145 (55%) 3.3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%) 3.4. Отношение к себе 3.4.1. Здоровье 28 (11%) 3.4.2. Прилежание 15 (6%) 3.4.3. Бодрость 26 (10%) 3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)

 

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты по­лучены путем деления частоты на число компаний.

 

Другая существенная особенность представленных целей — их выраженная инновационная направлен­ность. Об этом свидетельствуют формулировки как от­дельных базовых целей (например, «неуклонный про­гресс, завоевание доверия»), так и всего блока целей «общей политики».

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний — поведенческий кодекс, ориенти­рующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу, внимание к «человеческому фактору» отражено и в одной из базовых целей — «благосостоянии работников, уважении к работнику».

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследован­ных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в табл. 4. Тем не менее и того количества целей, которые ставит, перед собой та или иная отдель­ная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему це­лей «Мацусита электрик компани».

Деловое кредо этой компании включает: деклариро­вание миссии, т. е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудни­ков. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться улучшить социальную жизнь людей; в) изготавливать дешевые, «как вода» электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цел: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»): а) вклад «Мацу­сита» в промышленность; 6) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучше­ние; д) учтивость и скромность; е) адаптация и восприимчивость; ж) признательность (см.: Коно, 1987. С. 81-82).

Однако формулирование делового кредо — лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необ­ходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему, его личной мотивации и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных пред­приятий и учреждений в минувшие десятилетия под ви­дом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось нема­ло красивых (и, добавлю, полезных) целей, но что ста­лось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречи­вее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же «Мацусита электрик»? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т. Коно, пространную вы­держку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь ночти полностью.

«Интересный пример дает «Мацусита электрик»... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продук­цией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компа­нией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и по­литикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каж­дом подразделении, исполняется гимн компании и хо­ром зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служа­щих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст «Семи духов вывешен на стене, и лозунг текуще­го года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год около 7 тыс. менеджеров со всех кон­цов страны собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатыва­ется долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании со­общается всем работникам» (Коно, 1987. С 97).

Таким образом, построение организационной культу­ры, вращивание основных ее элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример «Мацуситы», как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Если вы помните, в предыдущих главах я неоднократно обра­щался к практике американской корпорации «ИБМ». Взгляд на нее изнутри, принадлежащий Ф. Роджерсу, подтверждает только что сказанное.

«Я не знаю,— пишет Ф. Роджерс,— многие ли ком­пании имеют собственный кодекс поведения. Для «ИБМ» он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю, он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отноше­нии, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новой компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представля­ет собой компания Тома-старшего» (1990. С. 60).

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в «ИБМ» 34 года, доступны любому служащему компании — от экспеди­тора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психо­логический смысл заключен в них:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

«Эти принципы, составляющие стержень всей дея­тельности компании, окружены столь глубоким почита­нием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику «ИБМ». Полагаю, что каждый, кто знаком с историей «ИБМ», согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведе­ниям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам» (Роджерс, 1990. С. 60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным прин­ципом каждого сотрудника, думаю, вы уже догадались. Примерно так же, как и в «Мацусите». Послушаем еще раз ветерана компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их не­обходимо довести до сведения всех сотрудников и по­вторять так часто, чтобы каждый проникся их важ­ностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «ИБМ» использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы са­мо руководство «ИБМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти прин­ципы. Это требует усердия, но оно окупается» (Роджерс, 1990. С. 61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомяну­тых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «ИБМ». Целый ряд их, производных от базовых прин­ципов, включен, например, в так называемые «Правила делового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «ИБМ» (кстати, выдержки из нее приводятся в "упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечноже, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успеш­ность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам (вспомним описанный в 2.3 феномен иденти­фикации) вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания цен­ностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, осо­бый язык — вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколе­ний руководителей и рядовых служащих. Массу интерес­ных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи «образцовыхкомпаний » Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью «от­цов-основателей» —выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала со­мнения, истории эти, как убедились исследователи, пере­давались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т. д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия («чувство семьи», «открытые двери», «общий сбор», «управление методом обхода рабочих мест» и т. д.), гуманизирующий статус отдельного служащего («сотрудник», «член команды», «член группы»). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. «Временные структуры», «экстренные груп­пы», «подвижные организации», «малое — прекрасно», «ориентация на действия», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты изделий» — вот лишь некоторые из них.