Э. Атос. К поисках эффективного управления 2 глава

Метод делегирования полномочий, безусловно, полезный управленческий прием, позволяющий руководителю экономить время и силы, полнее сосредоточиваясь на основных элементах рабочего задания или, если речь идет о более высоком управленческом уровне, на вопро­сах организационной стратегии. Впрочем, в не меньшей степени этот метод полезен и для подчиненных, по­скольку способствует их управленческому развитию, ро­сту уверенности в своих силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости. В выигрыше же в конечном счете остается организация.

Ф. Роджерс, многолетний главный управляющий по маркетингу знаменитого концерна «ИБМ», крупнейшего в мире производителя компьютеров и конторского обо­рудования, замечает по этому поводу: «Он (подчиненный.— Р. К.) конечно, совершит положенное число ошибок,но вместе с тем научится и справляться с ними. Его успех — неоценимое благо для компании» (1990. С 249).

Применение метода делегирования полномочий тре­бует, однако, от руководителя определенной готовности к такого рода работе. По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 19816), эта готовность носит многоплановый характер, предполагая: а) готов­ность учитывать мнения других (исходя из того, что решение подчиненного не обязательно полностью совпа­дает с решением, которое бы принял по данному вопро­су руководитель); (б) готовность передавать право при­нятия решения другим (в том числе подчиненным); (в) готовность мириться, с ошибками других, (т. е. под­чиненный должен иметь право на ошибку); (г) готов­ность доверять подчинптым (не ссылаясь, как это не­редко бывает, наих молодость, неопытность, неумение работать с людьми и т. п. и помня, что одна из задач ру­ководителя — развивать способности своих подчинен­ных); (д) готовность найти и использовать средства контроля за действиями noдчuнeнныx (организуя, в ча­стности, эффективную обратную связь и не прибегая к мелочной опеке).

Однако даже наличие у руководителя готовности не делегированию полномочий не обязательно означает, что данный метод действительно заработает должным эффектом. Целый ряд факторов сугубо личностного харак­тера способен заблокировать его реализацию, например, отсутствие у руководителя организаторских способностей или опыта делегирования. Кроме того, вряд ли рискнет в полной мере опробовать этот метод неуверен­ный в себе руководитель. Наконец, можег сказаться вполне вероятная в случае попытки его использования боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей. Ведь нетрудно допустить, что кому-то полномочий будут делегированы, а кому-то нет, кому-то в большем объеме, ко­му-то в меньшем и т. д. Я не говорю уже об исполните­лях, подбор которых может оказаться весьма далеким от соответствия обсуждаемому методу.

И тем не менее делегирование полномочий неуклон­но пробивает себе дорогу в практике эффективного ме­неджмента (см.: Питерс, Уотермен, 1986; Ролжерс, 1990; Синк, 1989). На что же все-таки следует обратить вни­мание, если попытаться прибегнуть к этому методу?

Г. Кунц и С. 0'Донпел рекомендуют управляющим опираться на следующие пять положений, которые, как они утверждают, способствуют успешному делегированию. Во-первых, определять задачи и делегировать пол­номочия, исходя из характера общего целевого задания, данного рабочей группе. Во-вторых, подбирать исполни­телей с учетом специфики поставленной задачи. В-треть­их, обеспечить свободный обмен информацией между руководителем и подчиненным. В-четвертых, установить систему своевременного и гибкого контроля за правиль­ностью использования делегированных полномочий. В-пятых, вознаграждать эффективное делегирование и успешное использование делегированных полномочий (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816. С. 50—51).

Думаю, что именно высокая степень управленческой компетентности (или, как я говорил выше, экспертности) способна помочь руководителю должным образом распорядиться этим методом, учитывая, понятно, соот­ветствующие рекомендации специалистов.

Теперь о последнем рассматриваемом здесь направ­лении реализации экспертно-консультативной функции, связанном с использованием в повседневной работе руководителя элементов консультирования подчиненных, проведения с ними разного рода собеседований и т. д. Причем нередко, как уже отмечалось, делается это с целью контроля трудовой активности подчиненных.

Разумеется, формы подобных деловых контактов и сроки назначаемых старшим руководителем встреч (а они проводятся, подчеркну это особо, с глазу на глаз) могут быть самыми разными. Кто-то из руководителей встречается со своими подчиненными с подобной целью поквартально (так любит поступать, например, Л Якокка), кто-то делает это реже: раз в полугодие или даже в год. Кроме того, какие-нибудь текущие вопросы могут обсуждаться обеими сторонами и гораздо чаще. Главное, однако, заключается в том, что в ходе подобных встреч руководитель не только получает достаточно детальную картину работы подчиненного. Он вместе с тем имеет возможность оказать ему необходимую помощь в тех, или иных вопросах. Наконец, поступающая от исполнителя информация способна побудить вдумчивого руково­дителя обратить внимание на те или иные стороны своего управленческого стиля.

Давайте же рассмотрит конкретную схему проведе­ния деловой встречи руководителя и подчиненного. За основу взяты материалы финских авторов (см.: Санталайнен и др., 1988), называющих такую консультационную встречу «беседой начальника и подчиненного о результа­тах».

Прежде всего необходимо иметь в виду, что основная направленность «беседы о результатах» — оценка прошедшего периода работы и постановка и согласова­ние целей следующего этапа. Причем дата проведения беседы должна быть тесно увязана с имеющимся поряд­ком планирования деятельности организации на год и более длительную перспективу. По мнению финских ав­торов, если период планирования соответствует кален­дарному, то наиболее подводящий момент проведения беседы, как правило, в начале осени.

Следующий, несомненно, заслуживающий внимания вопрос — непосредственная подготовка к беседе. Имеет­ся в виду выбор места и определение даты ее проведе­ния. Так, желательно подобрать помещение, в котором участники беседы смогут абсолютно спокойно на протя­жении 2—4 часов обсуждать свои проблемы. Обязательным является предварительное уведомление подчиненного о дате беседы: как минимум за месяц до назначенно­го времени. Кроме того, предполагается, что обе стороны должным образом подготовятся к беседе, поразмышляют над сделанным за прошедший период, вернутся к воз­можным упущениям и просчетам, зафиксируют резуль­таты своих размышлений, а вмести с ними и некоторые рабочие итоги на бумаге.

Теперь о ходе самой беседы. Начало ее предполагает создание руководителем непринужденной атмосферы, снимающей у подчиненного напряжение, тревогу. Приемы здесь могут быть разные, но хорошая шутка, добро­желательность тона разговора, улыбка выступают в качестве обязательных компонентов завязывающегося диалога и главным действующим лицом в нем является, конечно, руководитель.

Затем подчиненный в ходе беседы высказывает свое мнение о прошедшем периоде деятельности конкретно­го подразделения, имевшихся успехах и неудачах, соб­ственной работе. Следующим по этим вопросам выска­зывается руководитель. Он вправе, конечно, иметь иную точку зрения по обсуждаемым вопросам, но она должна быть максимально обоснована и изложена с достаточ­ным тактом. В противном случае беседа может зайти в тупик. А ведь ее цель наряду с прочим — побудить под­чиненного к максимально открытому разговору.

После того как руководитель даст оценку работе подчиненного, последний в свою очередь может выска­заться о стиле управления своего шефа. И ничего страш­ного не произойдет, если руководитель услышит в свой адрес какие-то пожелания на будущее относительно вза­имодействия с подчиненным или даже претензии с его стороны. Важно только, чтобы тональность последних не накаляла микроклимат общения.

Далее участники беседы переходят к вопросам пла­нированияна следующий период. Руководитель сообщает подчиненному цели подразделения на этот временной отрезок и в связи с ними угочняются конечные цели де­ятельности данного сотрудника, согласовываются наибо­лее значительные мероприятия и график работы.

Конечный результат беседы — уточненный вариант рабочих целей подчиненного на предстоящий период. Кстати сказать, к нему участники диалога могут обратиться вновь, но уже спустя определенное время, начиная беседу о результатах следующего отчетного периода.

По итогам беседы рекомендуется составить короткую памятную записку с отражением основных положе­ний и итогов беседы. Ее подписывают обе стороны, по­сле чего она кладется руководителем в соответствующий ящик стола или сейфа, словом, продолжает жить и слу­жит полезным напоминанием подписавшим ее лицам об их ответственности перед организацией.

По мнению специалистов (см: Санталайнен и др., 1988), беседа о результатах является полезным способом усиления обратной связи между руководителем и подчи­ненным, способствуя росту их обоюдной информирова­нности, и, кроме того, она играет существенную роль в повышении мотивации персонала. Но такая беседа требует от руководителя специальной подготовки и, что не­маловажно, учета привычек и потребностей работников.

Разумеется, перечисленными выше направлениями перечень возможных путей реализации экспертно-консультативной функции руководства не исчерпывается. Читатель, имеющий практический опыт управленческой деятельности, при желании, вероятно, без труда попол­нит его новыми примерами менеджерской активности. А пока в продолжение ведущегося в настоящем парагра­фе анализа добавим еще один штрих к характеристике повседневных дел нашего героя:

Представительская функция. Осуществляя ее, ру­ководитель в той или иной мере представляет свой кол­лектив на разных уровнях внутриорганизационной вер­тикали: так, начальник участка делает это на уровне це­ховой администрации, начальник цеха — на уровне дирекции предприятия и т. д. Кроме того, представительство в организации идет и по горизонтали, примером тому являются отношения смежников. Наконец, возможен и межорганизационный план реализации обсуждаемой функции: представительство своей организации во взаи­моотношениях с внешними партнерами. И во всей этой. деятельности руководитель является своеобразным «ли­цом коллектива» или, пользуясь названием одной из выделенных Г. Минцбергом менеджерских ролей, «лицом организации», ее символом.

Хотя в реализации представительской функции внутри организации и вне ее есть немало общего, специфику ситуации все-таки не учитывать нельзя. Поэтому вначале давайте остановимся на внутриорганизационном ее ас­пекте.

Вероятно, наиболее значительным моментом этой стороны представительства является умение руководите­ля отстаивать интересы своего коллектива в системе координат организационной жизни. Причем речь идет от­нюдь не о поползновениях местнического характера. Имеются в виду вполне обоснованные действия руково­дителя, вызванные, например, несправедливостью в обес­печении коллектива соответствующими ресурсами. Ска­жем, одно из подразделений предприятия недополучает какие-то виды сырья, техники, комплектущих деталей и т. д., в то время как соседи благодаря содействию администрации того же предприятия испытывают в вопросах ресурсообеспечения гораздо меньшие трудности.

Кроме того, нередко требования администрации предприятия к руководителю отдельного подразделения могут идти вразрез с теми ожиданиями, которые связы­вают с его деятельностью подчиненные. Допустим (и это, кстати сказать, реальный факт), по инициативе на­чальника цеха коллектив переходит на арендную форму хозяйствования. Естественно, что работники ожидают роста заработной платы. Но вмешивается вышестоящее руководство, пытаясь за счет данного цеха значительно увеличить отчисления в фонд предприятия (в том числе и на содержание управленческого аппарата) и тем са­мым «подрезая» ожидавшиеся высокие заработки цехо­вого персонала.

В результате начальник цеха оказывается в двойственном положении: с одной стороны, он, казалось бы, должен пойти навстречу требованиям руководства, но, с другой стороны, сталкивается с диаметрально противо­положными им ожиданиями своих подчиненных. При­чем нередко (и это обстоятельство следует иметь в виду) руководитель любого ранга рассматривается рядовыми работниками как выразитель взглядов именно админист­рации.

Как вести себя в подобной ситуации, как сделать так, чтобы, по известной поговорке, и волки были сыты, и овцы целы? А может быть, поступить вопреки ей? Мно­гое в данном случае зависит, конечно, от общей жизнен­ной ориентации руководителя, его принципиальности, честности, бойцовских качеств, наконец.

Другой план рассмотрения представительской функции связан, как уже говорилось, с активностью руководителя за пределами его организации. То есть речь идет главным образом о ситуациях межорганизационного вза­имодействия, в которых руководитель, собственно, и вы­ступает своего рода символом, «лицом организации».

Замечу, что черты, характеризующие эту менеджер­скую роль, чрезвычайно многообразны: они обнаружива­ются и во внешнем облике руководителя, например, в его манере держаться (уверенный вид, улыбка, достоинство в отношении к себе и окружающим) и одеваться (вот одно из неписаных, однако неукоснительно выполняемых правил корпорации «ИБМ»: «Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя «ИБМ», носят деловые костюмы») (Роджерс, 1990. С. 131), и в особенностях его житейских привычек (престиж компании поддерживается, как мы видели в 1.3.4 на опыте А. Мориты, среди прочего и выбором ее представителями соответствующих по классу отелей и ресторанов), и в ха­рактере ведения деловых отношений («Кому-то это покажется сентиментальным,— говорит ф. Роджерс,— но я всегда стремился к тому, чтобы мои слова приобретали силу долговой расписки... Как торговый представитель, я чувствовал себя представителем «ИБМ». Мнение клиента обо мне будет его мнением и о всей компании» (1990. 3. 82—83), и в стиле его личной жизни (благополучный семейной жизни менеджер как бы символизирует собой и благополучие другой более крупной семьи — промышленной организации).

Разумеется, перечисленные выше черты представительской функции руководства важны не только в межорганизационном поведении. Для руководителя, чья деятельность ограничена рамками его собственной орга­низации, наличие этих черт не менее существенно. В конце концов руководитель во многом является (или, скажем так, должен являться) олицетворением своей организации, транслятором ее философии и традиций (см. об этом в гл. 3) и внутри нее. Другое дело, что во внешнеорганизационных отношениях эта сторона обсуждаемой менеджерской роли выступает наиболее демонстративно.

Заканчивая разговор о представительской функции, хочу обратить внимание на один чисто инструментальный (технологический) момент ее реализации — культу­ру речи управленческого работника. Специально этот во­прос рассматривается ниже, в гл. 4. Тем не менее, ввиду исключительной своей значимости (напомню, что до 80% рабочего времени руководителя уходит на речевую коммуникацию), он заслуживает здесь хотя бы краткого упоминания.

Дело в том, что вряд ли руководитель сможет до­стойно и убедительно излагать точку зрения, отстаиваю­щую интересы представляемого им коллектива, если речь его убога и маловыразительна. Между тем нередко именно последнее и приходится наблюдать в жизни. Тут я могу сослаться на собственный опыт общения с управ­ленческими работниками. Ну, а в качестве весьма яркой иллюстрации сказанного приведу любопытные примеры языковых перлов, почерпнутые в речах некоторых руко­водителей (правда, не хозяйственников, а политиков, что, однако, сути дела не меняет) известным нашим литературоведом М. Чудаковой и опубликованные в «Литературной газете»: «Теперь нам нужно будет определиться вот о чем... Мы тут пока обменялись... Значительно мень­ше уделяем внимания на духовную сферу... Об этом было подчеркнуто на пленуме...» (1991. № 1).

Воспитательская функция. На первый взгляд по­пытка проанализировать данный аспект деятельности руководителя может показаться если не абсурдной, то во всяком случае вряд ли заслуживающей особого внимания. И в самом деле: ведь цели, стоящие перед, скажем, хозяйственным или торговым руководителем, носят, прежде всего экономический, коммерческий характер. Да и руководители, представляющие многие другие орга­низации (научные, военные, политические), тоже как будто бы думают о воспитании далеко не в первую очередь. И потом: любое слово, напоминающее нам о вос питании, признаемся честно, невольно рождает ассоциацию с чем-то дошкольным, школьным — словом, детским.

Тем не менее берусь утверждать, что воспитание персонала осуществляется любым руководителем еже­дневно, ежечасно, правда, отнюдь не в форме назиданий, поучений и душещипательных разговоров о должном, а, совсем иначе — посредством реальных повседневных его роступков. Некоторые из них, имеющие самое непосредственное отношение к вопросам воспитания, стоит, по­-моему, рассмотреть здесь более подробно.

Первое, что мне хотелось бы сделать предметом об­суждения, касается следования руководителем в своих поступках так называемому принципу единой морали, т. е. признания им того обстоятельства, что моральные нормы, на которые надлежит ориентироваться людям в повседневной жизни (в частности, в стенах самой организации), писаны в абсолютно равной степени как для начальников, так и для подчиненных.

Интересно, что о необходимости реализации этого принципа как раз в воспитательной работе говорил еще А. С. Макаренко. Он противопоставлял его традиционно­му (кстати сказать, господствующему и поныне) в прак­тике учебно-воспитательных учреждений принципу двух моралей: «морали послушания» (для учащихся, воспитуемых) и «морали равенства» (для учителей, воспитателей). Причем развивал он эту свою идею, замечу, не только в теоретических трудах, но и довольно активно внедрял ее в жизнь(о чем и свидетельствуют сочинения выдающе­гося педагога).

Так вот, очень важно, чтобы в повседневной работе с людьми руководитель опирался именно на принцип еди­ной морали, не делая исключения для высокооставленных служащих, своих родственников и друзей (если та­ковые являются членами той же организации), а также для иных «избранных» (из числа организационного персонала) лиц. Перефразируя известную поговорку, я бы сказал в связи с этим так: что в коллективе дозволено руководителю, то должно быть дозволено и всем подчи­ненным. В противном случае действия руководителя по­рождают у подчиненных чувство обиды (а подчас и озлобленность) на несправедливость со стороны администрации, столь неизбежную при наличии двойной мора­ли, вызывают неудовлетворенность членством в коллек­тиве, ведут к падению трудовой мотивации.

Второй, заслуживающий внимания момент в реализации воспитательской функции — единство слова и де­ла руководителя. Можно, конечно, много и красиво го­ворить о разного рода благородных вещах, но только практические дела обнаруживают истинную убежден­ность и честность говорящего. Увы жизнь непрерывно дает на этот счет массу удручающих примеров. Так что обращение к ним я оставляю на вашу долю, читатель. Скажу только, что нарушение упомянутого единства (го­ворим одно, думаем другое, делаем третье) порождает в людях цинизм, морально разлагает и уродует личность, сказывается в конечном счете не только на результатах ее труда, но, пожалуй, главное — на отношении к миру в целом.

Однако хватит пессимизма! Давайте рассмотрим один куда более вдохновляющий пример из области ор­ганизационного воспитания.

Я обращаюсь к эпизоду, приводимому Ф. Роджерсом в его описаниях картин жизни знаменитой корпорации «ИБМ». Один из принципов, провозглашенных руковод­ством фирмы и положенных в основу ее деятельности, гласит: «Каждый человек заслуживает уважения» (1990. С. 60). Но как обстоит на деле с его реализацией?

Ф. Роджерс вспоминает: «С самой первой встречи с Томасом Уотсоном-младшим я сразу же понял, что сло­ва у него не расходятся с делом. Я был новичком в ком­пании и завершал курс обучения по программе подго­товки специалистов по сбыту в школе сбыта в Пафкипси (Нью-Йорк). Хотя я был воодушевлен возможностью ра­ботать в «ИБМ», мою радость несколько омрачали кое-какие личные обстоятельства. Жена моя была беременна и могла родить в любой момент. Я хотел быть с Хелен, но не решался испросить отпуск, тем более что нельзя было сказать точно, когда должен родиться ребенок...

Уотсон читал лекцию группе обучающихся, а затем, когда он закончил ее, стал беседовать со слушателями, переходя от одного к другому. Я раздумывал, будет ли у меня время позвонить домой, и тут он подошел ко мне. «Как дела? Что-нибудь случилось?»

Что ж, он сам спросил меня, и я обо всем рассказал бму. «Что вы тут делаете? Вы должны быть дома со своей женой. Немедленно садитесь на самолет и отправляйтесь в Огайо».

Тут же, за несколько минут, главный руководитель «ИБМ» устроил для меня, своего стажера поездку в Кливленд, и после полудня я был уже на борту самолета.

На лекциях нам много говорили об уважении к чело­веку, но осознал я все это лишь тогда, когда воочию убе­дился в том, что интересы моей семьи и мое личное благополучие Уотсон ставит выше интересов дела.

Среди цветов, доставленных в больничную палату после рождения моей дочери, был прекрасный букет от Тома Уотсона. «А кто это?» — спросила Хелен» (1990. С. 66).

И, видимо, не случайно два десятилетия спустя, буду­чи руководителем коллектива в 28 тыс. работников, Ф. Роджерс среди прочего адресовал им следующие слова:

«…Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни» (1990. С. 67)¹.

Следующий рассматриваемый мной эффект воспита­тельской активности руководителя базируется на фунда­ментальных законах социального научения людей, т. е. законах овладения ими правилами поведения, приняты­ми в человеческих общностях. Согласно данным класси­ческих исследований А. Бандуры и Р. Уолтерса (Bandura, Walters, 1963), в основных своих элементах социальное научение осуществляется посредством наблюдения (очень часто абсолютно непроизвольно) за поведением «значимых других» или по специальной терминологии, «моделей». К их числу могут быть отнесены и руководи­тели.

¹ К сказанному выше, справедливости ради, следует сделать небольшое примечание. В действительности фирм, придерживающихся философии «ИБМ» (пример на этот счет мы только что видели), в самих США не так уж и много. Более того, как замечает сам Ф. Роджерс, их так мало. А вот нани­мателей, скверно обращающихся со своими служащими, слишком много» (1990. С 61—62). Другое дело, что по соображениям чисто познавательного (и, добавлю, педагогического) характера целесообразнее, конечно, ориентиро­ваться на лучшие управленческие образцы, беря именноих в качестве примеров должного организационного поведения.

В повседневной жизни нередки случаи, когда какой-нибудь популярный человек (актер, спортсмен, политик, ученый, менеджер), наблюдаемый либо с телеэкрана, либо при более непосредственном («лицом к лицу») кон­тактировании, становится объектом сильного подража­ния со стороны окружающих (поклонников, болельщиков, последователей, учеников, подчиненных). Причем во многих случаях у него заимствуются какие-то поверхностные, чисто внешние поведенческие атрибуты, например, прическа, манера говорить, одеваться, держаться и т. п., и делается это подчас совершенно бездумно. 3. Фрейд (1925), одним из первых описавший этот феномен, названный им идентификацией, цитирует весьма уместную по данному поводу реплику персонажа шиллеровской трилогии о Валленштейне, высмеивающего именно такое подражание солдат своему полководцу: «Плюнет он, что ли, иль высморкнет нос,— вы за ним тоже».

Впрочем, возможны и случаи более глубокого уподобления «значимому другому», когда речь идет не о поверхностном сходстве с ним в каких-то элементах поведе­ния, но о действиях, воспроизводящих своеобразие личностных структур «модели», например, созвучных ее мотивации. Вполне естественно, скажем, представить себе подчиненного, который, наблюдая поведение одного из руководителей организации, стремится не только (и главное — не столько) следовать каким-то внешним его чертам (хотя в самом этом факте ничего предосудительного, разумеется, нет), но прежде всего отражает в своих поступках определенную жизненную философию этого человека, именно ему присущий подход к людям и проблемам. Я не стану утомлять читателя примерами, почерпнутыми на сей счет из практики эффективного менеджмента, но ознакомиться с ними, обратившись к соответствующим их описаниям (см., в частности: Морита 1990; Питере, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Якокка 1990), рекомендую настоятельно.

Конечно, при обсуждении всех таких случаев, речь о которых идет выше, невольно возникает ряд особых вопросов: кто и почему является для нас «значимым другим» (в позитивном, понятно, смысле), что побуждает нас уподобляться этим другим, каков механизм подобного уподобления? Перечень такого рода вопросов можно по-видимому, множить. Однако все они требуют отдель ного разговора и обращения к специальной литературе (см., например: Кричевский, Дубовская, 1981; Bandura, 1969; Bandura, Walters, 1963). Здесь же я только под­черкну, что важными условиями подражания значимо­му другому (или, по иной, более точной терминологии, идентификации с ним) являются его социальный ста­тус, психологическая авторитетность среди людей, бла­гоприятные (эмоционально теплые) личные отношения с ними.

Из всего сказанного нетрудно заключить, что руково­дитель, являя собой для подчиненных в целом ряде ситу­аций фигуру «значимого другого», может вносить немалый вклад в процесс организационного воспитания как в позитивном, так и, между прочим, негативном смысле. В связи с этим интересен следующий факт, отмечаемый отечественными (см.: Журавлев, 19796; Свенцицкий, 1986) и зарубежными (см: Питерс, Уотермен, 1986; Морита, 1990; Оучи, 1981; Роджерс, 1990) исследователями и менеджерами и нередко наблюдаемый в различных организациях.

Стиль управления, демонстрируемый высшим руко­водством (президент компании, генеральный директор), как правило, воспроизводится (или, точнее сказать, ко­пируется) руководителями более низких рангов, причем порой весьма детально. Поэтому, если генеральный ди­ректор какого-то производственного объединения или концерна склонен, например, к жестко единоличному (авторитарному) стилю руководства, скорее всего точно такой же тип управления можно обнаружить в действи­ях руководителей различных подразделений этой органи­зации. Аналогичная в целом картина наблюдается в орга­низации и при использовании высшим ее руководством иных управленческих стилей.

До сих пор, обсуждая пути реализации руководите­лем воспитательской функции, я касался как бы индиви­дуальных аспектов его активности на этом поприще. В действительности, конечно, это далеко не соответствует реальному положению вещей. Возьмем хотя бы рассмат­ривавшийся выше принцип единства слова и дела.

В поисках примера того, как он может осущест­вляться на практике, я, если вы помните, обратился к опыту знаменитой «ИБМ». Но ведь приводившиеся эпи­зоды как раз и свидетельствуют, что следование данному принципу являлось заботой не только высшего руково­дителя фирмы Т. Уотсона-младшего, оно поддерживалось и усилиями других менеджеров (того же ф. Роджерса), всего персонала. Поэтому далее мне хотелось бы остано­виться на некоторых, так сказать, коллективных сторо­нах организационного воспитания, связанных главным образом с деятельностью управленческих работников.

Мой анализ будет довольно краток, поскольку вопро­сы, о которых пойдет речь, подробно освещаются в ряде последующих глав. Тем не менее они, безусловно, заслуживают здесь хотя бы беглого упоминания.

Первый из рассматриваемых вопросов касается адап­тации работников к коллективу (в более широком по­нимании — социальной организации). Здесь очень мно­гое зависит, конечно, от создания руководством органи­зации специальной адаптационной службы, включая ин­ститут наставничества. Именно через посредство этой службы в значительной степени осуществляется ввод работника в организацию, причем, судя по литературе (см.: Морита, 1990; Роджерс, 1990; Якокка, 1990), речь идет не только о рядовых служащих, но и о представителях управленческого персонала.

Но что такое адаптация к коллективу (организации), имея в виду контекст нашего обсуждения? Это наряду с прочим вхождение в организационную культуру, ее нор­мы, обычаи, традиции, это в конечном счете подстройка личности к требованиям наличной социальной структу­ры, что имеет своим следствием соответствующий воспи­тательный эффет. Я не случайно говорю «соответствую­щий», поскольку одно дело содержание адаптационного процесса в условиях фирм «Сони» или «ИБМ», а другое — в условиях предприятий, неотъемлемыми элементами, организационной культуры которых являются прогулы, пьянство в рабочее время, безответственное отношение персонала к своих обязанностям и полнейшее пренебре­жение интересами коллектива.

Из вышесказанного вытекает и другой существенный в данном случае вопрос — о культуре внутриорганизационных отношений. Как и адаптационная политика организации, она задается соответствующей философией менеджмента, прежде всего главного его звена, и отлича­ется разнообразием проявлений.

Вот только некоторые из них: форма обращения, установившаяся в отношениях между руководителями и подчиненными (как тут не вспомнить барски снисходи­тельное «ты» иного начальника и скромное «вы» его со­трудника), степень уважения к ветеранам организации, ее кадровым-работникам (она обусловливает, в частно­сти, характер отношения новичков к коллективу и его членам), положение женщин в организационных струк­турах (например, соответствие их возможностей реально занимаемым должностям или соблюдение управленче­ским персоналом определенного служебного этикета при контактировании с женщинами: удобно располо­жившийся в руководящем кресле мужчина и стоящая перед ним сотрудница, увы, все еще не редкость в сте­нах наших учреждений).