Э. Атос. К поисках эффективного управления 1 глава

Рассмотренные в предыдущей главе достаточно, подроб­но личностные и стилевые характеристики руководителя реализуются им в конкретной попседневной работе. Об этом свидетельствуют, в частности, приведенные там же примеры, почерпнутые из книг и интервью выдающихся менеджеров и прочих деловых людей. Однако при всей своей убедительности они содержат лишь отрывочные све­дения о сути затрагиваемой проблемы. Поэтому в данной главе мне хотелось бы представить более цельную психоло­гическую картину тех дел, которые ежедневно, ежечасно приходится осуществлять руководителю.

Правда, должен заранее предупредить читателя: специ­альное обсуждение целого ряда аспектов деятельности ру­ководителя (таких, например, как принятие решений, организация психологического климата, мотивация собствен­ной активности и действий персонала и т. д.) будет отнесе­но, так сказать, «на потом», т. е. в другие главы. Впрочем, если читатель помнит, подобная повествовательная страте­гия вполне согласуется с общим замыслом подачи матери­ала, согласно которому тема руководства, выступает в на­стоящей книге в качестве сквозной.

2.1. АБРИС ПРОБЛЕМЫ

Давайте для начала остановимся на некоторых общих харатеристиках менеджерского труда, пропуская их, естественно, сквозь призму психологического виде­ния. Что мы, собственно, знаем о труде менеджеров?

В статье, опубликованной более полутора десятка лет назад, М. Маккол (McCall, 1976), отвечая на подобный вопрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Заметив, что по проблеме руководства выполнено огром­ное число работ, он вместе с тем посетовал на «порази­тельную нехватку фактов о том, что же в действительно­сти делают руководители» (McCall, 1976. Р. 144).

М. Маккол имел в виду факты, позволяющие осуще­ствить пооперационный анализ деятельности руководи­теля и на его основе, добавлю от себя, дать обобщенные ее характеристики. Хотя с тех пор представления о ме­неджменте существенно расширились, перечень фикси­руемых исследователями «мелких дел» руководителя пополнился незначительно. Объяснение этому я нахожу в том, что, как правило, изучение руководства проводится в рамках какой-либо теоретической схемы, с целью про­верки соответствующей гипотезы и т. д., для чего скрупу­лезный пооперационный анализ вовсе и не требуется. Тем не менее последующее свое изложение я начну с некоторой организации данных именно такого рода ана­лиза, представленных в специальной литературе (см., на­пример: McCall, 1976; Mintzberg, 1973, 1975).

Они указывают прежде всего на чрезвычайно интен­сивный характер менеджерской работы. Так, руководи­тели нижнего звена (типа мастера на промышленном предприятии) совершают до 200—270 действий в тече­ние восьмичасового рабочего дня. Не менее напряженно работают и представители высших управленческих звеньев. Наблюдение за одним из шведских менеджеров подобного ранга, проводившееся на протяжении 35 дней, обнаружило, что за этот период он всего лишь 12 раз мог спокойно сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им до 23 и более минут.

В связи с только что сказанным вспоминается описа­ние Л. Якоккой первого периода его президентства в «Форд мотор компани». «...Иногда,— говорит он,— я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сде­лать ответный телефонный звонок» (1990. С. 121).

Г. Минцберг, изучая деятельность 5 высокопоставлен­ных американских менеджеров, установил, что половина выполнявшихся ими дел длилась 9 или менее минут я только одна десятая последних продолжалась свыше часа. Эти данные позволили исследователю заключить, что действия руководителя «характеризуются скоротечностью, разнообразием и фрагментарностью» (Mintzberg, 1973,Р. 31).

Кроме того, на основании материалов другой своей работы, свидетельствовавших, что руководители были инициаторами лишь 32% своих деловых контактов с раз­личными людьми, тогда как в остальных случаях подо­бные контакты возникали практически непреднамерен­но с их стороны (что называется, на ad hoc основе), Г. Минцберг (Mintzberg, 1975) сделал вывод о недостаточ­ном контроле со стороны руководителей за ходом управ­ленческого процесса, известной хаотичности последнего.

Впрочем, как полагают уже знакомые нам Т. Питере и Р. Уотсрмен, тотальны и, контроле осуществляемый ру­ководством организации, вряд ли способен содействовать эффективному управлению. «Свобода действий и жест­кость одновременно» — так назвали они одну из глав своей книги. Что это значит? «Организации, которые живут по принципу свободы — жесткости, с одной стороны, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности — требуют) автоно­мию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 391).

Другой аспект пооперационного изучения деятельности руководителя — измерение времени, проводимого им с рабочей группой. Хотя авторы современных теорий руководства исходят, как правило, из особенностей не­посредственного взаимодействия руководителя с подчиненными, действительность вносит коррективы в эти представления. Так, согласно данным ряда исследований (McCall, 1976), руководители разных рангов проводят с уруппой от 34 до 60% своего служебного времени, тогда как 40—66% их времени уходит на общение с людьми за пределами коллектива: более старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии, представителями других рабочих групп и организаций. Иными словами, активность руководителя не ограничивается рамками возглавляемого им коллектива, но порой далеко за них выходит. Причем интересно, что с вышестоящими руководителями менеджеры взаимодействуют весьма нечасто, редко затрачивая на это более 1/5, а обычно около 1/10 своего времени. Я думаю, что в рассматрива­емом случае наряду с прочим обнаруживается влияние статусного фактора межличностного общения, о чем речь пойдет несколько ниже (см. гл. 3, 4).

Наконец, еще один результат специального хронометража менеджерской активности — показатели ин­формационного обмена между руководителем и подчи­ненными. Исходя из эмпирических материалов ряда ав­торов (McCall, 1976), можно утверждать, что в основном работа руководителей носит по своей форме словесный характер, большая часть их разговоров (они занимают 60-80% рабочего времени) протекает в режиме комму­никативного обмена и лишь очень незначительная их часть приходится на различные директивные способы обращения (типа команд, указаний и т. п.), возможности письменной коммуникации (в силу указанных выше причин) ограничены.

Таким образом, своеобразный микроанализ организа­ционной жизни руководителя, результаты которого мы только что рассмотрели, позволяет обобщенно квалифицировать ее как насыщенную (а) большим числом действий (преимущественно кратковременных), (б) частыми вмешательствами извне, (в) широкой сетью контактов (выходящих далеко за пределы рабочей группы), (г) преобладанием речевого (устного) общения, с окружающими.

Представленная выше картина деятельности руководителя является, однако черезвычайно общей. И в этом смысле анализ личностных особенностей руководителя, проведенны в 2.3 дает нам, казалось бы, гораздо боль­ше информации. Впрочем, не стоит отчаиваться. Будучи включенной в групповую деятельность (а именно тако­вым является по своей сути управленческий процесс), личность реализует ее путем выполнения определенных функций в системе группового (шире, конечно,— обще­ственного) разделения труда или, говоря специальным языком, организационных ролей. Часть из них носит управленческий характер. Во всяком случае попытку вы­деления менеджерских ролей предпринял в свое время Минцберг (Mintzberg, 1973), рассматривая их как основу деятельности руководителя. Поскольку и значительно позднее авторы пособий по менеджменту (см., например: Albanese, Van Fleet, 1983) обращались к этим ролям, думаю, есть смысл хотя бы кратко на них остано­виться.

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием реше­ний. Давайте посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и в какой мере составляющие их роли отра­жают многообразие менеджерского труда.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо орга­низации. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.

Вторая межличностная роль — связной. Ее реализа­ция предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов.

Третья роль этого блока — лидер (имеется в виду так называемый формальный лидер, т. е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осущест­вляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — монитор, т. е. человек, принимающий и накапливающий информацию, исполь­зуя для этого разнообразные каналыее поступления.

Другая информационная роль — передатчик. Она связана с распространением информации в организаци­онных структурах.

В этот же блок входит и роль представителя. Ее ре­ализация связана с передачей информации людям, нахо­дящимся за пределами организации.

Больше всего ролей (четыре) Г. Минцберг включил в блок, относящийся к принятию решений. Это, во-пер­вых, роль предпринимателя — человека, вносящего изменения, предлагающего проекту улучшения жизни организации.

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.

Следующая роль этого блока — распределитель ре­сурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить уси­лия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.

Наконец, последняя из выделенных Г. Минцбергом ролей — посредник — предполагает содействие менеджера в установлений контактов между его организацией и другими фирмами.

Г. Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попытался расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд условных функциональных единиц (напри­мер, в только что рассмотренном случае ролей). Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл (Yukl, 1981). Но в его схеме фигурируют иные единицы анализа. Он оперирует так называемыми измерениями менеджерскомго поведения. По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности девятнадцати подобного рода измерений, что­бы представить довольно подробное описание того, что реально делает менеджер. Вот как выглядят эти измере­ния.

Внимание к дисциплине. Степень, с которой руково­дитель дисциплинирует подчиненных, характеризующих­ся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка.

Содействие работе. Степень, с которой руководи­тель стремится обеспечить подчиненных всеми необхо­димыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению.

Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных отно|сящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение.

Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечива­ет четкую обратную связь с подчиненным.

Ролевое уяснение. Степенъ, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности. Степень, с кото­рой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику вы­полняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с под­чиненным.

Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организо­вать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация. Степень, с которой руководитель коор­динирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

Делегирование автономии. Степень, с которой руко­водитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабо­чих заданий.

Подготовка. Степень, с которой руководитель удовь летворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта­жем и т. п.

Воодушевление. Степень, с которой руководитель воз­буждает среди подчиненных трудовой энтузиазм и со­здает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых це­лей.

Внимание. Степень, с которой руководитель проявля­ет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремит­ся быть справедливым к ним.

Участие в решении. Степень, с которой руководитель консультируется с подчиненными, прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и выказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организаци­онных целей.

Возможности варьирования вознаграждениями. Сте­пень, с которой руководитель имеет возможность воз­награждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должно­сти, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и т. д.

Содействие общению. Степень, с которой руководи­тель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идея­ми, взаимопомощи.

Представительство. Степень, с которой руково­дитель устанавливает контакты и поддерживает тес­ные отношения с другими группами и авторитетны­ми в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих ру­ководителей и других лиц в организации, чтобы со­действовать защите и реализации интересов своего подразделения.

Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подраз­деленияхи вне организации, о решениях, принятых бо­лее высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящи­мися вне организации лицалги.

Управление конфликтом. Степень, с которой руково­дитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Внимательный читатель, наверное, без труда обнару­жит немало сходного (в чисто содержательном, разу­меется, плане) между «менеджерскими ролями» Г. Минцберга и «измерениями менеджерского поведения» Г. Юкла, а в целом сможет составить для себя некоторую общую картину менеджерского труда. Что же касается психологической конкретизации этой картины, то подобного рода задача будет решаться как в оставшейся части главы, так и в других разделах книги.

2.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РУКОВОДСТВА

Предлагаемый читателю функциональный анализ де­ятельности руководителя, естественно, не претендует на исчерпывающее ее освещение, поскольку, как уже говорилось выше, целый ряд относящихся к нему вопросов (подчеркну: ввиду их особой значимости) вынесен за рамки настоящего параграфа. К тому же акцент в этом анализе делается на собственно психологических момен­тах менеджерского труда. Надеюсь, это не помешает читателю почерпнуть из дальнейшего обсуждения немало полезной для себя информации.

При выделении соответствующих функций руковод­ства я взял за основу схему, предложенную ранее груп­пой отечественных авторов (см.: Кузьмин, Волков, Емельянов, 1974), частично ее переработав и расширив. Но что самое главное — упомянутая схема была мной рас­крыта содержательно, насыщена жизненным и методи­ческим материалом, первоначально в ней отсутствовав­шим. Впрочем, читатель сам может сделать интересующие его сопоставления.

Итак, о каких же функциях руководства идет речь? Назову следующие: администраторская, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, воспитательская, психотерапевтическая (все они рассмативаются в настоящем параграфе), коммуникативно-регулирующая, ( см. 2.3), инновационная (см. 2.4), дисциплинарная (cм. гл. 6). Давайте обратимся теперь к содержанию названных выше функций.

Администраторская функция. В переводе с латин­ского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу, или, как мы нередко теперь говорим, управленец.

Традиционно специалисты (см: Киллен, 1981; Кунц, Ю'Доннел, 1981а) склонны расчленять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Практикам-управленцам эти этапы, замечу, хорошо известны. Считается, что именно через них проходит в своей работе лю­бой представитель управленческого труда, в том числе руководитель. И должен сказать, что на страницах дан­ной книги почти всем упомянутым этапам уделено не­мало внимания, причем для их обсуждения отведены не только отдельные параграфы, но и целые главы.

В силу указанной причины я остановлюсь здесь лишь на одном этапе, которому в целом повезло менее других в том смысле, что отдельно его тематика нигде в книге специально не рассматривается. Речь идет об этапе контроля. Этапе, на мой взгляд, чрезвычайно любопыт­ном и ответственном, а в нашем народном хозяйстве к тому же, казалось бы, весьма отработанном.

И в самом деле, вопросам контроля в нашей стране всегда уделялось немалое внимание, а многочисленные ар­мии контролеров всех «мастей» должны были, по логике, известной, наверное, лишь их создателям, обеспечивать эффективность производства и качество продукта. Но...

Что может сделать даже самый могущественный контроль, если вы, к примеру, имеете дело с оторванным от реальной действительности тотальным планировани­ем, хаотической организацией людей и ресурсов, неком­петентным руководством, отсутствием у исполнителей мотивации к работе? Ответ, думаю, напрашивается сам собой.

Контроль, таким образом, не панацея от безответсвенности и неспособности управлять, но вместе с тем он может выступать мощным рычагом роста эффективности управленческого процесса. А для этого необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком со­отношении находится он с другими этапами управленче­ского цикла, каков, наконец, его действительный психо­логический смысл: ведь итоговая точка его приложения в менеджменте — люди..1

Давайте посмотрим, что думают по этому поводу специалисты (см., например: Зигерт, Ланг, 1990; Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Синк,1989). Их точки зре­ния по обсуждаемому здесь вопросу я попытался сумми­ровать в виде отдельных положений, которые приводятся ниже. Замечу, чторечь в них идет преимущественно о психологических аспектах контроля.

1. Контроль должен быть постоянным. К. Киллен сопровождает этот тезис следующей иллюстрацией: «Eсли, например, вам поручено провести разгрузку железнодорожного вагона или автофургона к четырем часам ве­чера, то в 15.55 будет уже поздно узнать, что его разгру­зили лишь наполовину» (Киллен, 1981. С. 108). Иными словами, контроль осуществляется не «по случаю», когда в ходе работы вдруг что-то стряслось, но систематически, как естественный и обязательный элемент трудового, управленческого процесса.

2. Контроль должен быть оперативным, В част­ности, он предназначен для оповещения руководителя об отклонении хода работ от намеченного плана (графика), в связи с чем требуется незамедлитс.м.и.гя корректиров­ка действий.

3. Контроль должен быть объективным. Это зна­чит, что он не должен подвергаться, насколько возмож­но, влиянию личных симпатий или антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных. Необходи­мо, чтобы контроль опирался на точные, объективные и адекватные нормативы трудовой деятельности.

4. Контроль не должен быть тотальным, т. е. буквально за всеми элементами рабочего процесса, по­скольку в противном случае он убивает в работнике вся­кую самостоятельность, подавляет в нем склонность к поиску оригинальных подходов в решении возникающих проблем, блокирует инновационную активность. Кроме того, тотальный контрголь порождает полнейшую безот­ветственность в действиях подчиненных. Им начинает казаться, что всегда есть кто-то из начальства, на кого в подходящий момент можно сослаться, переложить от­ветственность за содеянное и т. п. Логика в таких случаях обычная: мне приказали, я сделал.

5. Контроль должен осуществляться открыто. Иными словами, подчиненные должны знать, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, ка­ковы основные его средства. К сожалению, есть руково­дители, склонные прибегать к контролю втайне от под­чиненных, опираясь при этом на услуги разного рода «доброжелателей». С помощью последних собирается соответствующая информация о сотрудниках и наее осно­ве порой делаются определенные выводы о них, которые мoryr получить затем далеко не лучшую практическую конкретизацию (например, при аттестации сотрудника (или реорганизации учреждения). Нужно ли говорить, что подобный контроль не только не достигает цели, но скорее вносит напряжение в коллектив, нарушает психо­логический климат в нем, провоцируя разного рода межличностные конфликты.

6. Контроль должен быть экономичным, т. е. разумным Он должен оправдывать себя, окупая затрачиваемые на него средства. «Зачем,— задается вопросом К. Киллен,— тратить 25 долларов на то, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?» (1981. С. 108).

7. Контроль должен прилагаться к любому уча­стку работы, а не только к любимому. Дело в том, что есть руководители, стремящиеся контролировать преимущественно те участки работы, которые им хорошо знакомы, либо по каким-то причинам наиболее предпочтительны. Подчиненные, как правило, легко улавливают вкусы своего шефа и быстро приспосаблива­ются к ним. В результате целый ряд областей производ­ственного процесса остается без должного внимания руководителя, страдает в конечном счете эффективность работы.

8. Контроль не должен рассматриваться как средство личного отношения руководителя. Имеет­ся в виду недопустимость использования контроля как карательного средства в работе с персоналом, в особен­ности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника. Иногда подобного рода отношение вызвано ущербностью руководителя, обусловленной, например, его профессиональной несо­стоятельностью.

9. Контроль есть проявление внимания к работ­нику. Иными словами, контроль — не дежурная обя­занность руководителя, дополняющая другие его управ­ленческие функции, но реализация ориентации на чело­века, его высшие социальные потребности (см. гл. 6). Как справедливо подчеркивают специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990), кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников. И в этом смысле контроль выступает в качестве своеобразного фактора мотивации трудовой деятельности.

10. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Речь в данном случае идет о соответствии принятых в организации систем контроля и (когда он достаточно сложен) и информации (о результатах контроля) индивидуальным склонностям руководи­теля. Дело в том, что разные люди предпочитают разные формы полученной вследствие действий контроля информации (например, в виде компьютерных распечаток, математических моделей, словесных сообщений и т. д.). Главное, чтобы такого рода информация дошла до сознания руководителя, была ему понятна. Как шутливо замечают по этому поводу Г. Кунц и С. 0'Доннел, «иногда говорят, что если руководитель не воспринимает необходи­мую для него информацию, в какую бы форму ее ни об­лекали, следует подумать, не изобразить ли ее в виде ко­миксов» (19816. С. 385-386).

11. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя. Руководителю не рекомендуется дер­жать выводы, вытекающие из проведенного контроля, при себе. Они важны в первую очередь для сотрудник: и как значимая производственная информация, и как оценка труда, и как стимул для дальнейшей работы.

Следующее соображение суммирует, как мне кажет­ся, все вышесказанное. Контроль— не карательная ак­ция, не средство расправы или принуждения, но нор­мальный, естественный элемент деятельности любого управленческого работника, руководителя в первую оче­редь. В таком (цивилизованном, замечу) понимании контроль выступает как способ, во-первых, сбора опера­тивной информации о ходе выполнения намеченных планов и стабильности функционирования организации, во-вторых, проявления внимания к работнику, демонстрации заинтересованности его производственными проблемами, оказания ему, в случае необходимости, со­ответствующей помощи, в-третьих, повышения мотива­ции трудовой активности исполнителей.

Таким образом, контроль теснейшим образом связан С другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него (а значит, и в соответствующие его этапы) необходимые коррективы. При этом, что весьма существен­но, контроль обеспечивает функционирование в органи­зации бесперебойной обратной связи — одного из важ­нейших (как мы увидим несколько ниже) условий эф­фективного менеджмента.

Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и примени­тельно к социальной организации в целом. Иными сло­вами, реализация этой функции связана, с одной сторо­ны, с выдвижением ближайших планов, а с другой — с определением работы на перспективу. Здесь, однако, мне хотелось бы отметить следующсе.

Дело в том,что разнообразные аспекты планирова­ния, касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности управленческого персонала, включая и вопросы марке­тинга, весьма подробно описаны в соответствующей ли­тературе (см., например: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981а; Роджерс, 1990; Санталайнен и др., 1988; Синк, 1989), к которой я и отсылаю интересующегося всем этим читателя. В настоящей же работе речь может идти лишь о психологической стороне планирования, а это прежде всего проблема принятия решений (см. гл. 3), проблема целеполагания (см. гл. 5,6), проблема инновационной активности (см 2,4). Именно перечисленные проблемы и должны стать предметом нашего обсужде­ния в связи с обращением к данной функции руковод­ства. Но поскольку специально такого рода анализ проводится в целом ряде разделов книги (они указаны выше), сейчас, на мой взгляд, целесообразнее всего перейти к рассмотрению следующей, экспертно-консультативной функции.

Экспертно-кенсультативная функция. Уже само ее название подсказывает возможные направления ана­лиза деятельности руководителя. Я лично вижу таких нaправлений по меньшей мере три: во-первых, в связи о реализацией им такого важного для эффективного менеджемента качества, как профессиональная компетентность; во-вторых, в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, выражающимися в передаче части руководящих полномочий подчиненным; в-третьих, в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме собеседования, консультирования и т. п.

Что касается первого из указанных направлений анализа — выяснения роли профессиональной компетентности в менеджменте, то многое на этот счет уже было сказано в предыдущей главе, избавляя нас тем самым от излишних повторений. Из проведенного там обсуждения вытекает, в частности, что компетентность руководителя обусловливает эффективность его действий не только в производственно-экономической (а в конечном счете — коммерческой) сфере функционирования организации, но и применительно к области межличностных отноше­ний, имея в виду психологический (а не только должно­стной) его авторитет в коллективе.

Другое направление анализа экспертно-консультативной функции руководства имеет, кяк уже говорилось, самое непосредственное отношение к оптимизации организационного процесса. Давайте подробнее обсудим, что, в данном случае имеется в виду.

Речь пойдет об одном из способов оптимизации управленческой деятельности, предполагающем в качест­ве условия применения реализацию рассматриваемой функции. Таким способом (или методом) является делегирование полномочий. Суть его состоит в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части соб­ственных прав и ответственности, касающихся выполне­ния тех или иных заданий.

Хотя умение делегировать полномочия характеризует руководителя прежде всего, пожалуй, как искусного ор­ганизатора (вспомним уже известную менеджерскую характеристику — «способность полностью использовать возможности сотрудников»), обращение к этому методу требует от него и немалой экспертности. То есть руководитель должен очень хорошо знать, когда целесообразнее всего обратиться к делегированию, каковы оптимальные условия его применения, кому из сотрудников и в каком количестве делегировать те или иные полномочие, как осуществлять помощь исполнителям в процессе реализации ими полученных полномочий и т. д.