Методы стимулирования результативности труда (по Д. С. Синку)

На сегодня имеются четыре основные системы мето­дов улучшения мотивации работников и повышения ре­зультативности их труда, ранжируемые мной ниже по силе вызываемого ими производственного эффекта. Это: 1) экономические методы; 2) целевой метод; 3) метод проектирования и перепроектирования работ, обогаще­ния труда; 4) метод соучастия (буквально — партисипативности) или вовлечения работников. В наиболее кон­центрированном виде все эти методы представлены в табл. 7.

Небольшой комментарий к табл. 7. Большинство включенных в нее стимулирующих методов, конечно же, хорошо известны нашим хозяйственным руководителям. Исключение, пожалуй, составляют из числа индивиду­альных методов — вознаграждения за отсутствие прогу­лов, а из числа групповых — бригады производительно­сти и кружки качества (разговор о них пойдет несколь­ко ниже, в связи с использованием метода соучастия).

Зато данные табл. 7 могут быть дополнены стимулами, отсутствующими в арсенале западных менеджеров. Я имею в виду, например, жилье, которое наши предприя­тия строят для своих работников (правда, аналогичные факты приводит и Т. Коно по ряду японских фирм), дет­ские учреждения (сады, ясли), промышленные и продук­товые товары, которыми снабжаются опять-таки работ­ники многих предприятий, и прочие блага дефицитно-распределительной эпохи.

Что же касается содержания экономических методов распределения прибыли, вероятно, неизвестных многим читателям (системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр»), то с ними читатель может познакомиться в упо­минавшейся выше работе Д С. Синка.

После некоторого общего обзора имеющихся мето­дов стимулирования организационной активности стоит, по-видимому, остановиться на каждом из них в отдель­ности.

Экономические методы. Основной их перечень со­держится в табл. 7. Необходимо иметь в виду, что реали­зация всевозможных денежных вознаграждений предпо­лагает соблюдение определенных условий. Как подчерки­вает в этой связи А. С. Синк, «в основе хорошо спроек­тированных и разработанных систем прямого финансо­вого поощрения и распределения выгод» лежит ряд принципов. Хочу обратить внимание читателя на несом­ненную психологическую специфику отдельных из них. Вот вся совокупность этих принципов.

1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы. 2. Опора на обоснованную систему оценки работ. 3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. 4. «Разу­мные» нормативы. 5. Поощрение четко увязано с резуль­тативностью. 6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. 7. Простота. 8. Упор на качество. 9. Увязка вознаграждений и результативности во време­ни. 10. Создание в большей степени атмосферы сотруд­ничества, нежели конкуренции. 11. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результатив­ности. 12. Действенная и экономичная стратегия вовле­чения работников в выявление идей в области повыше­ния производительности. 13. Контроль за нормативами. 14. Наличие механизма для пересмотра нормативов. 15. Гарантированные часовые ставки или уровень зара­ботной платы. 16. Стимулирование вспомогательных ра­бочих. 17. Гарантия работы. 18. Прогнозы объема работ (см.: Синк, 1989. С. 352).

То, что помимо денег существует немало иных полез­ных стимулов,— общеизвестная истина (она, кстати, от­ражена и в табл. 7). «Людям нужны деньги,— замечает, например, А. Морита,— но они хотят получать удоволь­ствие от своей работы и гордиться ею» (С. 1990. С. 259). Все это, конечно, так.

Однако вполне вероятны случаи, когда деньги утрачи­вают свое стимулирующее влияние вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть при­чины иного свойства. Две из них были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Мэйо еще в первой трети нынешнего столетия.

Во-первых, было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зара­ботной платы. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу. Во-вторых, обнаружено (Э. Мэйо), что ближайшее социальное окружение (например, бри­гада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Превыше­ние их повлечет за собой карательные санкции в отно­шении «отступника».

К. Киллен обращает внимание еще на ряд факторов, аналогичных по вызываемому ими эффекту двум вышеу­помянутым. Один из них — уровень запросов работни­ка. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значитель­но ниже ожидавшегося.

Другой родственный фактор — недостаточные фи­зические(или интеллектуальные) возможности челове­ка. Дело в том, что далеко не каждому по силам выпол­нить или перевыполнить тот или иной трудовой норма­тив, а значит, и попытаться больше заработать.

Или, скажем, такая выделяемая К. Килленом причи­на нежелания больше работать и соответственно больше получать, как тяготение человека к социальным, психологическим контактам. Вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побывать в кругу семьи или провести время в компании друзей.

Наконец, низкий эффект материального поощрения может быть вызван (согласно, К. Киллену) рядом соб­ственно организационных моментов. Например, недове­рием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги работать придется го­раздо больше.

Слишком далекие выгоды — такое название получил еще один собственно организационный фактор. Суть его влияния объясняется следующим образом: «Многие ком­пании в качестве системы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда опреде­ленный процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Однако трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет» (Киллен, 1981. С. 144).

Таким образом, при всей стимулирующей мощи де­нежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. И когда это случается, руководите­лю не стоит сетовать на неблагодарность или леность подчиненных. Гораздо разумнее попытаться найти ис­тинную причину возникшего мотивационного торможе­ния, имея в виду большое число благоприятствующих ему обстоятельств.

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. И, должен заметить, выдающиеся менеджеры хорошо осоз­нают их роль в организационном процессе, в стимулиро­вании творческой активности людей. «Мой способ реше­ния проблемы раскрепощения творческих способ­ностей,— говорит А. Морита,— состоит в том, чтобы ста­вить цели» (1990. С. 232).

Можно сказать даже несколько сильнее: фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной. «Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных на­правлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты (вспомним, что действенность означает успешное достижение целей и решение задач); 3) могут служить в качестве механиз­ма для обоснования затрат ресурсов; 4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций» (Синк, 1989. С. 361).

Впрочем, интерес к проблеме постановки целей про­являют не только менеджеры. Для психологов это одна из значительных исследовательских областей, и уместно будет напомнить, что в предыдущей главе мы касались некоторых вопросов жизненного целеполагания. Однако организационных психологов в большей степени интере­сует другая сторона проблемы, а именно поведение чело­века в связи с постановкой перед ним разного рода тру­довых целей.

Выполненные в этом ключе исследования, (обстоя­тельный их анализ проведен, в частности Р. Стирзом и Л. Портером [Steers, Porter, 1983]) содержат ряд интерес­ных в контексте настоящего обсуждения результатов. Во-первых, было показано, что при постановке конкрет­ных, ясных и четких целей возрастает вероятность уси­ления мотивации (стремления) работника действовать в соответствии с такими целями.

Во-вторых, выяснилось, что трудные цели, сравни­тельно с легкими, обладают большой мотивирующей си­лой, способствуя росту результативности. При этом, од­нако, необходимо соблюдение следующего условия: труд­ная цель должна быть принята человеком. Как подчер­кивает Д. С. Синк, «один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду субъективное представление о том, что он спо­собен добиться цели» (1989. С. 362).

Кроме того, в исследованиях трудового целеполага­ния было обнаружено, что при постановке любых (труд­ных, легких, конкретных, неопределенных) целей вклю­чение денежных стимулов усиливает мотивацию дости­жения цели.

Целевой метод (или иначе — метод управления по целям) занимает большое место в менеджерской прак­тике. По данным Л. С. Синка, приблизительно 40-50% всех крупных фирм США применяют в настоящее вре­мя ту или иную форму этого метода. И видимо, поэтому специалисты выясняли его действие не только в при­кладных разработках. Существует солидная библиогра­фия фундаментальных исследований этого вопроса, вписывающихся в широкий спектр проблем человеческой мотивации (см., например: Синк, 1989), Однако, за недо­статком места я не стану на них останавливаться. Мое внимание привлекает более конкретная тема, а именно характер требований, предъявляемых к постановке орга­низационных (трудовых) целей.

Как полагают специалисты, для достижения высокой производительности (результативности) процесс поста­новки целей требует от менеджеров «четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций» (Синк, 1989. С. 368). Что же касается самих целей, то в практике эф­фективной организационной деятельности от них ожидаются следующие характеристики: 1. Цели должны быть измеримыми. 2. Результаты должны быть однознач­ными (цели должны быть как можно проще). 3. Цели должны включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. 5. Они должны кон­центрировать внимание на возможностях роста произво­дительности. 6. Они должны предусматривать потенци­альные стимулы для тех, кто должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Должны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда­ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны. 11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выде­лять ресурсы (см.: Синк, 1989. C. 368—369).

Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Считается, что этот метод стимули­рования результативности труда впервые был описан в классическом произведении Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов». Великий ан­глийский экономист ввел в нем в научный оборот тер­мин «разделение труда» и описал его преимущества. В чем же суть рассматриваемого метода?

Согласно Р. Гриффину, «проектирование работ — это формальная и неформальная спецификация относящих­ся к работе действий индивида, включая как структур­ные, так и межличностные аспекты работы, с учетом по­требностей и запросов как организации, так и индиви­да» (цит. по: Синк, 1989. С. 371). С проектированием ра­бот связаны такие направления промышленной и орга­низационной, психологии (имея в виду и ретроспективу исследований), как анализ различных систем стимулиро­вания, изучение взаимосвязи между местом человека в производственной системе и специализацией труда, вы­яснение причин неудовлетворенности людей трудом (в частности, вследствие его конвейеризации), поиск эффек­тивных управленческих моделей и т. п.

Что же касается термина «перепроектиробание ра­бот», то он «уместен во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указа­ниями руководства или процессом управления по це­лям» (Синк, 1989. С. 373).

Основная цель перепроектирования работы (или вза­имосвязанной системы работ) состоит в том, чтобы пу­тем ее изменения повысить мотивацию людей и добить­ся роста эффективности труда. Кроме того, по мнению Д. Хакмена и Г. Олдхэма (Hackmаn, Oldham et al., 1975), перепроектирование работ представляет собой превос­ходный метод стимулирования организационных перемен. Во-первых, оно меняет отношение человека к рабо­те; во-вторых, непосредственно влияет на его поведение; в-третьих, открывает путь к дальнейшим организацион­ным изменениям; в-четвертых, в долгосрочном плане способно обеспечить баланс общественных и человече­ских нужд с технологическими потребностями организа­ции.

Когда речь заходит о перепроектировании работы (или работ), очень часто используются два термина — расширение работы и обогащение труда. «Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда, ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу» (см.: Синк, 1989. С. 374). И поскольку специалисты (тот же самый Д. С. Синк, например) рассматривают обогащение труда в качестве наиболее удачного подхода к перепроектированию работ, думаю, есть смысл остановить­ся на нем чуть подробнее.

Концепция обогащения труда (базируется на двух­факторной теории мотивационной гигиены Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959), весьма популярной и влиятельной среди специалистов в области организационных процес­сов. Суть этой теории, интересной, между прочим, в прикладном плане, я изложу несколько ниже, а пока да­вайте рассмотрим ряд характеристик так называемой «содержательной работы» (или «обогащенного труда»).

Согласно Д. С. Синку, подобного рода работе (или совокупности работ) присущи: 1) ответственность (ра­ботник отвечает за результативность), 2) достижение (работник считает, что он выполняет важную работу), 3) контроль над ресурсами (степень контроля работни­ка над выполняемой работой), 4) обратная связь (сте­пень получения работником непосредственной информа­ции относительно результативности), 5) профессиональ­ный рост (степень возможности для работника повы­сить квалификацию), 6) условия труда (контроль работ­ника над условиями труда).

В рамках исследований проектирования и перепро­ектирования работ родилось и такое интересное направ­ление, как теория характеристик работ. Предложен­ный уже известными Д Хакменом, Г. Олдхэмом и их со­трудниками (Hackman, Oldham et al., 1975), этот подход, по сути дела, представляет дальнейшее развитие концеп­ции обогащения труда. Основная идея подхода состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного пси­хологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из кото­рых связаны с ее содержательностью.

Это, во-первых, разнообразие работы, означающее, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности. Во-вторых, речь идет о законченности работы, означаю­щей, что она требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий или выполнения рабо­ты от начала до конца с видимым результатом. В-треть­их, называется значимость работы, т. е степень, с которой работник осознает ее влияние на организационную систему, а возможно, и на общество в целом.

Две другие характеристики — самостоятельность (степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора человеком порядка и способа выполнения работы) и обратная связь (она обеспечивает человеку знание результатов вы­полняемой работы).

Вызываемое этими характеристиками благоприятное психологическое состояние работника (а к нему авторы рассматриваемой теории относят осознание человеком значимости выполняемой работы, осознание ответствен­ности за ее результаты и знание реальных результатов собственной трудовой деятельности) имеет своим след­ствием рост его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом) и трудовых (эффек­тивность высококачественного труда) результатов и сни­жение ряда негативных поведенческих (невыходы на ра­боту, текучесть) проявлений.

Схематически (и очень упрощенно, конечно) причин­но-следственная цепочка из перечисленных выше пере­менных может быть представлена таким образом: основ­ные характеристики работы — психологическое состоя­ние работника — личностные, поведенческие, трудовые показатели. Правда, нужно заметить, что, согласно тео­рии, взаимосвязь между характеристиками работы (не­зависимая переменная) и итоговыми показателями лич­ностного, поведенческого и производственного плана (за­висимая переменная) в определенной степени опосред­ствована интенсивностью потребности работника в лич­ностном и профессиональном росте (промежуточная пе­ременная).

Замечу, что на основе обсуждаемого подхода создан ряд конкретных процедур оценки выполняемых работ и готовности к ним работников (подробнее об этом см.: Синк,1989).

Метод соучастия или вовлечения работников. Вообще говоря, кое-что вам об этом методе, уже извест­но, если вспомнить довольно обстоятельное знакомство в 1.4.2 с соучаствующим (или партисипативным) стилем руководства, а в 3.3 с особенностями принятия группо­вых решений. Кроме того, в 4.2 речь шла о довольно известной в психолого-управленческом мире «теории У» Д. Макгрегора — близком к соучаствующему стилю подхо­де к управлению людьми.

Тем не менее, рискуя, возможно, в чем-то повторить­ся, назову основные черты рассматриваемого метода (или стиля). Согласно Д. С. Синку, вовлечение и участие работников означают: 1) голос при решении проблемы; 2) консультации, поиски согласия; 3) согласие с оконча­тельным решением; 4) целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуаль­ную и коллективную мудрость; 5) совместное принятие решений; 6) действенное делегирование прав; 7) совме­стное выявление проблем и соответствующих действий; 8) возможность создать надлежащие условия и установ­ки; 9) механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации (см.: Синк, 1989. С. 364).

Нетрудно заметить, что этот метод направлен на рас­крепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интег­рирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден и, кстати сказать, не обнаруживаете ли вы, чи­татель, в ее чертах специфику менеджмента, присущего «образцовым компаниям»?

Хотя обсуждаемый здесь метод стимулирования мо­тивации и трудовой активности людей занимает пока по силе своего влияния последнее место в ряду других сво­их «собратьев», будущее его оценивается специалистами весьма высоко. Впрочем, о его перспективности свиде­тельствует и организационная практика последних деся­тилетий, в особенности успехи японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих не­малый экономический эффект (но об этом чуть ниже). Итак, почему же менеджеры США, Японии и других высокоразвитых стран все чаще вынуждены прибегать к партисипативным стратегиям управления?

Причины эти, по мнению Д. С. Синка, следующие: 1) возрастает зрелость работников (их способность и го­товность к труду); 2) становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности, связанной с принятием решений в организациях; 3) эти стратегии усиливают действенность реализуемых реше­ний; 4) они обеспечивают лучшее понимание решений и проблем их реализации; 5) повышают информирован­ность и умения, которые могут потребоваться группе и ее членам в связи с будущими заданиями; 6) помогают группам в активном и продуктивном решении проблем; 7) они часто создают механизм для роста рядовых ра­ботников и руководителей низшего звена, равно как и улучшают коммуникацию на этом важном организаци­онном уровне; 8) они способны улучшить и часто улуч­шают коммуникацию и сотрудничество между отделами и службами; 9) они открывают дорогу для необходимых нововведений в организационных системах (см.: Синк, 1989. С. 384-385).

Читатель, знакомый с современной управленческой литературой, без труда, надеюсь, обнаружит немало уз­наваемых черт в элементах партисипативной стратегии. Ну, конечно, «теория Z» У. Оучи (см.: Оучи, 1984) или «принципы I» Д. Мерсера (см.: Мерсер, 1991) — попу­лярные модели эффективного менеджмента. Не стану, однако, останавливаться на них специально. Лишь не­сколько слов, как обещал выше, о кружках контроля ка­чества.

Эта широко известная разновидность метода соуча­стия реализуется в малых неформальных рабочих груп­пах численностью в 8-10 человек, связанных между со­бой служебными отношениями. Руководитель группы выбирается ее членами. Собрания происходят обычно в обеденные часы или после работы, и это время оплачи­вается как часть работы.

Деятельность кружков контроля качества весьма эф­фективна. Так, по данным Т. Коно, в «Тоёте» и «Мацусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, а общее их число достигает 450 и 900 тыс. соот­ветственно (1987. С. 375).

Другой пример. На японском заводе полупроводни­ков «Мусаши» (численность персонала — 2700 человек) во второй половине 1980 г. было внедрено 98347 рационализаторских предложений. Из них 26% привели к снижению нормативного времени на индивидуальных производственных операциях, 27% — к снижению запа­сов, 6% — к улучшению техники безопасности и сниже­нию накладных расходов, 24% обеспечили рационализа­цию конторских работ. Остальные предложения каса­лись повышения производительности на разных стадиях производства (см.: Синк, 1989. С. 385-386).

И вот еще на что хочу обратить внимание. Создание кружков качества — длительный процесс, связанный прежде всего с формированием соответствующих уста­новок среди управленческого персонала. На том же заво­де «Мусаши» программу деятельности малых групп (кружков качества) начали осуществлять в 1971 г. Пер­вый этап программы, в ходе которого занятия проводи­лись исключительно с менеджерами (их знакомили с философией, стратегиями, структурой, методами и зада­чами деятельности малых групп), занял пять дет. И толь­ко после этого началось создание групп, а первое рац­предложение поступило в 1977 г. Казалось бы, медленно двигалась работа по внедрению программы. Но уже в 1980 г. каждая группа давала около 45 рацпредложений в месяц.

Итак, мы рассмотрели основные системы методов стимулирования активности людей в организационных системах. Но возникает вопрос как применять эти сти­мулы? Одновременно или в какой-то определенной посдедовательности? В соотнесении с называвшимися в 6.1 потребностными блоками или безотносительно к ним?

Вопросы непростые. Но в известной степени ответ на них дает упоминавшаяся несколько выше теория мотивaцuонной гигиены Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959). Этот исследователь в своих практических разработках исходил из предположения, что труд, приносящий удов­летворение, способствует психическому здоровью челове­ка. Отсюда и столь своеобразное название теории. Суть же ее состоит в следующем.

Все факторы организационной среды, сказывающиеся на мотивации трудового поведения, Ф. Герцберг разбил на две группы — препятствующие и сопутствующие удовлетворенности трудом.

Факторы первой группы — гигиенические — непос­редственно с процессом труда не связаны и являются внешними по отношению к нему (имея в виду содержательный аспект труда). К такого рода факторам относят­ся: а) гарантии сохранения работы, б) социальный ста­тус, в) трудовая политика компании, г) условия труда, д) отношение непосредственного начальника, е) личные склонности работника, ж) межличностные отношения, з) заработная плата.

Если влияние этих факторов носит негативный ха­рактер (например, низкая заработная плата, минимальные гарантии сохранения работы, скверные условия тру­да и т. д.), возрастает неудовлетворенность работника трудом, т. е. ослабляется мотивация трудового поведения. Цели же, напротив, гигиенические факторы вполне отве­чают соответствующим потребностям человека (и в смысле заработка, и в плане взаимоотношений с колле­гами и начальством, и касательно уверенности в зав­трашнем дне, и т. п.), в этом случае состояние работника носит нейтральный характер, однако рост удовлетворен­ности трудом не наблюдается, так же как не отмечается усиление мотивации трудового поведения. Иными слова­ми, адекватный уровень гигиенических факторов сам по себе позитивно не удовлетворяет и не стимулирует (мо­тивирует) работника, но главным образом способствует созданию благоприятного психологического фона для ро­ста удовлетворенности и мотивации.

Теперь о другой группе факторов — собственно мо­тивационных. Считается, что они непосредственно свя­заны с процессом труда, с содержательной стороной по­следнего. В эту группу факторов входят: а) трудовые успехи, б) признание заслуг, в) собственно процесс тру­да, г) степень ответственности, д) служебный рост, е) профессиональный рост.

Из положений теории Ф. Герцберга следует, что на­личие мотивационных факторов (всех или хотя бы одно­го) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его трудовую мотивацию. Поэтому главный вывод теории гласит: уделяя внимание ги­гиеническим факторам, основной акцент делайте на фак­торах мотивационных. А для того чтобы последние зара­ботали в полную силу, необходимо обратиться к сред­ствам уже известного нам метода «обогащения труда».

Замечу, однако, что неудовлетворение потребностей работника гигиеническими факторами может в значительной мере блокировать побудительное влияние мотивационных факторов. И это замечание имеет самое пря­мое отношение к положению дел в настоящее время на многих отечественных предприятиях (я имею в виду, в частности, и низкую заработную плату, и совершенно неудовлетворительные условия труда, и, между прочим, отсутствие гарантий сохранения работы).

Недавно два английских автора М. Вудкок и Д. Фрэнсис, уже упоминавшиеся мной на страницах этой книги (см., например, гл. 4), использовав идеи Ф. Герцберга, не­сколько расширили его анализ. При этом гигиенические факторы получили в их работе название «регуляторов мотивации», а собственно мотивационные факторы — «главных мотиваторов», хотя функциональный смысл и содержание тех и других во многом остались прежними. Своей разработке упомянутые авторы придали таблич­ный вид, усиливающий наглядность предыдущих рассуж­дений. Взгляните на табл. 8 и вы убедитесь в справедли­вости моих слов.

Что касается содержания табл. 8, то оно нуждается лишь в минимальном, на мой взгляд, пояснении. Напри­мер, что означает такой вид вознаграждения, как «дополнительные выгоды»? Имеются в виду различные виды льгот, предоставляемых компаниями своим работникам: всевозможные страховки, товары по сниженным ценам (а иногда и бесплатно), низкопроцентные кредиты, про­граммы участия в прибылях, возмещение затрат на обра­зование и т. д. Что же касается мотиватора «интерес и вызов», то он отражает стремление человека к достиже­нию, к поиску «такой работы, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой» (Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 184). Иными словами, речь идет о стремлении человека в той или иной мере реализовать себя.

Содержащиеся в таблице факторы целесообразно со­отнести с потребностными блоками из подхода А. Маслоу, и тогда станет совершенно ясно, почему, если не ре­шены вопросы с «регуляторами мотивации», не дадут ожидаемого эффекта «главные мотиваторы». Дело в том, что, не удовлетворив потребности низших уровней, труд­но рассчитывать на эффективное включение высших двигателей нашей активности.

Наконец, как мне кажется, содержание табл. 8 слу­жит неплохим дополнением к материалам табл. 7, рас­ширяя наши представления о мире человеческих стиму­лов. Но продолжим начатый выше разговор о наиболее продуктивных способах их применения. На этот раз речь пойдет о ряде принципов использования положи­тельных подкреплений (вознаграждений) в организаци­онной практике, сформулированных нашими старыми знакомыми Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «Положитель­ное подкрепление,— считают они,— не только формиру­ет поведение, но также учит и в процессе обучения по­вышает нашу самооценку» (1986. С 109).

Таблица 8