Факторы мотивационной гигиены в интерпретации М. Вудкока и Д. Фрэнсиса

Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота Физические условия работы	Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Системы медобслуживания Социальные проблемы	Риск стать лишним Ощущение своей принад-лежности к компании Уважение и одобрение Стиль управления Отношения с окружающими Сведения о том, как в компании обращаются с работниками
Главные мотиваторы
4. Личное развитие	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности для обучения Обратная связь Владение	Подача информации Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство	Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели

 

Эти исследователи «образцовых компаний», отталки­ваясь от идей Б. Скинчера, открывшего фундаментальные законы человеческого поведения, и достижений передового менеджмента, утверждают следующее.

Во-первых, вознаграждение должно быть конкрет­ным, опирающимся на максимально возможное инфор­мационное содержание: цели должны ориентировать скорее на точную дату выполнения задания, нежели на финансовые показатели.

Во-вторых, вознаграждение должно быть безотлага­тельным. Работника следует поощрять сразу же по вы­полнении (успешном, разумеется) задания. Известно, на­пример, что основатель «ИБМ» Т. Уотсон-старший ввел в практику выписывание чека прямо на рабочем месте, если находил достижение работника компании заслужи­вающим поощрения.

В-третьих, вознаграждение должно быть достижимым. Это значит, что поощрять следует любые успехи, в том тасле и малые. А форма поощрения может быть са­мой разной, включая и позитивную по содержанию ин­формацию от коллег.

В-четвертых, очень важны вознаграждения «в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного вни­мания со стороны высшего руководства. Когда вы по­мните, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления может оказаться для вас самой мощной» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 113).

Наконец, в-пятых, целесообразно, чтобы вознаграж­дения по возможности носили непредсказуемый и нере­гулярный характер. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности. Кроме того, по мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, малые награды оказываются часто гораздо более эффективными, чем большие. Поче­му? Объяснение маститых авторов сводится к следующе­му: «Большие премии кому-то часто символизируют ка­кую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы побе­дители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 113).

Предвижу удивленный вопрос читателя: а как же быть в таком случае с рекомендацией Ф. Тейлора пла­тить премиальные в размере не менее 30% основного оклада? А очень просто, отвечу. Никакого противоречия между тем, что советуют Т. Питерс и Р. Уотермен, и дав­ней рекомендацией Ф. Тейлора я не вижу. Ведь Ф. Тей­лор имел в виду в данном случае премии как итоговые вознаграждения, типа широко известной у нас «тринад­цатой зарплаты», касающейся всех (или подавляющего большинства) членов организации. И фактически именно этой логике, следуют во многих японских компаниях, дважды в год выплачивая (подчеркну, всем) работникам крупные премии (бонусы): примерно в размере двухме­сячного оклада летом и трехмесячного — в декабре. Причем их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма (см.: Коно, 1987). Что же касается рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермена, то она скорее всего относится к текуще­му стимулированию друда, имеющему целью наряду с выделением «победителей» не спровоцировать в то же время конфликт между администрацией и теми, кто не удостоился чести считаться, ими (хотя в душе, вероятно, и иного мнения).

До сих пор речь шла главным образом о позитивных стимулах. Но как быть с негативными, т. е. с наказания­ми, и следует ли вообще апеллировать к ним? Да, негативные стимулы имеют место в управленческой прак­тике, но они — не панацея от возникающих проблем и, более того, зачастую не решают их вовсе. Б Скиннер говорит об этом так: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать на­казания» (Skinner, 1971. Р. 81).

Специалисты в области организационных процессов утверждают примерно то же самое. По мнению К. Киллена, недостаток отрицательных средств воздействия («Поступайте так, или я вас уволю!») в том, что на их применение трудно решиться и они порождают конф­ликты. Другая проблема в том, что они редко способ­ствуют устойчивому росту производительности труда.

«Отрицательная мотивация ведет обычно к вынуж­денному согласию подчиненного. Хотя вынужденное со­гласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотива­ции» (Киллен, 1981. С. 99).

«В качестве общего правила,— полагают финские ис­следователи,— можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление» (Санталайнен и др., 1988. С. 175).

Впрочем, те же цитировавшиеся выше организационные специалисты не отрицают необходимости обращения, если в этом и в самом деле есть нужда, к отрицательным мерам воздействия. Вообще, считают они, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

Однако если мы говорим о допустимости отрицательных подкреплений, проблема, повидимому, будет заключаться в том, как их применять, в каких обстоятельствах, какова целесообразность выбора соответствующего средства наказания и т. д.

Порой (между прочим, не так уж и редко) кажется, что самый легкий способ улучшения, оздоровления ситуации — избавление от тех или иных работников. Таков лейтмотив рассуждений многих наших граждан, в том числе и руководителей. Кажется, чего проще — уволили работника и все встанет на свои места. При этом модно ссылаться на то, как (будто бы) принято «там», «у них», у капиталистов. Но послушаем, что говорят живущие «там», конкретно в ФРГ, коллеги-психологи.

«Личные проблемы сотрудника становятся и проблемами его шефа, когда они затрагивают производительность сотрудника, его здоровье и интерес к работе. Раньше в таких случаях не церемонились: когда приходило что-то подобное, следовало увольнение. Сейчас даже алкоголизм или наркомания не являются достаточным основанием для одностороннего разрыва трудового соглашения. Уже хотя бы поэтому нам приход заниматься личными проблемами и конфликтами наших сотрудников, когда они затрагивают профессио­нальную сферу.

Следует убедить сотрудника в том, что его личные проблемы иногда перестают быть исключительно его де­лом» (Зигерт, Ланг, 1990. С. 198-199).

Итак, как видим,— «убедить сотрудника» (а для это­го, очевидно, необходимо специально с ним поработать), но ведь не выгнать же его. Замечу, что, уволив человека за какой-то проступок и взяв на его место другого ра­ботника, ни один руководитель не получает 100%-й га­рантии, что вновь пришедший сотрудник в свою оче­редь, тоже не совершит что-нибудь «этакое». Зато, о чем можно сказать с уверенностью, так это об определенных издержках, связанных с организационной (т. е. профес­сиональной и социально-психологической) адаптацией новичка. Ну, и помимо всего прочего не стоит забывать, что «компания, в которой слишком много и часто уволь­няют, приобретает дурную репутацию в глазах общест­венности» (Киллен, 1981. С. 141).

Разумеется, диапазон средств наказания чрезвычайно широк — от устного замечания до увольнения. Однако об одном из подобного рода средств — а именно о пра­вилах корректирующего поведения, (по К. Киллену) — мне бы хотелось поговорить более подробно.

Дело в том, что корректировка поведения подчинен­ных предполагает использование руководителем критики в их адрес, и чрезвычайно важно знать, как правильно ею распорядиться. А ведь любому руководителю в той иди иной степени время от времени (а иным управлен­цам и довольно часто) приходится к ней прибегать. И для того чтобы критические стрелы в адрес подчиненно­го точно достигали адресата, не задевая вместе с тем чув­ство собственного достоинства человека и не превращая деловой, в сущности, разговор в заурядный межличностный конфликт, целесообразно помнить о следующих правилах корректирующего поведения.

1. Обеспечьте правильное отношение. Иными словами, успокойтесь, возьмите себя в руки, по возмож­ности подождите, пока уляжется раздражение, вызван­ное каким-то поступком вашего подчиненного. А затем уже приступайте к разговору с ним.

2. Правильно выбирайте место. Критиковать человека следует в приватной обстановке, в отсутствии по­сторонних лиц. Если делать это публично, критикуемого могут поддержать товарищи по коллективу. В результате руководитель рискует втянуться во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, разговаривая с человеком с глазу на глаз, вы, как руководитель, можете довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмо­ции (что весьма трудно делать «на публике»). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному «сохранить лицо».

3. Правильно выбирайте время. Считается, что разговаривать с подчиненным по поводу того или иного проступка следует тотчас же после его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда и проступок отчасти за быт, и, возможно, еще что-то стряслось, и, словом, эффект своего рода новизны давно утрачен.

4. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный должен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать и доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует помнить: ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного. Раз речь идет о том или ином его проступке, критиковать следует только сам проступок.

6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснитьсотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива (организации) в целом впредь не нарушав установленных правил поведения (подробнее обо все этом см.: Киллен, 1981. С. 137—138).

И конечноже, само содержание подобной беседы, тональность разговора во многом зависят от учета руководителем индивидуальных особенностей сотрудника, и вероятно, более всего — от уровня общей и управленческой культуры шефа.

Тут, я думаю, пора несколько изменить ракурс рассмотрения проблемы. Говорить о стимулах можно, конечно, еще очень долго, однако «пространство», отведенное автору для всевозможных рассуждений, увы, неумолимо тает. Его едва хватает, чтобы вкратце обсудить последний укладывающийся в рамки этой книги вопрос.

6.3. КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОБСТВЕННУЮ МОТИВАЦИЮ

 

Да, руководитель заинтересован в высокой мотива­ции своих сотрудников, и ранее немало говорилось о том, что он должен для этого делать. Но в не меньшей степени объектом подобных (т. е. фактически собственных) забот должен являться сам руководитель. Среди ре­шаемых им в этой связи вопросов особое место занима­ет вопрос, связанный с поддержанием собственной тру­довой и жизненной мотивации.

Дело в том, что на протяжении всей нашей жизни ее (мотивации) уровень подвержен колебаниям. Причи­ны их весьма различны. Известно, например (см.: Санталайнен и др., 1988), что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пре­бывание человека в одной и той же должности. Трудно­сти и потрясения, нередко сопровождающие нас при пе­реходе от одного этапа деловой (служебной) карьеры к другому, также не проходят бесследно для нашей моти­вации. А разве усиливают ее болезни, душевные травмы? Да мало ли какие еще причины ведут к утрате вкуса к жизни и работе. «Я так устал от жизни»,— говорит по­рой человек.

Нередко, впрочем, мы сталкиваемся и с более благо­приятными (если, конечно, их можно таковыми считать) исходами. Человек, оказывается, вовсе не удручен собы­тиями текущей жизни, но «вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоисти­ческих мотиваторов, как-то: путешествия, представитель­ские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала» (Санталайнен и др., 1988. С. 200) и т. д. Другими словами, продуктивная, созида­тельная мотивация подменяется мотивацией потреби­тельской, каком-то смысле гедонистической.

Давайте же посмотрим, что в наших силах, чтобы поддержать у себя достаточно высокий уровень продук­тивной (позитивной) мотивации, ибо, по справедливому замечанию Г. Селье, отсутствие ее — «величайшая ду­шевная трагедия, разрушающая все жизненные устои» (1979. С. 68).

Финские авторы (см.: Санталайнен и др., 1988), уделившие этому вопросу значительное внимание, называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению обсуждаемой проблемы. Последние, правда во многом зависят от соответствующей политики администрации любого предприятия. Но ведь администрация и состоит из руководителей, к тому же, способствуя реализации этих мероприятий, любой управленческий работник помогает не только своим подчинненным, но и, надо думать, самому себе. Замечу также, что подобным путем в известной мере, реализуется кадровая политика организации (не вся, разумеется, не полностью, но во всяком случае важный ее аспект).

Итак, о каких же мероприятиях по поддержанию мотивации ведут речь финские исследователи? Ими называются: 1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять-семь лет (финские авторы полагают также, что желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры). 2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние, по мнению Т. Санталайнена и его соавторов, до 5-летнего срока). 3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм. 4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода. 5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — вспомним о методе управления «путем хождения повсюду»), развитие производственной демократии и т. д. (см.: Санталайнен и др., 1988. С 200-201).

Хотя перечисленные выше мероприятия во многомносят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя. Более того, по моему глубокому убеждению активная реализация последним этих мероприятий служит его саморазвитию, включая и поддержание необходимого мотивационного «запала».

Другой способ поддержания хорошей мотивационной «формы» связан с осознанием человеком собствен­ного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности, пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций. Частично я касался этого во­проса в 5.3 в связи с описанием «кризиса середины жизни» и обсуждением проблем, типичных для середи­ны служебной карьеры. Дать же здесь сколько-нибудь подробноеего освещение, к сожалению, не представля­ется возможным. Единственно, что я все-таки сделаю, так это приведу схематическое описание стадий дело­вой жизни, как она представляется на всем своем протяжении уже знакомым нам английским консультантам по управлению М Вудкоку и А. Фрэнсису. Графическое отображение стадий вместе с кризисными периодами представлено на рис 8.

 

 

Рис.8. Стадии деловой жизни (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису)

 

Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов: 1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) — 20—24 года; 2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, за­воевать признание в организации — около 30 лет; 3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения зани­маемого в организации положения — примерно 35-40 лет; 4) фаза переоценки своих достижений, значения про­деланной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т. п. — где-то между 40-50 годами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демон­стрируя искусство управления — после 50 лет и пример­но до выхода на пенсию.

Разумеется, схема английских специалистов отобра­жает некий усредненный путь менеджера (индивидуаль­ные жизненные вехи разных людей вовсе не обязательно, а скорее всего редко, обнаруживают детальное совпаде­ние) и выполняет главным образом функцию полезного ориентира в анализе профессиональной карьеры и воз­можных сопутствующих ей кризисных этапов. А что та­кие имеются, мы с вами уже знаем. И это не только кризис середины служебной карьеры, но, как видно из рис. 8, напряжения вполне вероятны и при смене стадий. И несомненно, их возникновение чревато зачастую падением (хотя бы и кратковременным) рабочей и жизненной мотивации. Как же противостоять ему?

Чтобы ответить на этот вопрос, я вновь обращусь к разработкам финских специалистов. В них содержатся, в частности, рекомендации, касающиеся заботы, об индивидуальной мотивации «с точки зрения личности». Давайте рассмотрим некоторые из них. Они, по-моему содержат полезную пищу для размышления.

1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы великие (и далекие) цели ни ставил перед собой человек, ему не сдедует забывать и о сегодняшнем дне, ибо «настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас» (Санталайнен и 1988. С. 203). Сладостные мечты не должны отрывать нас от реальности. А в ней мы находим не только радостные моменты. Разочарования, горе, боль, неудачи — все это элементы нашей текущей жизни. И к ним нужно быть готовым.

2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекоменда­ции — лишний раз подчеркнуть, что за свою жизнь, де­ла, мотивацию к работе и т. п. отвечаем прежде всего мы сами. Можно, конечно, исходя из чисто психологиче­ских законов (см., например, 4.2), объяснить стремление любого из нас искать причины своих жизненных и рабо­чих проблем где-то вне себя: в ближайших коллегах по работе, плохих начальниках, нерадивых подчиненных, экономических обстоятельствах, неразумной политике правительства, социально-политической системе в целом и даже в международной обстановке. И во всем этом, вероятно, присутствует та или иная (а по ряду причин — и немалая) доля истины. Но прежде всего неплохо было бы поискать причины возможных неурядиц в са­мом себе.

Не стоит, кроме того, забывать, что многие из нас страдают так называемой «выученной беспомощностью» (см.: Хекхаузен, 1986). Нас слишком долго приучали к тому, что о нас позаботятся другие: семья, воспитатели и учителя, вузовские кураторы, администрация учрежде­ний и предприятий, где мы работаем, и вообще государ­ство в целом. В результате мы забыли, что прежде всего заботиться о себе должны мы сами. Но теперь, когда в стране наступает смена общественно-экономической формации и когда мы, что скрывать, оказываемся в весь­ма сложной ситуации, выясняется, что выход из нее — труднейшая для нас задача. Мы просто не знаем, как это делать, и очень часто продолжаем беспомощно ссылаться на обстоятельства и лица.

Тем не менее иного выхода, как утвердиться в пони­мании прежде всего собственной ответственности за свою жизнь, успех и неудачи, мотивацию и т. д., у нас нет. И вполне вероятно, что понимание этого обстоя­тельства побудит нас не к ожиданию «внешних под­креплений», а к развитию столь необходимой нам «внут­ренней мотивации» к жизни.

3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов. К сожалению, на страницах этой книги вопрос относительно развития коллектива, организации практически не рассматривался интересу­ющихся адресую к своей работе: Кричевский, Дубовская, 1991, а также, например: (Lavoie, Culbert, 1978)). Тем не менее возьму на себя смелость утверждать, что точка зрения, согласно которой развитие упомянутых социальных групп в значительной степени идет через преодоление проблемных ситуаций, разрешение противоречий и т. п., является в настоящее время общепризнанной.

То же самое относится и к каждому из нас лично. «Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности» (Санталайнен и др., 1988. С. 205). И мы должны быть внимательны.

Дело в том, что в молодости те или иные сложности, неприятности очень часто заносятся нами в категорию случайностей. Но «случайности», увы, нередко повторяются и в гораздо более зрелом возрасте. Проблема заключается в том, как вести себя в подобных случаях, как воспринимать происходящее. Смириться и «утонуть» в рутине повседневных дел или попытаться найти новые решения, преодолеть установившееся течение жизни, спасти столь неизбежное падение мотивации.

Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о последнем «В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть» (Якокка, 1990. С. 27). И вы, добавлю я, спасаете свою мотивацию.

4. Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. О том, что именно так должно обстоять дело, я говорил в 5.3. Приводившийся там трагический пример гибели человека (во многом, на мой взгляд, по причине чрезвычайной бедности, узости жизненной мотивации) — яркое тому свидетельство. Вообще в литературе описывается (см., например: Обуховский, 1972; Франкл, 1990), а в жизни наблюдается (тот же газетный пример в 5.3) немало случаев, когда следование oднoй-eдинствeнной мотивационной линии, поглощающее все остальные устремления человека, претерпев крах, приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболевания, а иногда (мы видели и это) — к летальному исходу.

Когда единственным могивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят — «трудоголик». По-видимому именно эта категория людей более всего страдает описывае

мым В. Франклом неврозом, «выходного дня»: «Воскресенье в любом большом городе — самый грустный день недели. Именно в воскресенье приостанавливается темп рабочей неде­ли, именно в воскресенье проявляется вся скудость смысла по-вседневой городской жизни. Нам кажется, что люди, не имею­щие цели в жизни, несутся по ней с такой быстротой, что не замечают ее бесцельности. В то же самое время они стараются убежать от самих себя, но тщетно. В воскресенье, когда в бе­шеной гонке наступает суточная пауза, вся бесцельность, бес­смысленность и пустота их существования вновь встают перед ними во весь рост» (Франкл, 1990. С. 241).

Итак, неизбежная альтернатива «трудоголизму» — бо­гатство человеческих интересов, отношений, связей с ми­ром. И, как писал в свое время выдающийся отечествен­ный психолог А. Н. Леонтьев, «даже при наличии у чело­века отчетливой ведущей линии жизни она не может оставаться единственной. Служение избранной цели, иде­алу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных отношений человека. Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является многовершинной» (Леонтьев, 1975. С. 221) Я бы только добавил здесь — дол­жна таковой являться, и забывать об этом нельзя.

 

* * *

Чтобы активизировать мотивацию персонала, органи­зационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во мно­гом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только мотивирует сво­их подчиненных. Важный аспект его внимания — под­держание высокого уровня собственной трудовой и жиз­ненной мотивации.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

Андреева Г. М. Социальная психология, 2-е изд. М., 1988.

Аргайл М. Психология счастья. М., 1990.

Асмолов А. Т. Психология личности. М., 1990.

Берне Р. Развитие Я-концепции и воспитание. М., 1986.

Бобнева М. И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 1978.

Бодалев А. А. Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982.

Бозрикова А. В., Семенов А. А. Аттитюды и их связь с поведением // Социальная психология за рубежом. Вып. I. М., 1974.

Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт,2-е изд. Новосибирск, 1989.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

Тозман А. Я. Психология эмоциональных отношений. М., 1987.

Голд А. Основы поведенческой географии. М., 1990.

Головаха Е. И., Кроник А. А. Психологическое время личности. Киев, 1984.

Грановская Р. М. Элементы практической психологии, 2-е изд. Л, 1988.

Грейсон Дж. К. мл., 0'Дейл К. Американский менеджменг на пороге XXI века. М., 1991.

Гримак Л. П. Резервы человеческой психики. М., 1989.

Гришина Н. В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов // Психология — производству и воспитанию. Л., 1977.

Гришина Н. В. Производственные конфликтыи их регулирование // Промышленная социальная психология. Л, 1982.

Джемс У. Научные основы психологии. Спб., 1902.

Журавлев А. А. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива // Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения. М., 1979а.

Журавлев А. А. Социально-психологические основы опосредованных методов руководства // Психологические механизмы регуляции социального поведения. М., 1979б.

Загашвили. В. С. ИБМ: взгляд изнутри. Вступительная статья // Роджерс Ф. ИБМ Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг. М., 1990.

Зигерт Д., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

Зорза Р. и В. Путь к смерти. М., 1990.

Корнем Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М., 1989.

Кемпински А. Психопатология неврозов. Варшава, 1975.

Киллен К. Вопросы управления. М., 1981

Китов А., И. Психология хозяйственного управления. М., 1984

Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.

Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М., 1975.

Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979.

Кон И. С. Социология личности. М., 1967.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий, М., 1987.

Крюканская Ю. С., Третьяков В. П. Грамматика общения. Л, 1990.

Кричеваай Р. Л. Проблема сплоченности малых групп в зарубежно социальной психологии // Вопр. психологии. 1973. № 3.

Кричевский Р. А. Исследования малых групп в американской социальной психологии // Проблемы зарубежной социальной психологии. М., 1976.

Кричевский Р. Л. Современные тенденции в исследовании лидерства в американской социальной психологии // Вопр. психологии. 1977. № 6.

Кричевский Р. А. О механизме детерминации статуса личности в социаль­ной группе // Проблемы формирования ценностных ориентации и активно­сти личности в ее онтогенезе. М., 1987.

Кричевский. Р. А., Дубовская Б. М. О функции и механизме идентифика­ции во внутригрупповом межличностном общении // Психология межлично­стного познания. М., 1981.

Кричевский Р. Л., Дубовская В. М. Психология малой группы. Теоретиче­ский и прикладной аспекты. М., 1991.

Кричевский Р. Л. Маржине А. В. Психологические факторы эффективно­сти руководства первичным коллективом. Кишинев, 1991.

Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М., 1985.

Кузнецов А. В. «Соучаствующее управление» и его эффективность // Иде­ологические и психологические аспекты исследования массового сознания. М., 1989.

Кузьмин Е. С, Волхов И. П.,Емельянов Ю. Н. Руководитель и коллектив. Л,1974.

Kунц Г., 0'Доннел. С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. I (а) -II (б). М., 1981.

Лабрюйер Ж. де. Характеры или нравы нынешнего века. М. — Л., 1964.

Леонтьев А. А. Психология общения. Тарту, 1974.

Леонтьев А. Н. Деятельность, сознание, личность. М., 1975.

Маслоу А. Самоактуализация // Психология личности. Тексты. М., 1982.

Массен П., Комгер Дж., Каган Дж., Гивитц Дж. Развитие личности в сред­нем возрасте // Психология личности. Тексты. М., 1982.

Мелибруда Е. Я — ты — мы. Психологические возможности улучшения общения. М., 1986.

Менеджер. 1990. № 1.

Мерсер А., ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

Морита А. Сделано вЯпонии. М., 1990.

Моруа А. Антуа де Сент Экзюпери // Портреты. Кишинев, 1974.

Ниссинен И., Воутилаймен Э. Время руководителя: эффективность ис­пользования. М., 1988.

Обуховский К. Психология влечений человека. М., 1972.

Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М., 1984.

Петровская А. А. О понятийной схеме социально-психологического ана­лиза конфликта // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.

Питерс Т. Предисловие / Роджерс Ф. ИБМ Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг. М., 1990.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия. М., 1989.

Психологический словарь / Под ред. В. В. Давыдова. М; 1983.

Психология межличностного познания / Под ред. А. А. Бодалева М., 1981.

Роджерс Ф. Дж. ИБМ Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг, М., 1990.

Ротенберг В. С., Аршавский В. В. Поисковая активность и адаптация, М., 1984.

Рудестам. К. Групповая психотерапия. М., 1990.

Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л, 1980.

Санталайнен Т., Воутчлайнен Э., Лоренце П., Ниссинен. И. Управление по результатам. М., 1988.

Свенцицкий А. А. Социальная психология управления. Л, 1986.

Селье Г. Стресс без дистресса. М., 1979.

Синк Д. С. Управление производительностью. М., 1989.

Солженицын А. И. Как нам обустроить Россию. Посильные соображения. М., 1990.

Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучуния / Под ред. Е. В. Шороховой, О. И. Зотовой. М., 1979.

Степкин Ю. П. Авторитет руководителя // Промышленная социальная психология. Л., 1982.

Теплов Б. М. Ум полководца // Избранные труды в 2-х томах. Т. 1. М., 1985.

Терещенко В. И. Социально-психологические аспекты руководства // Человек и общество. Вып. XI. Л., 1973.

Тернер А. Структура социологической теории. М., 1985.

Tuчи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. М 1990.

Толстой Л. Н. Война и мир // Собр. художественных произведений: 12т.Т. 3. М., 1948.

Трусов В. П. Социально-психологические исследования когнитивных процессов. Л., 1980.

Уманский А. И. Психология организаторской деятельности школьников. М., 1980.

Управленческие нововведения в США проблема внедрения / Под ред. Ю.А.Ушмюва.М.,1986.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

Франкл В. В поисках смысла. М., 1990.

Фрейд 3. Психология масс и анализ человеческого «Я». М., 1925.

Хаммер А. Мой. век — двадцатый. Пути и встречи. М., 1988.

Хекхаузем X. Мотивация и деятельность. Т. 2 М., 1986.

Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1990.

Хоманс Дж. Социальное поведение как обмен // Современная зарубежная социальная психология. Тексты. М., 1984.

Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. М., 1986.

Чехов А. П. Дама с собачкой // Собр. соч. В 12 т. Т. 8. М., 1962.

Шадрихов Б. А. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М., 1982

Шибутани. Т. Социальная психология. М., 1969.

Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1990.

Adorno Т. W., Frenkel-Bruswik E., Levinson D.J., Sanford R. N. The authoritarian personality. N. Y., 1950.

Albanese R, Van Fleet D. D. Organizational behavior: a managerial viewpoint. Chicago, 1983.

Bandura A., Walters S. Social learning and personality development N. Y/, 1963.

Bass B. M., Barett G. V. People, work and organizations An introduction to industrial and organizational psychology. Boston, 1981.

Boileau D. Speaking / listening: much used, little taught. Reston, 1984.

Brown R. Social psychology. N. Y/, 1965.

Cartwright D. The nature of group cohesiveness // Group dynamics. Research and theory. N. Y., 1968.

Chertkoff J. M., Esser J. K. A review of experiments in explicit bargaining // Small groups and social interaction. V. 2. London, 1983.

Collins B. E., Raven B. H. Group structure // The Handbook of social psy­chology. V. 4. Reading, Mass, 1969.

Denmark P. L. Styles of leadership / Psychology of women quarterly. 1977. V. 2.

Englander M. E. Strategies for classroom discipline. N. Y., London, 1986.

Fiedler F. E. Leadership and leadership effectiveness traits: a reconceptualization of leadership trait problem // Leadersnip and interpersonal behavior. N. Y., 1961.

Fiedler F. E. A cotingency model of leadership effectiveness //Advances in experimental social psychology. V. I. N. Y., 1964.

Fiedler F. E. The contingency model and the dynamics of leadership process // Advances in experimental social psychology. V. 11. N. Y., 1978.

Fiedler F. E., Leister A. f. Leader intellegence and task performance: a test of a multiple screen model // Organizational behavior and human performance. 1977. V. 20.

Gbiselli E. E. Intelligence and managerial success // Psychological report. 1963. V. 121.

Hackman J. R., Oldham G. R. Development of the job diagnostic survey // Journal of applied psychology. 1975. V. 60.

Hackman J. R /, Oldham G. R., Janson R., Purdy K. A new strategy for job enrichment // California management review. 1975. V. 17.

Harrison A. A., Connors M. M. Groups in exotic environments // Advances in eacperimental social psychology. V. 18. N. Y., 1984.

Herzberg F., Mausner В., Snyderman B. The motivation to work. N. Y., 1959.

Hollander E. P. Womenand leadership //Small groups and social interac­tion, V. 1. London, 1983.

Janis I. L/ Groupthink // Small groups and social interaction. V. 2. London, • 1983.

Johnson D. W/, Johnson R T. Learning together and alone. Englewood Clifis. N. Y.,1975.

Kanter R. M. Dilemmas of managing participation // Organizational dynam­ics. 1982 V. 11.

Kreidler W. J. Creative conflict resolution. Palo Alto. CaliE, 1984.

Lavoie D., Cutbert S. A. Stages of organization and development // Human relations. 1978.-V. 31.

Lewin K. Group decision and social change // Readings in social psycholo­gy. N.Y, 1947.

Locke B. A. The nature and causes of job satisfaction // Handbook of orga­nizational psychology. Chicago, 1976.

Maslow A. Motivation and personality. N. Y., 1954.

МсСаll M. W. Leadership research: choosing gods and devils on the run // Journal of occupational psycholpgy. 1976. V. 49.

McClelland D. С. The achieving society. Princeton. N. Y., 1961.

McCregor D. The human side of enterprise. N. Y., 1960.

Mintzberg H. The nature of managerial work N. Y., 1973.

Mintzberg H. The manager's job: folklore and fact // Harvard business review. 1975. V. 53.

Peters T. Thriving on chaos. Handbook for a management revolution. N. Y., 1988.

Rice R. M., Bendef L. R., Vitters A. G. Leadersex, follower attitudes toward women and leadership effectiveness: a laboratory expirement // Organizational behavior and human performance. 1980. V. 25.

Shaw M. B. Group dynamics the psychology of small group behavior. N. Y., 1971.

Skinner B. F. Beyond freedom and dignity. N. Y., 1971.

Steers R. M., Porter L. W. Motivation and work behavior. N. Y., 1983.

Stogdill R. M. Group productivity, drive and cohesiveness // Organizational behavior and human performance. 1972. V. 8.

Stogdill R. M. Handbook of leadership. N. Y., 1974.

Tajfel H. Social psychology of intergroup relations // Annual review of psy­chology. 1982. V. 33.

Yukl G. A. Leadership in organizations. Englewood Clifis. N. Y., 1981.