Осмыслить новый для российской системы высшего образования феномен опорного регионального университета, специфику его миссии и эффективной стратегии развития в интересах инновационного развития регионов РФ, по сути, еще только предстоит исследователям и практикам в сфере университетского управления. В настоящее время по данной тематике ощущается определенный недостаток обобщающих теоретических работ (к примеру, таких как: Фрумин, 2017; Оценка…, 2017), хотя в литературе появляются довольно важные кейсы (см. в качестве примера: Дворецкий, 2014) и сравнительные исследования (Аржанова, 2017; Овчинникова, 2017; Суровицкая, 2017), описывающие в основном начальный этап становления опорных региональных вузов, первые их достижения и, что намного важнее, проблемы развития (болезни роста) (Тхагапсоев, 2014). Так или иначе, сегодня для российской действительности объективно не существует готового рецепта построения эффективной стратегии развития в регионе многопрофильного университета, готового к реализации функций ключевого драйвера инновационных трансформаций в экономике, социальной сфере, городской и региональной среде. Большинству российских вузов, вступивших на путь обретения новых смыслов своей деятельности и поиска ниш для реализации «опорной» миссии приходится во многом опытным путем выстраивать и апробировать соответствующие стратегии. Отчасти подобное можно сказать применительно не только к новой категории российских вузов – опорным региональным университетам, но также и ко всей сфере стратегического университетского управления.
Вместе с тем, существует колоссальный пласт научной и методической литературы по стратегическому менеджменту в целом, которая в большей степени рассчитана, конечно же, на бизнес-корпорации, существующие строго в логике рынка, соответствующих ему норм, ценностей и целей развития. С некоторой долей условности обращение к этой литературе представляется, все же, оправданным, особенно если учесть довольно давнюю и распространенную риторику о фундаментальной схожести целей развития бизнес-корпорации и со-временного университета, интегрированного (интернирующегося, иногда не безболезненно) в рынки образовательных услуг, исследований и разработок и, к тому же, все чаще вынужденного выходить за границы привычных представлений об университете как научно-образовательном центре, осваивая рынки инноваций, развивая собственные высокотехнологические бизнесы, влияя на социальные процессы в местных и региональных сообществах.
|
|
Все упомянутые признаки современного университета, по сути, роднят его с бизнес-корпорацией. Эту аналогию можно продолжить, обнаружив, что ряд современных трендов, таких как массовизация высшего образования и усиление влияния внешних стейкхолдеров привели к существенной централизации власти в университетах в руках высшей администрации и ослаблению академической свободы научно-педагогических коллективов. В кругах высших университетских администраторов стал преобладать взгляд на университеты как на большой бизнес со значительными активами и бюджетом, что требует, соответственно, строгого планирования, контроля, постоянных структурных изменений в соответствии с требованиями внешней среды и активной мобилизации всех легальных источников финансирования (Абанкина, 2013, 2013(а)). В этом смысле со стороны вузовского руководства, ряды которого сегодня пополняют профессиональные менеджеры, нередко существуют ожидания «классической» управляемости университета в соответствии с соображениями рыночной конкурентоспособности, эффективности затрат, оптимизации ресурсов и прочими стандартными для современной компании императивами. Соответственно и результативность университетов начинает мыслиться в категориях экономической эффективности и импакта на внешнюю среду (Донецкая, 2014). Это, как представляется авторам настоящей работы, рационально лишь в той части, что современные процессы интеграции вузов в конкурентное пространство рынков образовательных услуг, исследований и инноваций предопределяют необходимость менять и систему университетского управления, подстраивать ее под задачи достижения и удержания конкурентноспособных позиций, рыночного лидерства, ведущего к экономической устойчивости университета как бизнес-проекта. Стало быть, инструментарий стратегического планирования, применяемый большинством бизнес-корпораций, может и должен помочь университету выстроить траекторию своего развития с учетом экономической реальности сегодняшнего и завтрашнего дня.
|
|
Вместе с тем, по мнению ряда экспертов и практиков (Кузьминов, 2016), ключевые процессы вуза, связанные с производством и трансляцией знания, трудно поддаются строгому управлению на стадиях планирования, контроля качества и прогноза результативности. Фактически здесь возможен лишь формальный контроль достижения количественных показателей научной, образовательной, инновационной деятельности, которые далеко не гарантируют высокого качества получаемых результатов.
|
|
Такие функции университета, как его социальный, культурный импакт в развитии городской и региональной среды еще сложнее укладываются в классические менеджириальные схемы: планирование, проектирование, реализация, контроль, анализ и улучшения. Такого рода противоречия между задачами достижения и удержания университетами конку-рентных рыночных позиций и затрудненной управляемостью ключевых процессов – один из наиболее существенных практических вопросов, не решенных в доступной литературе и затрудняющих процесс стратегического планирования в любом современном вузе. Для опорных региональных университетов они особенно актуальны и значимы.
Еще одной значимой темой в контексте развития сети региональных опорных университетов является комплекс сложнейших вопросов, связанных с организационными, социальными, экономическими аспектами слияния вузов. Хотя в 2016 году Министерством образования и науки РФ слияние было отменено как непременное «входное» условие конкурса по отбору вузов для реализации программ стратегического развития в качестве опорных региональных университетов, общая логика реформы в перспективе по-прежнему ведет к объединениям и слияниям. И это в целом соответствует актуальным мировым трендам. Как отмечают исследователи: «В последние несколько лет процессы объединения вузов активно проходят в странах Европы и Северо-Восточной Азии» [43, c. 134], правительства которых «… либо выступают инициаторами объединений, либо оказывают финансовую и организационную поддержку вузам, инициирующим объединение» [43, c. 134]. Нередко для этих целей государства инициируют создание специализированных фондов, «… объединение вузов рассматривается как один из важных механизмов улучшения качества высшего образования, интенсификации научных исследований, стимулирования сотрудничества вузов с реальным сектором, а также повышения конкурентоспособности высшего образования страны на международном образовательном рынке» [43, c. 135].
Однако среди доступных опубликованных исследований ощущается недостаток работ, содержащих оценку результатов деятельности объединённых вузов по истечении начального периода их функционирования. За редким исключением (Уроки…, 2015) практически отсутствуют попытки широких межстрановых сравнений. Доступные статистики по данному вопросу фрагментарны. По всем этим причинам сегодня довольно не просто сформировать общую картину вузовских слияний, их механизмов и последствий, а также типологию моделей, применяемых к организации слияний и поглощений в секторе высшего образования различных стран.
Вместе с тем, в литературе последних лет представлены небезынтересные суждения ряда экспертов о страновой специфике развития сектора высшего образования. Так, ректор НИУ ВШЭ Я.И. Кузьминов в одном из своих интервью отметил: «Мы видим, что университеты в развивающихся странах вынуждены становиться «большими фирмами», больше ставить во главу угла получение дохода, чем аналогичные организации в развитых странах». Не является здесь исключением и характерная для современной России ситуация: «Финансирование образовательной деятельности в российских государственных вузах на 33% состоит из внебюджетных средств, 84% которых составляют средства населения» [42, с. 5]. По мнению Я.И. Кузьминова, «…подобная экономическая направленность сегодня становится нормой для университетов переходных экономик». На практике она рождает две ключевые стратегии современных вузов: «одна из них исследовательская, глобально ориентированная, а вторая ориентирована на национальный (или даже региональный) рынок образования» [42, с. 5].
Исторически идея создания крупных университетов принадлежит странам с высоким индексом человеческого развития – Японии, США, ЕС. Там проекты объединения вузов начались еще в 1990-е годы. В Европе наметилась тенденция к объединению нескольких близких по духу вузов в один мощный университет. При этом вузы видят в слиянии много положительного и рассчитывают, что объединение позволит им с большей отдачей представлять свои интересы на международном уровне (Неборский, 2011). Так, например, в Финляндии слияние трех художественных вузов было предметом дискуссий с 1980 по 2011 год. И только в начале 2013 был учрежден Университет искусств Хельсинки, объединивший Академию изящных искусств, Академию Сибелиуса и Театральную академию, каждая из которых имеет одинаковые права и собственные образовательные программы (Университет искусств Хельсинки…2018).
Ключевой проблемой, точнее комплексом проблем, сопровождающих процесс становления и дальнейшего развития объединенных вузов, в литературе часто называется проблема эффективного управления организационными изменениями. Хотя она довольно широко обсуждается в современных исследованиях высшего образования, известно всего несколько попыток системно представить типологию организационных изменений в вузах и предложить методологию их анализа с позиций вузовских стратегий (Kezar, 2012, 2013; Stensaker, 2012). Согласно мнению авторов процитированных работ и ряда других исследователей, выделяются три степени организационных изменений в организациях высшего образования, связанных со стратегиями ответа на внешние вызовы. Первый тип характеризуется гибкой адаптацией к воздействию внешней среды, при котором новые практики и организационные решения принимаются вузами под давлением извне (к примеру, в стремлении удовлетворить разнообразные запросы стейкхолдеров) без глубокой рефлексии относительно сущностных характеристик нововведений (Cameron, 1984; Dutton, 1991; Clark, 1997). Такого рода подход к восприятию изменений приводит к появлению в вузах большого количества «нетипичных» практик и усилению их институционального полиморфизма (Sporn, 1999).
Второй тип организационных изменений связан с практикой глубокого укоренения нововведений, которые увязываются со спецификой университетов, имеющимся у них ранее накопленным потенциалом развития, новым стратегическим видением и корпоративной идентичностью (Gioia, 2010; Stensaker, 2014). По сути, в данном случае речь идет о взвешенном подходе к управлению организационными изменениями, сочетающем принципы обновления старых векторов развития при одновременном формировании новых целей и практик. Очевидно, что скорость изменений в контексте глубокого укоренения нововведений не может быть высокой.
Третий вариант подразумевает радикальное замещение существующих организационных основ новыми схемами управления и практиками. Чаще всего такого рода изменения происходят в организациях, переживающих период банкротства, слияния или иной реорганизации (Norgеrd, 2002). По наблюдениям специалистов, именно такой, революционный тип организационных изменений в последние десятилетия становится наиболее распространенным в среде организаций высшего образования во всем мире (Locke, 2007; Salmi, 2009; Kyvik, 2013). И в целом вся динамика развития высшего образования за последние 50-60 лет демонстрирует переход организаций высшего образования от трансформаций первого типа – к третьему. Однако, не смотря на это, радикальные организационные изменения в вузах и, в частности, слияния, еще недостаточно исследованы в концептуальном (теоретическом) ключе. Для российской практики реформирования высшей школы это означает, что ключевые проблемы организационных изменений в вузах в условиях их слияния (объединения) придется решать в основном на опытной основе, хотя нельзя сказать, что соответствующего практического опыта слияний достаточно для качественного анализа и масштабных обобщений.
В России текущая политика в области высшего образования, может привести к охвату слияниями не менее 20% всех вузов[1]. Первые шаги в этом направлении были предприняты еще в 2007 г., когда путем слияний были образованы Сибирский и Южный федеральные университеты. Следом аналогичные процессы начались в Якутске, Владивостоке, Архангельске, Екатеринбурге и других регионах. К 2011 году 12 столичных вузов прошли процедуру слияния, и с каждым годом эта тенденция только растет.
В общественном дискурсе реформы высшего образования в России и экспертном сообществе нет единства мнений о степени рациональности слияний вузов. Среди дискутируемых «болезненных точек», прежде всего, отмечаются вопросы оптимизации штатной численности научно-педагогических работников и сокращение числа бюджетных мест. Критики полагают, что слияния вузов – решение, скорее направленное на оптимизацию ресурсов, чем на достижение синергетических эффектов при создании укрупненных научно-образовательных центров. Важный и довольно проблемный аспект вузовских слияний состоит в социальном травматизме глубоких организационных трансформаций в процессе слияния по отношению к академическому сообществу, равно как связанные с этим угрозы утраты части научно-педагогического персонала и проблемы построения новых корпоративных культур и идентичности объединенных вузов.