ОТРЕЗВЛЯЮЩИЙ СВИСТ КНУТА

Дисциплина не поддерживается сама собой. Ее не­обходимо укреплять. На одном из собраний Денсон отметил, что присутствовавших было не более двух­сот, то есть около 50% от того числа, которое он ожидал увидеть. Немедленно после собрания он ра­зослал членам своей группы голосовое сообщение. «Я думал, что имею дело с серьезными людьми, — рас­пекал он дистрибьюторов. — Вероятно, я ошибался. Если вас не воодушевляет перспектива достижения финансовой независимости, мне, возможно, лучше начать формировать другую группу».

Реакция последовала немедленно. «Они зашевели­лись, — говорит Денсон. — На следующем собрании все были тут как тут». Денсон признает, что невоз­можно заставить людей присутствовать, но можно предупредить о том, что их нерадивость и апатия будут иметь финансовые последствия. Если они утратят поддержку своего лидера, Денсона, то потеряют шанс на то, чтобы преуспеть в бизнесе. Такой довод обычно достаточно убедителен и позволяет держать даунлайн в форме. Ключевым в плане дисциплины является способность лидера убедить группу в необ­ходимости работать единой командой. «Я говорю им: вы не можете сами создать атмосферу энтузиазма и оптимизма, я тоже не могу сделать этого в одиночку. Единственный для нас шанс еженедельно организо­вывать по-настоящему вдохновляющие собрания — это работать всем вместе».

ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ

Присутствуя на собрании, потенциальные рекруты имеют возможность воочию убедиться в высокой сте­пени воспроизводимости бизнеса Excel. Каждый при­глашенный видит, насколько эффективны такие со­брания в плане рекрутирования новых членов сети. Предварительно они на собственном опыте убедились, что привлечь человека к участию в собрании не так уж сложно, а потом остается только сидеть, заложив ногу за ногу, и ждать, пока собрание самим своим ходом не доведет начатую работу до логического конца.

С приобретением опыта и выстраиванием соб­ственных даунлайнов многие представители могут в конце концов добровольно взять на себя ответствен­ность за организацию такого рода собраний, но не обязательно. Многие по-прежнему будут отдавать се­тевой работе только часть своего времени. Их бизнес будет состоять в том, чтобы завязывать контакты в течение недели и приглашать своих новых знакомых посетить в ближайший понедельник разовое сорока­пятиминутное мероприятие компании. Для таких представителей КЕДС-система является надежной инфраструктурой, обеспечивающей расширение биз­неса при минимальных временных затратах с их сто­роны.

БЫСТРАЯ ОТДАЧА

Когда Денсон перешел на КЕДС-формат, резуль­тат не заставил себя ждать. Число присутствующих на его прошлых бизнес-брифингах колебалось от нуля до ста двадцати человек. При использовании КЕДС-формата обычная численность аудитории воз­росла до 300—400 человек при количестве пригла­шенных от 70 до 200.

Его комиссионные также взмыли до небес. «В конце концов я отметил устойчивую тенденцию еже­месячного прироста моих доходов на 20 тысяч долла­ров, — вспоминает Денсон. — Она проявилась как-то вдруг. Прирост брался буквально из ничего». Сегодня его месячный доход составляет от 80 до 100 тысяч долларов. «Теперь Стив Смит приводит мой успех в качестве примера того, во что КЕДС может превратить ваш бизнес», — с удовлетворением отмечает Денсон.

СОБРАНИЕ XXI ВЕКА

Многие сетевики рассматривают традиционное полномасштабное собрание в конференц-зале отеля как некий реликт, отголосок вчерашнего дня МЛМ-бизнеса. Новые технологии значительно упростили для людей организацию бизнес-брифингов в неформальной обстановке собственной гостиной с пригла­шением лишь нескольких гостей. Сегодня вы можете позвать друзей и знакомых на совместный просмотр специальной программы по спутниковому или ка­бельному телевидению или послушать организован­ную компанией телеконференцию через громкую те­лефонную связь. Многим такая перспектива кажется гораздо более привлекательной, чем тащиться самому или заставлять тащиться потенциальных рекрутов в какой-нибудь «Romada Inn» темным дождливым вече­ром.

Денсон, однако, уверен, что в сетевом маркетинге всегда останется место для достаточно многочислен­ных очных собраний. «Это помогает людям подзаря­диться энергетикой массы единомышленников, — говорит он. — Если у меня появился новичок, кото­рый просто вышел из дома и в первую же неделю заработал 1400 долларов, то я захочу, чтобы всякий член моей группы увидел его воочию». Денсон при­ветствует решение Excel начать использование видеотрасляций через Интернет, однако рассматривает эту новую технологию только как дополнение, но никак не замену КЕДС-системе. «Я воспользуюсь возможностями электронных трансляций для при­влечения к заочному участию в понедельничных со­браниях моих групп в других городах», — удовлетво­ренно заявляет он.

ВОПРОС ДОВЕРИЯ

Что позволит очным собраниям и в XXI веке со­хранять свою привлекательность и эффективность? Денсон считает, что это возможность превращения их в системы «под ключ», примером чего и служит КЕДС-система Стива Смита. Заранее заданный фор мат, отпечатанные тексты выступлений, графические возможности проекторов CD-ROM и тщательно раз­работанные правила помогают стандартизировать процесс и исключить накладки. Опыт самого Денсона ясно свидетельствует о работоспособности КЕДС-системы при условии четкого следования ее принци­пам во всех деталях от этапа к этапу.

«Это как если бы вы пекли пирог, — поясняет Денсон. — Вы можете попробовать муку до того, как смешаете ее со всеми другими ингредиентами, и ска­зать, что вам не нравится ее вкус, а потому вы обой­детесь без нее. Но мука — это основной ингредиент, и без нее пирога не получится». Точно так же сетевики не могут заранее судить по отдельным компонен­там предлагаемого наставником рецепта, какой из этих компонентов окажется решающим для «пирога» успеха. В значительной степени быть сетевиком Чет­вертой Волны означает доверять своему наставнику и верить в его систему, иметь мужество дать ей шанс проявить себя на рынке. Денсон Тейлор таким дове­рием обладал, а потому и по сей день пожинает обильные плоды.

ЧАСТЬ VI

ВПИШИТЕСЬ В СИСТЕМУ

ГЛАВА 25 ПОИСК СИСТЕМЫ

Джону Валенти было страшно. Он с детства был воспитан на представлении о том, что упорный труд сам по себе являлся гарантией успеха. Теперь же у него были все основания в этом усомниться. Джон работал день и ночь, работал на пределе сил. И с каждым месяцем все больше и больше обрастал долга­ми. В итоге в нежном возрасте двадцати трех лет он был безнадежно обременен кругленькой суммой дол­гов на 100 тысяч долларов. «Я жил не по средствам, — рассказывает он. — И как бы я ни расширял свой бизнес, чистого дохода мне все так же катастрофичес­ки не хватало».

Друзья и адвокаты в один голос советовали Джону объявить о банкротстве. Но такой вариант казался ему совершенно неприемлемым. «Я человек ответ­ственный, — говорит Джон. — В моем представлении долг — это не игрушки. Тут говорить или договари­ваться не о чем. Я знал, что, если бы кто-то задолжал мне 100 тысяч долларов и отказался платить, это меня убило бы. Я не мог поступить так с кем-то другим, даже если этим «кто-то» была крупная ком­пания».

Джон понимал, что ему нужна система, некий инструмент ведения бизнеса, который многократно умножил бы его личные усилия. Только таким обра­зом он смог бы обеспечить себе остаточный доход, который позволил бы ему изменить и наладить жизнь. «Я знал, что где-то непременно есть то, что мне нужно, — говорит Джон. — Оставалось только выяснить, где и что это конкретно такое».

ЖЕРТВА МИФА О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ­СТВЕ

В главе 13 мы уже обсудили концепцию Майкла Гербера в отношении Мифа о предпринимательстве — распространенного заблуждения, будто бы, полагаясь на собственную смекалку и изобретательность, от­крывая свой бизнес, человек обретает свободу. В дей­ствительности большинство обладателей собственного мелкого бизнеса испытывают прямо противополож­ные ощущения. Их предприятие становится для них еще более требовательным и безжалостным надсмот­рщиком, чем любой корпоративный начальник. Оче­видно, что именно в таком угнетенном положении оказался и Джон Валенти.

Он так и не доучился в средней школе верхней ступени, оставив ее ради того, чтобы с головой оку­нуться в свой авторемонтный бизнес. Через несколь­ко лет у него уже был небольшой парк специальных автомобилей, колесивших по Сан-Диего и оказывав­ших техническую помощь незадачливым водителям прямо на дороге. Месячный доход составлял поряд­ка 30 тысяч долларов, но прибыль была мизерной, а расточительный образ жизни Джона обходился ему недешево. К двадцати одному году он уже прилично влез в долги и лихорадочно искал выход из положения. Какое-то время он по-любительски занимался распространением товаров, обратившись к предло­жениям коммерческого сотрудничества, в изобилии появляющимся в соответствующих рекламных разде­лах прессы. Но это занятие также требовало значи­тельных затрат средств и времени. «Что мне не нра­вилось в продажах, так это то, что все зависело от приложения моих собственных усилий, — признает­ся Джон. — Я понимал, что для меня решение про­блемы крылось в их умножении, в росте за счет усилий других людей».

ТРЕТЬЯ ВОЛНА

Но как обеспечить это умножение? Джон имел общее представление о сетевом маркетинге, посколь­ку его родители сотрудничали с компанией Shaklee. Но Джон никогда особенно не вникал в их дела и мало что понимал в механике функционирования МЛМ. Он стал замечать, что в коммерческих разде­лах журналов и газет было немало рекламы, которой предлагалось приобщиться к системам многоуровне­вого типа, и Джон стал подумывать о том, чтобы более пристально присмотреться к этой отрасли. «Всякий раз, когда я обращался к чему-то новому, первое, что я делал, — это шел в книжный магазин и покупал книгу по интересующей меня теме», — говорит Джон. На этот раз у него в руках оказалась «Третья Волна: новая эра в истории сетевого марке­тинга» (вашего покорного слуги).

«Я начал читать «Третью Волну», — вспоминает Джон, — и то, что я узнал, поразило меня подобно удару молнии. Сетевой маркетинг — вот что мне было нужно. Вот к чему я шел всю свою жизнь, вот о чем мечтал. Лидерство, воспроизводимость, то, как в этой системе используются усилия других людей. Я понял, что это для меня».

ПЕРСПЕКТИВА «ПОД КЛЮЧ»

Особенно интригующим в восприятии Джона был описанный в «Третьей Волне» новый тип МЛМ-компании, в которой многие аспекты бизнеса благодаря сис­темам «под ключ» приобретали характер автоматичес­ких процессов. Его захватила идея об управлении даун-лайном с помощью автопилота, о столь совершенной организации бизнеса, что задействованные в нем высо­котехнологичные системы и унифицированные проце­дуры управляются практически самостоятельно. Но су­ществовала ли такая футуристическая компания в ре­альности? Джон решил во что бы то ни стало выяснить этот вопрос.

Первый сделанный им телефонный звонок трудно было назвать обнадеживающим. Номер Джон взял из рекламы некой МЛМ-фирмы, и женщина на том конце провода, казалось, знала о бизнесе еще мень­ше, чем он сам. «У нее был растерянный голос, в котором явно сквозила неуверенность и нежелание со мной разговаривать». Джон окончательно смутил собеседницу серией четко сформулированных вопро­сов о бизнесе, на которые у той просто не было ответов.