ДЕФИЦИТ РЕШЕНИЙ «ПОД КЛЮЧ»

Денсон знал, что собрания действительно дают эф­фект. Его бизнес устойчиво развивался. Однако он не мог избавиться от ощущения, что чего-то в рецепте все же не хватало. Усвоенной им концепцией бизнеса предполагалось, что работать в нем должно быть лег­ко. Но проведение даже еженедельных брифингов являлось тяжелым испытанием, которое истощало его духовно, психологически и физически. Он постоянно находился в напряжении и непрерывной суете, пыта­ясь приглашать на собрания новых экспертов из дру­гих мест, стремясь не давать скучать на встречах дей­ствующим представителям своего даунлайна. Всякий раз он с волнением ожидал, сколько человек придет, опасаясь, что аудитория соберется удручающе мало­численная. Такие эмоциональные «американские горки» никак не вписывались в присущую Excel общую культуру решений «под ключ». По логике вещей, дол­жен был существовать какой-то более рациональный способ ведения дела.

Ощущения не обманывали Денсона. Прежде он всегда с успехом выходил из подобных затруднитель­ных ситуаций, находя себе очередного наставника. Проверенный способ должен был помочь ему и на этот раз. Обладатель одного из самых светлых умов в компании уже работал над проблемой. Решение, ко­торое будет в итоге предложено, окажется столь удач­ным, что по сути станет ключом к воплощению в действительность давних мачьчишеских грез Денсона.

ГЛАВА 24

СОБРАНИЕ «ПОД КЛЮЧ»

Вице-президентом по маркетингу в Excel Com­munications был человек по имени Стив Смит. Как уже упоминалось в главе 14, Смит в 1989 году объе­динил усилия с техасским нефтяным дельцом Кении Трауттом с целью основания МЛМ-бизнеса Excel. В отличие от Траутта, Смит был опытным сетевиком, прекрасно представлял силу многоуровневого марке­тинга и убедил партнера воспользоваться этой инно­вационной методикой для реализации услуг дальней связи.

Как пишет в своей книге «Феномен Excel» Джеймс Робинсон, Смит рассчитывал, что, приняв его план, Траутт предложит ему теплое и доходное местечко, эдакую синекуру, в новой компании. Однако Траутт рассудил по-другому. «Стив, — сказал он Смиту, — ты прекрасно справился с непростой задачей, убедив меня в выгодности своего плана. Тем же манером ты будешь теперь сколачивать свой капитал». Смит был поражен. Траутт предлагал ему зарабатывать на жизнь одними только комиссионными. У Смита за душой не осталось ни гроша, а ему необходимо было кор­мить семью. И все же он принял вызов Траутта.

Он принялся разъезжать по стране, собирать биз­нес-брифинги и единолично формировать даунлайн Excel практически с нуля. Сегодня Смит — очень бо­гатый человек. Но он никогда не забывал о том, что его успех начинался с рутинной работы рядового сетевика. Он прекрасно представляет, что значит строить бизнес по одному человеку. Поэтому, когда весной 1998 года им был предложен новый формат бизнес-брифингов в компании Excel, инициатива была вос­принята всеми с большим интересом и вниманием.

КЕДС-СИСТЕМА

Смит изучил опыт наиболее успешно действующих лидеров продаж компании и отобрал все лучшее из применяемой ими практики проведения презентаций предлагаемых Excel бизнес-возможностей. С исполь­зованием элементов их передового опыта он создал систему «под ключ», которая получила наименование КЕДС — Команда еженедельного действия Стива. В подготовленном тридцатичетырехстраничном руко­водстве по КЕДС излагался порядок развития персо­нального Excel-бизнеса через организацию ежене­дельных бизнес-брифингов. Ничто не осталось вне поля зрения автора, каждая деталь процедуры, каж­дый шаг расписывались во всех подробностях.

Когда Денсон Тейлор впервые услышал о КЕДС-системе весной 1998 года, он был в восторге. Это было как раз такое практическое руководство, о ко­тором он мечтал. Однако многие другие дистрибью­торы заняли более скептическую позицию. Они про­листывали руководство и брали из него только то, что им нравилось, отбрасывая то, что было им непо­нятно. Например, Смит указывал, какие именно ком­позиции должны использоваться в качестве музы­кального фона на различных этапах проведения со­брания. Многие же представители подбирали музы­кальное сопровождение на свой вкус. «Большинство дистрибьюторов рассуждали так: вот эту часть я ис­пользую, а это мне не подходит, — рассказывает Денсон. — Они не собирались воплощать план автора в полном объеме и воспроизводить слово в слово. И если не отмечали затем в своем бизнесе немедленных изменений к лучшему, просто возвращались к тому, что делали всегда».

ПРИЛЕЖНЫЙ УЧЕНИК

Денсон подошел к вопросу так же, как к тому трехмесячному курсу обучения, что в свое время про­шел, работая в риэлторском бизнесе. Тогда он достиг успеха в качестве торговца недвижимостью благодаря добросовестному выполнению всех рекомендаций и внедрению программы именно так, как предлагалось преподавателями. Теперь он был полон решимости воспользоваться тем же подходом на этот раз в сете­вом маркетинге. «Если столь преуспевающий человек, как Стив Смит, предлагал свою программу, то мне оставалось только быть прилежным учеником, а не подвергать подарок критическому анализу», — гово­рит Денсон.

В течение последующих недель он модифициро­вал свой бизнес, приведя его в соответствие с КЕДС-концепцией. Из своего далека он наблюдал за ролевой моделью в лице Смита. Их редкие личные контакты были ограничены лишь несколькими ми­нутами случайного разговора в ходе то одной, то другой учебной сессии. Но с Денсоном всегда был экземпляр пособия по КЕДС, изрядно потрепав­шийся от постоянного использования. Теперь его собрания представляли собой буквальное воплоще­ние метода Смита.

ЯСНАЯ ЦЕЛЬ

Сердцевиной концепции Смита был мягкий, но принципиальный перенос акцента в пользу перспек­тивы. Прежде Денсон подходил к организуемым им собраниям как в широком смысле акциям мотивации своего даунлайна. Для него было одинаково важным сделать собрание интересным как для приглашенных возможных рекрутов, так и для уже действующих чле­нов даунлайна. Соответственно Денсон затрачивал массу усилий на привлечение к участию в брифингах сторонних выступающих, которые привносили бы в мероприятие свежую струю и наполняли аудиторию энтузиазмом.

Смит заставил его переключиться на более узкую и конкретную цель. По мысли автора концепции, со­брания должны были работать на решение одной-единственной задачи — рекрутирования. Во всех сво­их действиях организаторы должны руководствовать­ся именно этой целью. Поскольку действующие дис­трибьюторы уже вошли в систему, развлекать их и далее как гостей не было никакой нужды. Они были не аудиторией, а частью команды. Денсону не надо было больше лезть вон из кожи, договариваясь с лек­торами и всякий раз изобретая что-то новенькое. Он сам вполне мог выступать в роли основного доклад­чика хоть каждую неделю. Приглашенных это не могло смущать.

ЭНТУЗИАЗМ

Теперь воспринимая дистрибьюторов как членов команды, ответственный за организацию собрания получал преимущество в виде их активной поддержки своих действий. Каждый торговый представитель пре­вращался в участника тщательно продуманного спек­такля, который разыгрывался перед потенциальными рекрутами. Задача дистрибьюторов состояла в созда­нии и поддержании обстановки живого восприятия происходящего на собрании, в проявлении энтузиаз­ма. Их инструктировали не стесняться в проявлении эмоций, смеяться шуткам (даже если слышали их в сотый раз), улыбаться, кивать головой, хлопать и в соответствующих местах издавать возгласы одобре­ния.

Смит рекомендовал организаторам поощрять ат­мосферу всеобщего оживления, подобную той, что царит на стадионах или собраниях евангелистов. «Некоторые люди утверждают, что непрофессио­нально хлопать или подавать реплики в ходе биз­нес-презентации, — говорит Денсон. — Но ведь это не корпоративная Америка. Многие работающие в корпоративной Америке на ставке теряют все, и это стало нормой. Мы же пытаемся создать мир, кото­рый не похож на столь мрачную норму. Мы при­учаем людей к мысли о том, что для человека со­вершенно естественно ощущать радость и возбужде­ние. Им совсем не обязательно сидеть на наших собраниях, как мумии или, если хотите, как про­фессионалы».

ВЛАСТЬ МУЗЫКИ

Возможно, одним из наиболее мощным по силе воздействия нововведением из тех, что предложил Смит, была идея использования музыки на наиболее важных этапах проведения собрания. Смит разместил в Интернете список конкретных композиций, а также инструкции по технике их использования. Денсон как прилежный ученик отправился в магазин и при­обрел все указанные в списке лазерные диски. «В первый же вечер, когда нами было использовано музыкальное сопровождение, мы ощутили немедлен­ный и совершенно очевидный эффект, — вспоминает он. — В зале царило особое оживление, люди более активно и эмоционально сопереживали происходив­шему вокруг них».

Многие из рекомендованных Смитом песен имели энергичную мелодию и отчетливый танцевальный ритм и походили на то, что наигрывают на баскетбольных матчах NBA. Когда докладчики ступали на подиум, Денсон ставил такие поп-хиты группы «Technotronic», как «YMCA» или «Pump Up the Jam». Сами собрания открывались композициями «Let's Get Ready to Rumble» («Приготовимся к драке») Майкла Баффера или «Get Ready for This» («Будь наготове») в исполнении «Unlimited». Каждой ситуации соответствовала своя мелодия. «Если нас посещал для выступления эксперт-ретроград, то мы ставили «Too Sexy» («Слишком сек­суальная») в исполнении «Right Said Fred», и все про­сто сходили с ума. Людей прямо-таки подбрасывало от этой вещи, скучать не удавалось никому».

ЖЕЛЕЗНАЯ ДИСЦИПЛИНА

Впрочем, за внешним весельем и энергичным на­строем кроются жесткие рамки плана и железная дисциплина. Правила поведения на собрании четко установлены и должны неукоснительно соблюдаться. Это, в частности, означает, что назначенные лидеры КЕДС-команд должны являться на место сбора за тридцать минут до начала мероприятия. У каждого, включая приглашенных, на груди должна быть таб­личка с именем. Собрание начинается точно в назна­ченный час, то есть в семь вечера в понедельник и длится не более сорока пяти минут. Каждый дистри­бьютор должен иметь с собой все бумаги, необходи­мые для регистрации нового рекрута. «Вы приходите на собрание с тем расчетом, что сможете прямо на месте пополнить свой даунлайн», — говорит Денсон.

Регламентирован даже порядок рассадки. Цель со­стоит в том, чтобы сначала заполнить передние ряды, так чтобы выступающим не пришлось обращаться к большим пространствам пустого зала перед собой. Во время собрания все должны сидеть на местах и ни в коем случае не покидать зал с кем-то из гостей. Ка­кого бы рода разговор вы ни хотели завести с пригла­шенным, он пройдет более эффективно, если состо­ится в зале, где уже сформировалась особая, напитан­ная внутренней энергетикой события атмосфера.

ФОРМАТ

Формат собраний всегда один и тот же. Сначала объявляется программа и поизносится краткое — на две-три минуты — вступительное слово. Затем начи­нается презентация бизнеса. Она продолжается двад­цать минут и в точности следует заранее подготовлен ному тексту. Для внесения в презентацию некоторого разнообразия она проводится двумя людьми, каждый из которых выступает по десять минут. В ходе пре­зентации на двенадцатифутовый экран с помощью лазерного проектора выводятся графические данные, те же самые, которыми пользуются представители Excel для ознакомления с бизнесом при индивидуаль­ных беседах с потенциальными рекрутами с исполь­зованием портативных компьютеров.

По окончании презентации местный лидер, высту­пающий в роли хозяина акции, берет слово, чтобы представить аудитории Денсона, который делает зак­лючительные комментарии. Далее присутствующие в зале лидеры организуют расстановку стульев кругами по числу кустов даунлайна Денсона, и начинается не­формальное групповое обсуждение, в ходе которого потенциальные рекруты должны получить ответ на все свои вопросы и «записаться» в бизнес. В процес­се обсуждения Денсон обходит зал, пожимает руки и произносит слова приветствия и ободрения в адрес новых рекрутов компании.

ТОЛЬКО ЛУЧШЕЕ

В одном отношении КЕДС-концепция карди­нально расходится с традицией сетевого маркетинга: в ней отсутствуют личные свидетельства. На тради­ционных презентациях бизнес-возможностей непре­менно отводится время на то, чтобы рядовые дист­рибьюторы вышли на подиум и в течение несколь­ких минут рассказали о собственном опыте работы в бизнесе. Иногда в ходе одного собрания выслушива­ются десять и более свидетельств. Смит полностью исключил эту практику. По его мнению, на свиде­тельства не только уходит слишком много времени, но они часто идут во вред презентации как таковой, снижая ее качество. Личные свидетельства нередко представляются дистрибьюторами неуклюже или из­лишне эмоционально. Да и большинство из них чаще всего добиваются в бизнесе весьма сред­неньких результатов.

«Стив говорил, что мы должны представлять на­шей аудитории только лучшее», — подтверждает Ден­сон. В промежутках между собраниями его группа собиралась на предварительные сессии, в ходе кото­рых участники, сменяя друг друга, предлагают свои варианты презентации. Затем проводится голосование с выбором лучшего варианта. Только презентации самого высокого качества произносятся с трибуны во время реальных бизнес-брифингов.