АВТОРЕКРУТИРОВАНИЕ ТЕПЛОГО СПИСКА

Чарлз был мастером прямой почтовой рассылки. Его система работала. Под его патронажем Джон бы­стро начал наращивать даунлайн за счет рассылки одних только аудиозаписей. «Многие над нами смея­лись, — вспоминает Джон. — Говорили: учитесь рабо­тать с теплым рынком, учитесь быть спонсором, учи­тесь обеспечивать рост традиционными средствами».

Но Джон понял, что, если преуспеть в почтовой рассылке, теплый рынок сам о себе позаботится. Друзья и родственники непременно отметят взлет вашего бизнеса. Тот факт, что вы не пытаетесь вов­лечь их в свой бизнес, сделает его в их глазах особен­но привлекательным. «Мы говорили нашим людям: вам не следует обращаться к знакомым и членам се­мьи, — рассказывает Джон. — Это делал за них сам успех почтовой рассылки». Наладив такую форму ра­боты, Джон смог набрать многих из тех, кто никогда не заинтересовался бы сетевым маркетингом, если бы считал, что их ждет перспектива рекрутирования ли­цом к лицу.

ВЕРНО ВЫБЕРИТЕ РЫНОК

Между тем у Джона были проблемы с самой ком­панией. Она продавала натуральные продукты для здорового питания, вроде емкостей с морскими водо­рослями, на весьма специфическом рынке, представ­ленном вегетарианцами, бывшими хиппи и ньюэйд-жерами, отличающимися весьма своеобразными представлениями о здоровье. «Это была странная ка­тегория людей, — вспоминает Джон. — Мне было тяжело с ними общаться. Это были не те люди, с которыми я хотел бы есть за одним столом или кото­рых хотел бы иметь в качестве своего теплого рынка». Между тем привлечь к сотрудничеству кого-то, кто вращался вне этой достаточно обособленной и огра­ниченной по численности субкультуры, было трудно. «Бизнес не мог приобрести той степени воспроизво­димости, о которой я мечтал», — признается Джон.

Кроме того, Джона угнетала царившая в компании «антикапиталистическая» атмосфера. Многие коллеги Джона открыто заявляли, что больше обеспокоены состоянием окружающей среды, а не уровнем своих доходов. Этикой компании не поощрялись откровен­ные высказывания по поводу личных финансовых планов дистрибьюторов. Но Джон не собирался стыд­ливо скрывать своих намерений. Да, он работал толь­ко ради звонкой монеты, даже если это кому-то не нравилось. Укладываясь вечером в кровать, он неиз­менно брал с собой в постель блокнот, ручку и каль­кулятор, чтобы вновь и вновь заняться экспоненци­альной арифметикой, которой его научила «Третья Волна...». «В моем занятии не было ничего возвы­шенного, — рассказывает он. — Я просто был захва­чен магией больших чисел. Я хотел выяснить, воз­можно ли в действительности заработать столько де­нег. Я посвящал расчетам буквально каждый вечер, возвращался к своим формулам всякий раз, когда испытывал какое-то разочарование. Цифры воскре­шали во мне надежду».

БИФШТЕКС ПРОТИВ ШИПЕНИЯ СКОВОРОДКИ

Джон знал, что прямая почтовая рассылка может быть ему полезна, но для этого была необходима на­дежная основа. Джон полагал, что, если бы только он смог найти продукт, в который верил бы, и такую корпоративную культуру, которой приветствовались бы его амбиции, его бизнес действительно пошел бы в гору. Не прошло и трех месяцев работы в нынеш­ней его компании, как он начал искать себе другое занятие. Дело это было непростое. Джон обнаружил, что многие компании предлагали не столько биф­штекс, сколько шипение и аромат сковородки. На одном из собраний он почувствовал себя по-настоя­щему захваченным пламенной речью профессиональ­ного проповедника. «Никогда ничего подобного не видел, — вспоминает он. — Это было нечто вроде гипноза, я ощущал себя парящим в облаках».

Там же Джон привлек к себе внимание сплочен­ной группы псевдопреуспевающих дистрибьюторов, пытавшихся завлечь его в свои сети. Впрочем, вскоре он понял, что парни исповедовали практику пуска­ния пыли в глаза, что и должно было обеспечить их большим даунлайном. «На ребятах были костюмы за три тысячи долларов, — рассказывает Джон, — но ездили они на видавших виды «Вольво» и «Тойотах», которым красная цена — тысяча баксов. Денег они не зарабатывали. Такие трюки наводили на меня тем большее уныние, что я хотел, чтобы все это было реальностью».

БЕЗ КОМПРОМИССОВ

Джон, не смущаясь, открыто выразил новым знако­мым свое пренебрежение. «Вы ребята — просто клоу­ны, — сказал он им. — Я в такие игры не играю». К его удивлению, никакой резкой реакции с их стороны не последовало, а один из позеров, проглотив оскорб­ление, неожиданно выразил свое согласие с оценкой Джона. «Это точно, — примирительно ответил он, — я сам сыт нашим бизнесом по горло. Надоело всякий раз ожидать, что тебя вот-вот выведут на чистую воду, что случается постоянно». В итоге Джон и его новый приятель ушли с собрания вместе.

«Так чего же ты, собственно, ищешь?» — спросил парень, когда оба они оказались за дверью. Джон на мгновение задумался. «Я прочитал книжку, которая называется «Третья Волна», — откликнулся он нако­нец. — Думаю, что ищу компанию, которая идет по тому пути, который в ней описан». Парень ничего не слышал о «Третьей Волне», однако по рекомендации Джона отправился в магазин и купил книгу.

Недели через три он появился на пороге дома Джона и предложил послушать кассету с довольно странным названием: «Ненавижу продавать, ненави­жу рекрутировать, но хочу разбогатеть на сетевом маркетинге». Пленка была надиктована одним из представителей New Vision, компании, занимающейся реализацией нутрицевтиков и базирующейся в Темпе, штат Аризона. Новый приятель уверял, что это именно та компания, которую Джон искал, та платформа, на которой он мог построить свой автоматический даунлайн. Джон с сомнением крутил кассету в руке. Впрочем, ее название ему нравилось. Оно обещало низкозатратный бизнес «под ключ», который, каза­лось, соответствовал его представлениям о компании Третьей Волны. Кто знает, думал Джон, может и сто­ит послушать и проверить.

ГЛАВА 27 АВТОМАТИЧЕСКИЙ ДАУНЛАЙН

Со времени основания в 1994 году New Vision International, Inc. последовательно переживала прису­щие бизнесу болезни роста. Предлагаемый ассорти­мент, составленный из продуктов для похудения, средств по уходу за кожей и пищевых добавок прода­вался более успешно, чем кто-либо мог ожидать. Когда по истечении первых шести месяцев работы объем месячных продаж достиг 500 тысяч долларов, компьютеризированная система бухгалтерского учета начала давать сбои. Плюс к тому стремительный рост бизнеса быстро исчерпал возможности телефонной системы компании. Периодически предпринимавши­еся меры по модернизации не могли кардинально разрешить проблему. Стоило New Vision сменить те­лефонное оборудование, как очередной скачок объе­ма коммуникационного обмена делал только что про­веденную работу бесполезной. В течение целого года звонивших в штаб-квартиру компании людей встре­чали преимущественно частые гудки перегруженных линий. Доставка заказов производилась с опозданием, так как поставщики New Vision не справлялись с постоянно растущим спросом.

Однако основавшие компанию братья Дж. и Б. К Борейко, безусловно, учились на собственных ошибках. Они, можно сказать, выросли в мире сетевого марке­тинга. Их родители занимались дистрибуцией в пользу Matol и Amway. Братья Борейко знали, что успех в MJIM-бизнесе определяется способностью компании всячески поддерживать своих рядовых ди­стрибьюторов. Поэтому они щедро инвестировали в новейшие технологии, превращавшие New Vision в образец автоматизированной системы, достойной пе­рехода в XXI век.

Дистрибьюторы имели круглосуточный доступ к компьютерному комплексу компании посредством те­лефона и интерактивного Web-сайта. Полностью меха­низированный и автоматизированный склад площадью 75 тысяч квадратных футов обеспечивал быструю и надежную обработку поступающих заявок. Сегодня эта аризонская компания имеет годовой торговый оборот в объеме 200 миллионов долларов. Головокружитель­ный рост бизнеса принес братьям титул Лучших мо­лодых предпринимателей 1998 года, присуждаемый аудиторским агентством Ernst & Young.

БИФШТЕКС ИЗ ВЫРЕЗКИ

Когда Джон Валенти пришел в компанию в 1995 году, большая часть ее инфраструктуры в духе XXI века находилась на этапе становления. Но Джон сразу по­нял, что эта быстро растущая компания ориентирована на будущее. «Я почувствовал себя как рыба в воде, — вспоминает он. — New Vision уже была для меня воп­лощением Третьей Волны. Не нужно было приобретать никаких товарных запасов, все поставлялось напрямую от компании. Они работали по унитарному плану ком­пенсаций, обеспечивавшему очень неплохие комисси­онные тем, кто находился на достаточно высоком уров­не корпоративного даунлайна». Впрочем, относительно аплайна у Джона были определенные сомнения. Автор кассеты при первой их встрече произвел на Джона впечатление большого говоруна и не совсем искренне­го человека. Звали его Боб.

«Когда я впервые услышал его выступление на со­брании в отеле, — вспоминает Джон, — то был не­приятно поражен. Речь его текла гладко и плавно, у него был заранее готов остроумный ответ на любой вопрос». Джон привык не слишком доверять безуп­речной ловкости. Ему нужен был бифштекс, а не его заманчивое шипение. «Я без обиняков спросил, сколько он зарабатывает».

Боб начал объяснять, что работает с New Vision не­давно, заработал в этом месяце 3500 долларов, а в про­шлом получил 2000. И тут он достал из папки налого­вую форму 1099 за прошлый год. В ней значилась сум­ма его заработка в другой МЛМ-компании — 900 тысяч долларов. Это уже были не пузыри, а настоящий биф­штекс из вырезки. Джон проглотил подступивший к горлу комок и был вынужден признать в душе неспра­ведливость своих" претензий к этому человеку. «Я не был знаком ни с кем, кто бы столько зарабатывал, — признается он. — Я сказал Бобу: скажите, что нужно делать, я чувствую себя доведенным до отчаяния и го­тов последовать любому вашему совету».