Матрица «рост/доля рынка». Матрица БКГ

Матрица БКГ, разработанная в 1972 г., еще носит название матрицы «рост-доля рын­ка» В ней используется два параметра: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности компании.

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара (ЖЦТ). Рас­сматриваются четыре стадии жизненного цикла товара:

— выход на рынок (товар «проблема» характеризуется отрицатель­ными финансовыми потоками. Исследователям необходимо уловить момент для исключения этого продукта из корпоративного портфеля);

— рост (товар «звезда» находится в пике своего продуктового цик­ла. Он требует инвестиций для обеспечения высоких темпов роста. Ког­да темп роста рынка замедляется, товар «звезда» становится «дойной коровой»);

— зрелость (товар «дойная корова» не требует больших инвестиций и обеспечивает большие денежные потоки для инвестирования в новые проекты);

— спад (товар «собака» имеет низкую долю рынка и не имеет воз­можности роста, денежные доходы от него нулевые или отрицательные).

СЕБ предприятия или сами предприятия классифицируются по по­казателям относительной доли рынка (ОДР) и темпам роста отрасле­вого рынка. Показатель ОДР — это доля рынка, деленная на долю рын­ка крупнейшего конкурента. Темп роста рынка — вторая переменная — основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла продукции.

При построении матрицы БКГ по одной оси откладываются значе­ния относительной доли рынка, а по другой — темпы роста отраслевого рынка.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в их определении обычно осуществляется исходя из соответствующих концепций. Так, в зависимости от роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент на лидера, рыночный последователь (ведомые) и организация, действующая в рыночной нише.

1.Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в ценовой политике, разработке новых продуктов, использовании распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах:

1. стараться расширить рынок путем привлечения новых покупателей, нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов или увеличения частоты их использования («Ешьте больше фруктов — это укрепляет здоровье!»).

2. стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует. В качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

3. постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов. Для этого используются оборонительные стратегии.

Лидеры, как правило, придерживаются различного рода защитных, оборонительных стратегий. Эти стратегии могут быть более пассивными, если позиции лидера отличаются прочностью, или даже активными, если лидер опасается за свое положение, но не наступательными. Лидер может первым, защищая свое положение, вводить новые цены или новые товары.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

1. Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. В чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. фланговая оборона призвана защитить наиболее уязвимые места в рыночной позиции организации, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента. После чего должен ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

5 «мобильная оборона» - стратегия, предполагающая расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства;

6. Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных производствах; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2. Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна иметь определенные преимущества перед рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достичь целей, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия — это стратегия конкурентной борьбы за рынки сбыта, используемая рыночным претендентом.

Выделяют пять типов атаковых стратегий:

1. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах. Часто проводится неожиданно для конкурентов.

3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям. Применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

4. Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, новый скачок в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.

5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках для деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых (с правовой точки зрения) мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Ведомые или последователи лидера выбирают «осторожные» стратегии, целями которых являются: сохранение своей доли рынка и прибыли, приспособление к цене и стандартам продукции лидера. Но периодически они внедряют нововведения, способные упрочить их положение. Так, компания «Крайслер» первой удлинила гарантийный срок обслуживания автомобилей до пяти лет, что значительно увеличило ее долю рынка и заставило конкурентов поступить так же.

Новички обычно начинают с поиска рыночной ниши, которая не смогла привлечь лидера или другие фирмы отрасли, но, при этом является достаточно прибыльной и имеет возможности для роста.