Сущность и понятие конкурентной стратегии.

Слово «стратегия», как известно, очень древнее (греч. strateg­iа — искусство или наука быть полководцем). Значение полковод­цев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения ар­мии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исклю­чительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в пе­риод между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под на­званием «Искусство стратегии», т.е. уже 23 века тому назад поня­тие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который сегодня можно было бы назвать нормой оптимального поведения, как организа­ции, так и отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством ис­пользования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». [14, с.67]

Согласно традиционной точке зрения, повсеместное использова­ние термина «стратегия» в бизнесе произошло в 1950-е гг., т. е. после Второй мировой войны. Существуют исторические свидетельства того, что деловые предприятия, например, компания Pennsylvania Railroad, использовали стратегию в XIX в. Ряд исследователей дока­зывают, что истоки стратегии организации берут свое начало в реор- ганизацяи А. Слоуном компании General Motors в 1921 г. Первое упоминание о стратегии было введено в управленческую литерату­ру Дж. фон Нейманом и О. Моргенштерном в 1944 г. в классической работе «Теория игр и экономическое поведение», посвященной, глав­ным образом, изучению конфликтных ситуаций [36, с. 112-116]. Про­фессор Джордж Штайнер в книге «Стратегическое планирование» (1979) отмечает, что понятие «стратегия» вошло в литературу по менеджменту в качестве определения реакции бизнеса на действия конкурентов (в том числе возможные).

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стра­тегии, поскольку оно настолько многогранно, что даже при незна­чительном изменении угла зрения на него картина меняется весь­ма существенно. В таблице 1.1 представлены различные определения термина «стратегия».

Таблица. Определения термина «стратегия»

Стратегия в сфере бизнеса - это выражение намерений орга­низации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам).

Стратегия конкуренции - набор методик и инициатив, направ­ленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостоя­ние конкурентам и укрепление позиции на рынке.

Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплощались в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

- правильно выбранных долгосрочных целях;

- глубоком понимании конкурентного окружения;

- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. [8, с.30]

По мнению одно­го из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, существуют определенные факторы, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свой­ства. К таким факторам относятся:

1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначе­ние. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменений общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться.

2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

4. Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внут­ренних процессов.

5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, ин­формационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштаб­нее могут быть инвестиции в будущие проекты.

6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень и притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

8. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие вы­сокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

9. Зависимость организации от ранее принятых на себя обя­зательств.

10.Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответ­ствующей сфере деятельности. Знающие, и современно мысля­щие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

11.Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

12.Характер внешних возможностей и угроз, С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

13.Национальные особенности и традиции предпринима­тельства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды.

14.Интересы контактных групп, к которым относятся: ак­ционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти. [41, с. 28]

Для правильного определения стратегии фирма должна провес­ти анализ, который предполагает оценку нескольких групп факто­ров внешней среды, оказывающих влияние на фирму. Основными среди этих групп факторов являются:

1. экономические факторы (темп инфляции, уровень занятости в стране, обменный курс и др.);

2. поли­тические факторы (нормативные документы местных органов, ripa- вительства, опасность использования антимонопольных законов, возможности получения правительственных кредитов и др.);

3. рыноч­ные факторы (легкость проникновения на рынок, жизненные циклы товаров, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др.); технологические факторы (успех технологий во внешней среде);

4. международные факторы (изменение рынков, пра­вительственной политики в разных странах, валютных курсов и др.; для фирм, которые действуют на международном рынке);

5. факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильных и слабых сторон конку­рентов и др.);

6. факторы социального поведения (ожидания различ­ных общественных групп, отношение общества к предприниматель­ству, движения в защиту потребителей и др.).

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач мож­но избежать, придерживаясь определенных принципов в построе­нии стратегий. Зайцев Л.Г. в своей книге «Стратегический менеджмент» предлагает 11 принципов разработки успешных стратегий:

1.Разрабатывая и реализуя стратегии, следует отдавать особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурент­ная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит.

2.Необходимо осознать, что ясная, последовательная конку­рентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использо­вание сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долго­срочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли: единовременный доход, который не возобновляет­ся.

3. Желательно избегать стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издерж­ками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение — единствен­ным исключением здесь являются хорошо реализованные страте­гии производителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими издержка­ми и дифференциацией.

4. Необходимо вкладывать средства в создание прочных конку­рентных преимуществ. Это наиболее важное условие получения прибыли выше среднего уровня.

5. Наиболее предпочтительной является тактика агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактика жесткой обороны для их защиты.

6. Нужно избегать стратегий, успешных только в наиболее бла­гоприятных условиях. Всегда следует ожидать ответных мер со сто­роны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.

8. Нельзя допускать недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и их благополу­чие под угрозой.

9. Нежелательно атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

10. Атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

11.Не следует снижать цены без достаточного преимущества по издержкам — только производитель с низким уровнем издер­жек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе. [14, с.122]

Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к измене­ниям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых воз­можностей, наличием у менеджеров стратегического мышления. Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

Множество конкурентных стратегий обусловлено многогранно­стью аспектов, с которыми приходится иметь дело фирме при изме­нении или защите конкурентной позиции. При этом существуют че­тыре основных направления конкурентной стратегии: развитие и построение; поддержание и удержание; защита; отказ.

Развитие и построение. Этого направления придерживалась компания Дюпон. После пятнадцатилетних разработок она получи­ла первое синтетическое волокно - нейлон, сразу же построила не­сколько больших заводов и развернула широкую рекламную кампа­нию (важно заметить, что никогда ранее эта компания не выпускала продукцию потребительского назначения, которую можно было бы рекламировать). Усилия компании Дюпон увенчались грандиозным успехом - ей удалось создать отрасль по выпуску новой продукции, которую сейчас называют пластическими материалами.

Поддержание и удержание было характерно для «Дайнэмайт картель», основанной Альфредом Нобелем после изобретения им динамита. Этот картель удерживал лидирующую позицию в мире вплоть до Первой мировой войны и даже несколько дольше, т. е. уже после того, как патенты Нобеля потеряли силу. Картель добился этого путем снижения цен всякий раз, когда спрос возрастал на 10-20%. К этому времени удавалось возместить затраты на капиталовложения, необходимые для выпуска дополнительного объема продукции. Имен­но по этой причине у потенциальных конкурентов не возникло жела­ния строить новые фабрики по производству динамита.

Защитой нередко приходится заниматься зрелым предприяти­ям. Примером может служить компания «Ксерокс», которая до сере­дины 1980-х гг. почивала на лаврах, хотя ни один бизнес не может долгое время процветать за счет старых успехов. Японские фирмы вступили в конкуренцию с компанией «Ксерокс», предлагая недоро­гое и доступное копировальное оборудование для небольших офи­сов. В результате компании «Ксерокс» пришлось «защищаться», рас­пространив сферу своего внимания не только на крупных, но и мелких пользователей, а также перейти к обязательному предос­тавлению им послепродажных услуг.

Отказ означает стратегию постепенного ухода на фоне пере­ориентации покупателей на другие товары. Например, в машиностро­ительном комплексе мира в последние годы опережающими темпа­ми растет электроника, умеренными - общее машиностроение, тогда как доля транспортного машиностроения снижается. Ведущий ма­шиностроительный регион мира по масштабам производства (Се­верная Америка), который известен производством сверхмощных компьютеров, самолетов, ракетно-космической техники, других видов вооружений, перемещает выпуск сельскохозяйственных ма­шин и несложного оборудования в развивающиеся страны. Кроме того, было свернуто производство судов в Западной и Центральной Европе, а Южная Корея, наоборот, увеличила их выпуск и вышла на первое место в мире, опередив прежнего лидера - Японию. Круп­ными производителями судов стали Бразилия, Аргентина, Мексика, Китай, Тайвань. Развитые страны постепенно свертывают выпуск бытовой электроники, переключаясь на ее импорт из новых индуст­риальных стран. Так, в США производство электронного оборудо­вания промышленного назначения в несколько раз превышает вы­пуск бытовой электронной техники, которая теперь импортируется в больших количествах.

13 заповедей разработки успешных стратегий для бизнес-единиц:

• Всегда отдавайте предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длитель­ный срок.

• Осознайте, что продуманная долгосрочная стратегия создает вашей фирме сильные конкурентные позиции и положи­тельную деловую репутацию в отрасли.

• Избегайте ситуации «застрявшего на полпути» — попытки найти компромисс между стратегиями низких издержек и дифференциации еще ни к чему хорошему не приводили.

• Лучшее вложение средств — в создание прочных конкурент­ных преимуществ.

• Будьте агрессивными при создании конкурентных преиму­ществ, но не забывайте и про тактику жесткой обороны для их защиты.

• Избегайте стратегий, успешных только при благоприятных условиях.

• Избегайте жестких (или негибких) стратегий, не оставля­ющих возможности маневра.

• Не допускайте недооценки действий конкурентов.

• Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, не имея за­паса прочности.

• Очевидно, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного.

• Избегайте «войны цен » без достаточного преимущества по издержкам.

• Не забывайте, что ваша агрессивность может спровоци­ровать конкурентов на жесткие действия по отношению к вам.

• Ищите разницу и используйте все возможности для углуб­ления дифференциации.