Слово «стратегия», как известно, очень древнее (греч. strategiа — искусство или наука быть полководцем). Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии», т.е. уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который сегодня можно было бы назвать нормой оптимального поведения, как организации, так и отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». [14, с.67]
Согласно традиционной точке зрения, повсеместное использование термина «стратегия» в бизнесе произошло в 1950-е гг., т. е. после Второй мировой войны. Существуют исторические свидетельства того, что деловые предприятия, например, компания Pennsylvania Railroad, использовали стратегию в XIX в. Ряд исследователей доказывают, что истоки стратегии организации берут свое начало в реор- ганизацяи А. Слоуном компании General Motors в 1921 г. Первое упоминание о стратегии было введено в управленческую литературу Дж. фон Нейманом и О. Моргенштерном в 1944 г. в классической работе «Теория игр и экономическое поведение», посвященной, главным образом, изучению конфликтных ситуаций [36, с. 112-116]. Профессор Джордж Штайнер в книге «Стратегическое планирование» (1979) отмечает, что понятие «стратегия» вошло в литературу по менеджменту в качестве определения реакции бизнеса на действия конкурентов (в том числе возможные).
Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что даже при незначительном изменении угла зрения на него картина меняется весьма существенно. В таблице 1.1 представлены различные определения термина «стратегия».
Таблица. Определения термина «стратегия»
| № п/п | Определение | Автор, год | Основной подход |
| Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов | А. Чандлер, 1962 | Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации | |
| Стратегия как метод определения конкурентных целей организации | Гарвардская школа бизнеса, 1965 | Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять | |
| Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней | И.Ансофф, 1965; Д. Стейнер, 1977; П.Лоранж, 1977 и др. | При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации | |
| Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны | М. Портер, 1980-1985 | Основная задача стратегии организации заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса | |
| Стратегия как генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели | Г.Кунц и С.Одоннел, | Стратегия организации формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения | |
| Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности | А.Томпсон, 1995 | Стратегия организации одновременно является проактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) | |
| Стратегия как программа, план и генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей | Р. А.Фатхутдинов, | Стратегия организации охватывает все стороны ее деятельности (развитие коллектива, достижение конкурентных преимуществ, повышение качества товаров, ресурсосбережение, развитие производства, ценообразование и др.) | |
| Стратегия как общий всесторонний план осуществления миссии и достижения целей организации, характеризуемый глобальными масштабами, долгосрочным временным периодом осуществления, ориентированный на будущее и связанный с развитием организации | Н.С.Куприянов, О. В. Михненков и Т. С. Щербакова, 2004 | Стратегия организации противопоставляется ее тактической и оперативной деятельности и предполагает поиск путей развития организации в перспективе | |
| Стратегия как комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей | Артур А. Томпсон-младший, А. Дж.Стрикленд III, 2002 | Стратегия организации представляет собой комплексный план управления, который должен укрепить положение организации на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей | |
| Стратегия как детальный всесторонний комплексный план | М.Х. Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури, 1988 | Стратегия организации как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей | |
| Стратегия как основной инструмент долгосрочного управления развитием фирмы | Н.К.Моисеева, 2000 | Стратегия организации включает три главных компонента: потребности клиентов, способность фирмы удовлетворять эти потребности, долгосрочную прибыль фирмы |
Стратегия в сфере бизнеса - это выражение намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам).
Стратегия конкуренции - набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке.
Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплощались в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:
- правильно выбранных долгосрочных целях;
- глубоком понимании конкурентного окружения;
- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. [8, с.30]
По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, существуют определенные факторы, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:
1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменений общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться.
2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
4. Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов.
5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень и притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.
8. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.
9. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.
10.Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие, и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.
11.Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.
12.Характер внешних возможностей и угроз, С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.
13.Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды.
14.Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти. [41, с. 28]
Для правильного определения стратегии фирма должна провести анализ, который предполагает оценку нескольких групп факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму. Основными среди этих групп факторов являются:
1. экономические факторы (темп инфляции, уровень занятости в стране, обменный курс и др.);
2. политические факторы (нормативные документы местных органов, ripa- вительства, опасность использования антимонопольных законов, возможности получения правительственных кредитов и др.);
3. рыночные факторы (легкость проникновения на рынок, жизненные циклы товаров, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др.); технологические факторы (успех технологий во внешней среде);
4. международные факторы (изменение рынков, правительственной политики в разных странах, валютных курсов и др.; для фирм, которые действуют на международном рынке);
5. факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильных и слабых сторон конкурентов и др.);
6. факторы социального поведения (ожидания различных общественных групп, отношение общества к предпринимательству, движения в защиту потребителей и др.).
Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Зайцев Л.Г. в своей книге «Стратегический менеджмент» предлагает 11 принципов разработки успешных стратегий:
1.Разрабатывая и реализуя стратегии, следует отдавать особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит.
2.Необходимо осознать, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли: единовременный доход, который не возобновляется.
3. Желательно избегать стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение — единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии производителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими издержками и дифференциацией.
4. Необходимо вкладывать средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это наиболее важное условие получения прибыли выше среднего уровня.
5. Наиболее предпочтительной является тактика агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактика жесткой обороны для их защиты.
6. Нужно избегать стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях. Всегда следует ожидать ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.
8. Нельзя допускать недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и их благополучие под угрозой.
9. Нежелательно атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
10. Атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
11.Не следует снижать цены без достаточного преимущества по издержкам — только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе. [14, с.122]
Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей, наличием у менеджеров стратегического мышления. Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.
Множество конкурентных стратегий обусловлено многогранностью аспектов, с которыми приходится иметь дело фирме при изменении или защите конкурентной позиции. При этом существуют четыре основных направления конкурентной стратегии: развитие и построение; поддержание и удержание; защита; отказ.
Развитие и построение. Этого направления придерживалась компания Дюпон. После пятнадцатилетних разработок она получила первое синтетическое волокно - нейлон, сразу же построила несколько больших заводов и развернула широкую рекламную кампанию (важно заметить, что никогда ранее эта компания не выпускала продукцию потребительского назначения, которую можно было бы рекламировать). Усилия компании Дюпон увенчались грандиозным успехом - ей удалось создать отрасль по выпуску новой продукции, которую сейчас называют пластическими материалами.
Поддержание и удержание было характерно для «Дайнэмайт картель», основанной Альфредом Нобелем после изобретения им динамита. Этот картель удерживал лидирующую позицию в мире вплоть до Первой мировой войны и даже несколько дольше, т. е. уже после того, как патенты Нобеля потеряли силу. Картель добился этого путем снижения цен всякий раз, когда спрос возрастал на 10-20%. К этому времени удавалось возместить затраты на капиталовложения, необходимые для выпуска дополнительного объема продукции. Именно по этой причине у потенциальных конкурентов не возникло желания строить новые фабрики по производству динамита.
Защитой нередко приходится заниматься зрелым предприятиям. Примером может служить компания «Ксерокс», которая до середины 1980-х гг. почивала на лаврах, хотя ни один бизнес не может долгое время процветать за счет старых успехов. Японские фирмы вступили в конкуренцию с компанией «Ксерокс», предлагая недорогое и доступное копировальное оборудование для небольших офисов. В результате компании «Ксерокс» пришлось «защищаться», распространив сферу своего внимания не только на крупных, но и мелких пользователей, а также перейти к обязательному предоставлению им послепродажных услуг.
Отказ означает стратегию постепенного ухода на фоне переориентации покупателей на другие товары. Например, в машиностроительном комплексе мира в последние годы опережающими темпами растет электроника, умеренными - общее машиностроение, тогда как доля транспортного машиностроения снижается. Ведущий машиностроительный регион мира по масштабам производства (Северная Америка), который известен производством сверхмощных компьютеров, самолетов, ракетно-космической техники, других видов вооружений, перемещает выпуск сельскохозяйственных машин и несложного оборудования в развивающиеся страны. Кроме того, было свернуто производство судов в Западной и Центральной Европе, а Южная Корея, наоборот, увеличила их выпуск и вышла на первое место в мире, опередив прежнего лидера - Японию. Крупными производителями судов стали Бразилия, Аргентина, Мексика, Китай, Тайвань. Развитые страны постепенно свертывают выпуск бытовой электроники, переключаясь на ее импорт из новых индустриальных стран. Так, в США производство электронного оборудования промышленного назначения в несколько раз превышает выпуск бытовой электронной техники, которая теперь импортируется в больших количествах.
13 заповедей разработки успешных стратегий для бизнес-единиц:
• Всегда отдавайте предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
• Осознайте, что продуманная долгосрочная стратегия создает вашей фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли.
• Избегайте ситуации «застрявшего на полпути» — попытки найти компромисс между стратегиями низких издержек и дифференциации еще ни к чему хорошему не приводили.
• Лучшее вложение средств — в создание прочных конкурентных преимуществ.
• Будьте агрессивными при создании конкурентных преимуществ, но не забывайте и про тактику жесткой обороны для их защиты.
• Избегайте стратегий, успешных только при благоприятных условиях.
• Избегайте жестких (или негибких) стратегий, не оставляющих возможности маневра.
• Не допускайте недооценки действий конкурентов.
• Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, не имея запаса прочности.
• Очевидно, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного.
• Избегайте «войны цен » без достаточного преимущества по издержкам.
• Не забывайте, что ваша агрессивность может спровоцировать конкурентов на жесткие действия по отношению к вам.
• Ищите разницу и используйте все возможности для углубления дифференциации.