В качестве экономических целей можно выделить:
-достижения лидерства на рынке,
-овладение определенной долей рынка,
-освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта,
-увеличение объема продаж,
-получение прибыли в долгосрочном периоде и обеспечение экономического развития организации.
Коммуникационные цели предполагают эффективность реализации товаров, повышение имиджа и престижа организации и его товаров на рынке.
Социальные цели включают:
- производство товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода,
-содействие занятости населения, совершенствование организации заработной платы и премирования работников организации,
- улучшение охраны труда и окружающей среды.
В табл. приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.
Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации
| Внутренние факторы конкурентного преимущества организации | Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества |
| 1. Структурные | |
| 1.1 Производственная структура организации | Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем |
| 1.2 Миссия организации | Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку ит. д. |
| 1.3 Организационная структура организации | Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) |
| 1.4 Специализация и концентрация производства | Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования |
| 1.5 Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства | Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д. |
| 1.6 Учет и регулирование производственных процессов | Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточное™, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов |
| 1.7 Персонал | Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала |
| 1.8 Информационная и нормативно- методическая база управления | При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы |
| 1.9 Сила конкуренции на выходе и входе системы | При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков |
| 2. Ресурсные | |
| 2.1 Поставщики | Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших |
| 2.2 Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам | Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью |
| 2.3 Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации | Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества |
| 2.4 Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции | Стимулировать проведение подобного сложного, но эффективного анализа |
| 2.5 Оптимизация эффективности использования ресурсов | Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни |
| 3. Технические | |
| 3.1 Патентованный товар | Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов |
| 3.2 Патентованная технология | То же |
| 3.3 Оборудование | Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст |
| 3.4 Качество изготовления товаров | Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества |
| 4. Управленческие | |
| 4.1 Менеджеры | Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров |
| 4.2 Анализ выполнения законов организации | По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов |
| 4.3 Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу "точно в срок" | Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы |
| 4.4 Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации | Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления |
| 4.5 Функционирование системы управления качеством в организации | Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством |
| 4.6 Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем | Удержание этого преимущества возможно при достижении высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции |
| 5. Рыночные | |
| 5.1 Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации | Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры |
| 5.2 Доступ к рынку новых технологий | То же |
| 5.3 Лидирующее положение на рынке товаров | Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации |
| 5.4 Эксклюзивность товара организации | Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями |
| 5.5 Эксклюзивность каналов распределения | Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта |
| 5.6 Эксклюзивность рекламы товаров организации | Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее |
| 5.7 Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания | Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами |
| 5.8 Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры | Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов |
| 6. Эффективность функционирования организации | Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров. Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов |
Конкурентоспособность организации (К) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:
где аi. — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется
долями единицы i — 1,2,..., п), 
bj. — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5;
Кij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.
Определение конкурентного статуса на основе теории эффективной конкуренции.
Коэффициент конкурентоспособности организации следующее выражение:
ККсп = 0,15Эп + 0,29Фп + 0,23Эс + 0,33Ат,
где ККсп – коэффициент конкурентоспособности организации;
Эп – значение критерия эффективности производственной деятельности организации;
Фп – значение критерия финансового положения организации;
Эс – значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
Ат – значение критерия конкурентоспособности продукции.
Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Эп, Фп, Эс, Ат в этом выражении, в свою очередь, также определяются по взвешенным аддитивным выражениям.
Метод позволяет определить комплексные показатели конкурентоспособности организации и конкурентов и выявить их относительную позицию на рынке. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности; это дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурентоспособности организации.
Использование доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных) для продукции и предприятия (организации) в качестве итоговых показателей конкурентоспособности.
Рассматривая отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную организацию, Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности ряд критериев, включая относительную долю рынка, относительные издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей и т. д. Однако останавливаясь на критерии, характеризующем относительную долю рынка, они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогичного мнения придерживается и Дэвид Кревенс, который утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации, для прогноза ее объема продаж.
Этот же вывод подтверждается результатами, полученными в рамках проекта ПИМС (Институт стратегического планирования в Кембридже). Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).
Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций) на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка.
Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей:
ê занимаемой рыночной доли;
ê динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положения предприятия на рынке:
ê лидеры рынка (1);
ê предприятия с сильной конкурентной позицией (2);
ê предприятия со слабой конкурентной позицией (3);
ê аутсайдеры рынка (4).
Для определения степени изменения конкурентной позиции предприятия целесообразно выделить также типичные состояния предприятия по динамике их рыночной доли:
ê предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией (1);
ê предприятия с улучшающейся конкурентной позицией (2);
ê предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией (3);
ê предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4).
Конкурентная карта рынка строится на основе перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации предприятия предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.
Наиболее значимым статусом обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).
Данный подход можно несколько усовершенствовать путем дополнения к качественным характеристикам, по которым классифицируются предприятия, количественных данных. Как правило, считается, что среднее положение занимают предприятия, доля рынка которых составляет более 1/3 доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 доли рынка лидера.
Если установить долю рынка лидера более 40%, то доля рынка предприятий с сильной конкурентной позицией пусть будет от 15 до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией от 5 до 15%, а аутсайдера – менее 5%.
В свою очередь, темпы прироста рынка более 10% считаются высокими, а темпы прироста менее 5% – низкими. В соответствии с этими данными установим для предприятий с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для предприятий с улучшающейся конкурентной позицией – от 5 до 10%, для предприятий ухудшающейся конкурентной позицией от 5 до 5%, а для предприятий с быстро ухудшающейся конкурентной позицией – менее 5%.