Матрица возможностей
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей строится так называемая «матрица возможностей».
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
| Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
| Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
Ввозможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, - практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.
Матрица угроз
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВК | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Средняя | Поле СР | Поле СК | Поле СТ | Поле СЛ |
| Низкая | Поле НР | Поле НК | Поле НТ | Поле НЛ |
Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.
|
|
SWOT- анализ
Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT - анализ
На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.матрицу 1).
На пересечении разделов образуются четыре поля:
· поле «СИВ» - сила и возможности;
· поле «СИУ» - сила и угрозы;
· поле «СЛВ» - слабость и возможности;
· поле «СЛУ» - слабость и угрозы.
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.
|
|
Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.
Методы анализа внешней среды организации: профиль среды, PEST-анализ.
Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из фактору дается оценка на основе экспертного подхода.
Профиль среды
| Факторы среды | Важность для отрасли А | Влияние на организацию В | Направленность влияния С | Степень важности D=АхВхС |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| … |
Оценки определяются следующим образом.
· важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;
· влияние на организацию: 3 – значительное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;
· направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.
По интегральной оценки D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.
PEST - анализ
-анализ политико-правовых, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
|
|
Основная задача PEST-анализа – выявить те факторы макросреды, которые оказывают или в ближайшем будущем будут оказывать влияние на фирму, а также дать прогноз этого развития.
Политические и правовые факторы:
- изменения в налоговом законодательстве;
- расстановка политических сил;
- законодательство об охране окружающей среды;
- антимонопольное законодательство;
- государственное регулирование;
Экономические факторы:
- уровень процентной ставки;
- темп экономического роста;
- курс обмена валют;
- уровень и темп инфляции;
- изменения спроса;
- денежно-кредитная и финансовая политика;
- динамика ВВП, ставка налогов.
Социальные и культурные факторы.
- структура демографического населения;
- мода;
- национальная культура, традиции;
- демографическая структура населения;
- структура населения по уровню доходов.
Технологические факторы
· Финансирование исследований
· Зрелость технологий
· Потенциал инноваций
· Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
После детального анализа всех факторов всех квадрантов делаются сценарии и выводы по ПЕСТ-анализу.
Сценарии пишутся по каждому квадранту и в 3х вариантах (оптимист., пессимист., реалист.). Выводы: выявление тех тенденций и событий, к-е неподконтрольны предприятию, но оказывают влияние на его деят-ть.
11. Оценка степени нестабильности внешней среды.
Нестабильность внешней среды — это неопределённость направлений её изменений и их высокая частота. Оценивается по матрице Ансоффа.
Неопределенность внешней среды предприятия выражается через свои три важнейшие характеристики:
1) степень привычности изменений (4 качественных значения): привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом; неожиданные и не имеющие аналогий в прошлом;
2) темп изменений (3 качественных значения): медленнее, чем реакция фирмы; сравнимый с реакцией фирмы; быстрее, чем реакция фирмы;
3) предсказуемость будущего (5 качественных значений): по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; предсказуемы; частичная предсказуемость; непредсказуемость.
Каждая из этих качественных характеристик нестабильности вносит свой вклад в ее интегральное значение.
Цель оценки степени нестабильности внешней среды: определение оптимальной системы управления предприятием в существующих условиях внешнего окружения.
Алгоритм оценки степени нестабильности внешнего окружения. В соответствие с принятыми выше допущениями алгоритм оценки степени нестабильности внешнего окружения представляет собой совокупность следующих этапов:
1. Все факторы внешней среды разбиваются на три группы (в соответствие с основными аспектами взаимодействия предприятия с внешней средой): а) связанные с динамикой процесса производства и технологий; б) связанные с динамикой рынков сбыта и потребителей; в) связанные с влиянием на предприятие государства и общества.
2. Внутри каждой из выделенных групп факторов определяются все факторы внешней среды, оказывающие воздействие на предприятие. Затем выбираются наиболее важные из них с точки зрения силы воздействия на протекание преобразовательных процессов на предприятии или их результаты (необходимо выделить минимум по 3 фактора в каждой группе).
Алгоритм оценки следующий: вначале фактор оценивается по каждому из трёх параметров качественно, например, привычность событий — в пределах экстраполяции опыта; темп изменения — сравнимый с реакцией фирмы; предсказуемость будущего — путём экстраполяции; затем каждая качественная характеристика в соответствие с матрицей переводится в условные баллы, например, привычность событий — 2,1; темп изменения — 2,5; предсказуемость будущего — 1,5.
Рис. 4.4. Матрица для степени нестабильности внешней среды и выбора системы управления
5. По формуле определяется интегральный показатель степени нестабильности фактора внешней среды
6. По формуле определяется интегральный показатель степени нестабильности каждой из 3 групп факторов
7. По формуле определяется интегральный показатель степени нестабильности внешней среды
Полученное значение степени нестабильности внешней среды будет находиться в диапазоне от 0 до 5.
8. Исходя из полученного значения степени нестабильности внешней среды, определяется по матрице И. Ансоффа оптимальная система управления предприятием. Она сравнивается с существующей и делается вывод.