Матрица БКГ: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода. Модификация матрицы БКГ.

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли).

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

1. Эффект кривой опыта. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства.

2. Модель ЖЦТ (целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.)

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегия – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-«коровы»; 1-2 «звезды»; несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

· стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

· показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;

· стимулирует использование данных о внешней среде;

· дает наглядную картину значимости каждого продукта в бизнес-портфеле;

· БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

Критика БКГ сводится к следующему:

· в матрице предусмотрены только два измерения, не рассматриваются многие другие факторы;

· позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

· гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

· игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

· игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Модифицированная матрица БКГ

БКГ модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

· размеры конкурентных преимуществ- определяет эффекта масштаба;

· число способов реализации конкурентных преимуществ –определяет эффект дифференциации продукции

В модифицированной матрице все виды деятельности делятся на 4 вида, для каждого предлагается своя стратегия, определяемая взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы:

Объем (концентрированная деятельность): у предприятия существует несколько потенциально важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью. Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность): у предприятия нет значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Здесь важно осуществлять контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых характерна значительная дифференциация (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.).

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции, что фирмы и стараются использовать (автомобиль – дифференциации дизайна, комплектующие – стандарт). Также здесь используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей).

19. Матрицы «Дженерал-Электрик»-«МакКинзи», «Шелл»: сущность, этапы построения, «+ » и «- ».

Разновидностью портфельной матрицы является матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric.

Анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

· привлекательность СЗХ;

· позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании.. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц. Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в разные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Каждая бизнес-единица помещается в клетки. Расчет основных показателей производится следующим образом: сначала выделяются самые важные факторы с точки зрения аналитика, затем они оцениваются количественно (в процентах) или качественно (высокий, средний, низкий). Затем определяется вес каждого фактора. Затем находится средневзвешенная оценка конкурентоспособности и перспектив отрасли.

Альтернативы матрицы:

· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности;

· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

· снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

· прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Преимущества:

1. Матрица гибкая, т.к. показатели рассчитываются исходя из тех факторов, которые были выбраны аналитиком исходя из конкретной ситуации.
2. Более совершенная, чем БКГ (рассматривается существенно большее количество факторов).
3. Приводит не к столь упрощенным выводам, чем БКГ.
4. Область применения широкая.

Недостатки:

1. Не прослеживается четкой взаимосвязи между конкурентоспособностью бизнес-единицы и денежными потоками.
2. Необходимость привлечения независимых экспертов для повышения объективности оценок.
3. Трудно четко определить границы рынка.
4. Слишком общий характер рекомендаций, т.к. модель создана универсальной.
5. Трудность выбора стратегии из множества вариантов.

Матрица «Шелл». В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью ШЕЛЛ оценивается сразу и поток денежной наличности (как у БКГ) и отдача инвестиций (как у Дженерал Электрик)

Позволяет учесть фактор нестабильности: длительность фаз ЖЦ, технологии, скорость роста спроса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

· перспективы отрасли бизнеса;

· конкурентоспособность бизнеса.

Преимущества (с БКГ):

1. Более гибкая модель, т.к. показатель выбирается исходя из ситуации.
2. Большее количество факторов.
3. Приводит к более сложным выводам.
4. Можно использовать количественные и качественные показатели вместе.
5. Нет прямой зависимости между рыночной долей и прибыльностью отрасли.

Недостатки матрицы:

1. Применима только на рынке олигополии, т.к. конкурентная позиция – один из определяющих показателей.
2. Невозможно определить какое число переменных необходимо для анализа.
3. Трудно оценить какие переменные наиболее значимы.
4. Большая вероятность получения субъективных оценок.
5. Выбор переменных для анализа очень условен.
6. Трудно сравнивать бизнес-единицы, относящиеся к разным отраслям, т.к. переменные зависят от отрасли.