Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности.
Анализ состояния компании концентрируется на пяти направлениях:
· эффективность действующей стратегии;
· определение силы и слабости компании, возможностей и угроз;
· конкурентоспособность цен и издержек компании;
· прочность конкурентной позиции компании;
· стратегические проблемы, с которыми сталкивается компания.
Лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время.
Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются:
- рыночная доля компании и ее место в отрасли;
- повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов;
- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
- растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом;
- размер кредитов;
- репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;
- является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т.д.
В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие: полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различные, они могут изменяться и во времени.
|
|
Для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении.
При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут определять положение компании на рынке.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве (способность быстрого осуществления технологических нововведений; наличие опыта работы с передовыми технологиями)
2. КФУ, связанные с организацией производства (низкие издержки производства; высокая производительность труда)
3. КФУ, основанные на маркетинге: низкие издержки распределения; быстрая доставка; привлекательная, надежная и упаковка;
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: обладание секретами производства; умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
5. КФУ, связанные с организацией и управлением: наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
6. другие КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу.
Метод SNW-анализа внутренней среды организации. «Цепочка ценностей» М.Портера
SNW - анализ
Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации.
SNW- это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).
Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить таблицу.
|
|
Стратегический SNW - анализ внутренней среды
| № | Качественная оценка | |||
| п/п | Наименование стратегической позиции | S Сильная | N Нейтральная | W Слабая |
| Стратегия организации | ||||
| Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: | ||||
| Бизнес №1 | ||||
| Бизнес №2 | ||||
| ... | ||||
| Бизнес № m | ||||
| Организационная структура | ||||
| Финансы как общее финансовое положение, в том числе | ||||
| Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: | ||||
| Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: | ||||
| Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: | ||||
| Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: | ||||
| Уровень производства (в целом), в том числе: | ||||
| 11.1 | Качество материальной базы | |||
| Уровень маркетинга | ||||
| Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) | ||||
| Качество торговой марки | ||||
| Качество персонала (в целом) | ||||
| Репутация на рынке | ||||
| Отношения с органами власти (в целом), в том числе: | ||||
| Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | ||||
| Корпоративная культура | ||||
| Стратегические альянсы |
|
|
В каждой строке таблице необходимо поставить отметку в колонке S, N, или W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.
Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов, при этом используется цепочка ценностей..
Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (полные издержки), уплачиваемую покупателем. Цепочка ценностей позволяет понять структуру издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.
Модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:
· анализ сильных и слабых сторон,
· анализ структуры издержек,
· выявлять конкурентные преимущества.
Значение цепочки ценностей состоит в укреплении конкурентоспособности компании за счет концентрации ресурсов и опыта на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.