Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Выделяют следующие стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии фирме следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

· развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению;

· увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий

· развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д.

· приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на уже известном рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

· добавление потребительских характеристик товара (телевизоры – видеодвойки);

· расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (выпуск напитков в различные по виду и объему емкости).

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов) для уже освоенных товаров.. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Здесь также имеется ряд альтернатив:

· освоение новых сегментов на том же рынке;

· выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынковТакая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Причины, определяющие выбор данной стратегии:

· стремление уменьшить или перераспределить риск («не все яйца в одной корзине»);

· стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

Достоинствами матрицы И.Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатком – односторонняя ориентация на рынок, учет всего двух, хотя и важных, факторов.

Д.Абель развивает подход И.Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор – технологию. Набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев наилучшей области:

· первым является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге;

· другими критериями являются привлекательность области (по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность) и «сила» бизнеса (определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга).

В результате строится портфельная матрица, на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Проведенная диагональ отсекает непривлекательные стратегические области (рис.).

Привлекательность области	Малая	Хорошие шансы	Шансы большого риска
Большая	Консервативные шансы	Нет шансов
	Большая	Малая
		«Сила» бизнеса
Рис. Привлекательность области/»сила бизнеса»

Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

PIMS-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СБЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами (37), наиболее существенные из которых следующие:

Капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция бизнеса

низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграции, инновации