| Факторы | Значимость фактора | Оценка | Оценка вклада факто-ров | ||||
| Очень хорошо | Хорошо | Удовл. | Плохо | Очень плохо | |||
| 1. Общефирменный критерий | |||||||
| 1.1. | |||||||
| 1.2. | |||||||
| 1.3. | |||||||
| 1.4. | |||||||
| 1.5. | |||||||
| 1.6. | |||||||
| 2. Рыночные критерии | |||||||
| 2.1. | |||||||
| 2.2. |
Этот метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост, однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору.
в)Критерии отбора
| Группы критериев | Содержание |
| 1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации | Насколько проект соответствует принятой стратегии организации .Соответствует ли проект представлениям потребителей о фирме Соответствует ли проект отношению фирмы к риску |
| 2. Оценка рыночных перспектив проекта | Оценка доли рынка Вероятность коммерческого успеха Вероятный объем продаж Воздействие на существующие продукты. Оценка стартовых затрат |
| 3. Научно-технические критерии осуществления проекта | Вероятность технического успеха Стоимость и время разработки Наличие научно-технических ресурсов Воздействие на другие проекты |
| 4. Финансовые критерии | .Стоимость НИОКР Вложения в производство .Вложения в маркетинг .Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств Ожидаемая норма прибыли |
| 5. Производственные возможности осуществления проекта | Наличие производственного персонала (по численности и квалификации) Соответствие имеющимся мощностям Издержки производства Безопасность производства |
| 6. Внешние и экологические критерии | Возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов Влияние общественного мнения Текущее и перспективное законодательство |
Управление проектами. Учет фактора риска. Методы управления проектами.
Управление проектами – это профессиональная творческая деятельность основанная на использовании современных научных знаний, методов и ориентированная на достижение целей за счет осуществления целенаправленных изменений при ограничениях на все виды ресурсов. (отечественные книги)
Вся деятельность по управлению проектом делится на пять фаз:
1. Инициация-заказчик принимает решение о целях и задачах проекта и назначает лицо которое будет вести проект и наделяет его полномочиями. С этого момента управление проектом переходит непосредственно к менеджеру проекта
2. Планирование- определяются свойства нового продукта или услуги, определение ресурсов, выработка последовательности работ и продолжительности их выполнения, определение затрат и бюджета проекта в целом)
3. Исполнение
4. Контроль
Фазы исполнения и контроля должны идти параллельно.
5. Завершение проекта
А) Подписание заказчиком документа о его удовлетворенности выполненными работами и отсутствием претензий.
Б) Административное закрытие контракта.
Б) Учет фактора риска
В проектах по созданию новых изделий и технологий неизбежны технический, коммерческий и финансовый риски. Ожидаемая стоимость проекта НИР рассчитывается = Отдача * Вероятность успеха
где отдача означает потенциальную ценность проекта.
Все отобранные проекты должны иметь высокую ожидаемую стоимость. Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача. Поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков, если отдача с ними соизмерима.
В портфеле должно быть много средневыгодных проектов с риском ниже среднего и умеренной отдачей, также должно быть несколько проектов с высокой степенью риска и с большой отдачей.
Целью управления риском является соблюдение разумного сочетания рисков и выгод проектов. Технология управления риском включает следующие действия
- анализ возможных рисков
- измерение отдельных видов риска и риска проекта в целом
- установление нормативов предельных уровней риска;
- выбор способов сокращения и удержания рисков
- перераспределение (диверсификация) рисков;
Проект будет привлекательным для инвестора, если его реальная доходность с учетом платы за риск будет превышать таковую для любого другого способа вложения капитала.
в) Методы управления проектами
Существует 2 основных метода управления проектами: pert (метод оценки и просмотра программы) и CPM (метод критического пути). Метод PERT впервые использовался в проекте создания подводной лодки Поларис в 1958 году для создания графика, включающего работы более 3300 подрядчиков.
Оба метода позволяют составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описывают последовательные связи, которые существуют между действиями и показывают какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, позволяют вычислить критический путь.
Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.
Методы CPM и PERT, которые разрабатывались независимо друг от друга, отличаются тем, что в методе критического пути длительность каждого этапа проекта является детерминированной, тогда как в системе планирования PERT - стохастической.
Другим инструментом анализа является график Ганта – диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы