Будьте сами себе лучшим врагом

Если кто-то пытается съесть ваш обед, то уж лучше пусть это будет один из членов вашей семьи, а не враг. Если в товарной категории есть место более чем для одной марки, то уж лучше конкурировать с одной из собствен­ных марок, чем с маркой другой компании.

В начале 1920-х годов, когда выпущенные конкурента­ми марки мыла, такие как Lux, Palmolive и Cashmere Bouquet, начали посягать на рыночную долю мыла Ivory компании Procter & Gamble, последняя приступила к про­дажам высокоплотного ароматизированного туалетного мыла Camay, превосходящего конкурирующие марки по функциональности. Но первые коммерческие результаты нового мыла разочаровали руководство P&G. Бренд Camay ненамного уменьшил продажи Lux, Palmolive и Cashmere Bouquet, продолжавшие преуспевать за счет Ivory. Вскоре руководство заключило, что новое мыло не может эффек­тивно бороться с конкурентными марками, потому что P&G «слишком оберегает Ivory» и не допускает ее прямо­го столкновения с Camay. В результате этой истории была создана система управления торговой маркой, которая предусматривала наличие для каждой марки ее конкурен­та в самой компании. Журнал Time назвал такую систему «дракой без правил между марками P&G

Вообще говоря, не совсем точное определение. Марки P&G не столь схожи между собой, чтобы бороться за одного и того же потребителя. У брендов разные функциональные характеристики и отличительные — пусть даже только вто­ростепенные — преимущества для потребителей.

Например, когда в 1946 году Tide выводили на рынок, его рекомендовали как первое «сильнодействующее» син­тетическое моющее средство, как самый эффективный стиральный порошок. И он действительно был таковым, причем с большим перевесом над конкурентными марка­ми. Но вскоре на рынке появились синтетические сти­ральные порошки иных производителей. Одни выступали прямыми конкурентами Tide, другие позиционировались как средства с характеристиками, дополняющими обыч­ную традиционную стирку, например предназначенные для стирки с одновременным отбеливанием. Еще были по­рошки для других видов стирки, например для тонких тканей. Все эти марки конкурировали между собой, но при этом каждая подчеркивала свое основное преимуще­ство. Поэтому P&G, вводя собственные конкурентные друг другу марки, часто первой среди производителей предла­гала потребителям выбор. Так, на рынке США она пред­ставлена восемью разными торговыми марками стирального порошка.

P&G также имеет шесть марок брускового мыла, четыре марки шампуня, три — легкого жидкого моющего сред­ства, три — зубной пасты и две марки смягчителя для ткани. До тех пор, пока каждая марка имеет явное собственное преимущество для потребителей, P&G разре­шает честную борьбу между ними на рынке. Компания от­дает право решать, какая марка успешнее, потребителям, а не своему руководству. P&G скорее пойдет на канниба­лизм марок (когда несколько марок одного производителя отбирают друг у друга потребителей), чем отдаст свою ры­ночную долю компаниям-конкурентам.

Конкуренты только и ждут момента, когда P&G отступит от своих правил

Но поддерживать дисциплину внутренней конкуренции нелегко, и даже Procter & Gamble порой нарушает собствен­ные правила. Например, принадлежащая этой компании торговая марка Pampers в конце 1970-х годов практически монополизировала товарную категорию одноразовых под­гузников, добившись 70%-й рыночной доли. Когда не­сколько конкурентов начали продавать новинку — подгузники с резинками вокруг ножек ребенка, — P&G тоже выпустила такой товар под маркой Luvs. Но, видимо, компания столь благоволила к Pampers, что не упоминала в рекламе об основном преимуществе Luvs, поскольку это могло бы обратить внимание потребителей на недостаток «Памперсов». P&G просто позиционировала Luvs как товар, который принесет моральное удовлетворение маме, поскольку она, используя эти подгузники, обеспечит свое­му малышу особый комфорт за счет мягких и хорошо впи­тывающих влагу сборок ткани («Твоему малышу будет удобно в Luvs»). В отличие от типичных рекламных сюже­тов P&G в ролике Luvs не была обозначена проблема, кото­рую решает новый товар, отсутствовала демонстрация преимуществ этих подгузников по сравнению с ведущей маркой, т.е. Pampers. Неудивительно, что реклама оказа­лась не слишком эффективной.

Благодаря просчету P&G подгузники Huggies компа­нии Kimberly-Clark отвоевали у «Памперсов» часть рыноч­ной доли, правда, сначала совсем небольшую. Исследования потребительских предпочтений очень ясно показали Kimberly-Clark следующее: несмотря на важ­ность удобства для ребенка, основной довод в пользу по­купки подгузников с резинками вокруг ножек заключался в том, что они, в отличие от обычных однора­зовых подгузников, не протекали. Вооруженная результа­тами этих исследований, компания повторно представила Huggies на рынке, теперь уже акцентируя внимание на отсутствии протекания. В рекламе Huggies сначала по­казали несчастных малышей, одетых в «отвисающие на­мокшие подгузники», в которых без труда узнавались «Памперсы». Затем зрители видели, какими счастливыми становились те же малыши, когда на них надевали подгуз­ники Huggies с «мягкими, облегающими ножки резинка­ми, исключающими протекание». Бренд Huggies легко обошел Luvs, стал лидером рынка одноразовых подгузни­ков с резинками и отнял ту часть рыночной доли у Pampers, которая, несомненно, досталась бы Luvs, если бы компания Procter & Gamble не нарушила собственные правила.

Уцхвяв М