Оуэн Батлер, бывший председатель правления

компании P&G^X

Принцип — это не принцип, если за него не приходит­ся чем-то расплачиваться.

Боб Голдстейн, бывший вице-президент P&G

По рекламе

Поступать правильно - значит поступать этично

Если заговорить с любым ныне состоящим в штате или бывшим сотрудником P&G об этике компании, то, веро­ятнее всего, он вспомнит ее добровольный отказ от там­понов Rely ^[13] . Когда в 1980 году увеличилось количество случаев синдрома токсического шока у женщин, медици­нские учреждения тут же забили тревогу и предприняли все возможное для поиска их причины. Хотя средства массовой информации и центры охраны здоровья ука­зывали на очевидную связь между этим заболеванием и использованием тампонов Rely, группа видных незави­симых ученых после предварительного изучения данных заключила: научные доказательства того, что причиной шока стало применение женщинами тампонов, отсут­ствуют. Генеральный директор P&G Эд Харнесс обратил­ся к ученым с вопросом, могут ли они гарантировать непричастность Rely к всплеску случаев токсического шока. Таких гарантий эксперты дать не могли, по край­ней мере, до тех пор, пока им не удастся досконально ис­следовать эту болезнь, на что потребуется время. У Харнесса времени не было, поэтому он сразу сказал: «Договорились, мы снимаем этот товар с производства». Слишком велик был риск, что именно Rely стали причи­ной болезни; на кону оказались бесценные доверительные отношения между компанией и ее потребителями.

Из наставления P&G по корпоративному поведению

Прежде чем выполнить какое-нибудь действие, вы должны утвердительно ответить на следующие вопросы.

❖ Поступаю ли я правильно с точки зрения приня­тых в нашей компании принципов?

❖ Получат ли мои действия одобрение со стороны строгой общественности?

❖ Поддержат ли мои действия репутацию P&G как этичной компании?

Если на все эти вопросы вы не ответили твердым «да», то лучше отказаться от запланированного действия.

Гораздо меньше людей знают о не столь драматичном, но не менее красноречивом примере следования принципу «Поступайте правильно», тоже связанном с тампонами Rely. Прекратив продавать и рекламировать этот товар,

P&G предложила рекламному агентству DMB&B, которое занималось маркой Rely, компенсацию³. Ведь агентство рассчитывало на комиссионное вознаграждение за общенациональную рекламу тампонов, которое должно было покрыть расходы таких затратных этапов рекламной кампании, как разработка рекламы и ее тестирование. DMB&B добросовестно выполняло свои задачи, поэтому P&G посчитала, что агентство не должно пострадать из-за решения компании-клиента больше не рекламировать снятую с производства марку. То был не просто благородный жест. Даже когда агентство отказалось принять компенсацию (тоже благородный поступок), компания P&G настояла на своем. Она была уверена, что поступает правильно.

Джим Шадт вспоминает еще один пример правильного поступка P&G. В 1989 году, будучи руководителем ком­пании Cadbury Schiveppes Foods Ltd., он купил у Procter & Gamble торговые марки Orange Crush и Hires. Шесть ме­сяцев спустя Эд Райдер, заведующий архивами P&G, дос­тавил Шадту пакет с двумя оригиналами рисунков Нормана Рокуэлла. На них были изображены маленькие девочки с бутылками Orange Crush в руках. P&G получи­ла эти рисунки одновременно с покупкой Orange Crush, но забыла о них в то время, когда вела переговоры о про­даже этой марки компании Cadbury Schweppes Foods Ltd. «Люди из P&G чувствовали, — говорил Шадт, — что эти рисунки выступают частью активов Orange Crush. Они, конечно, могли бы оставить их себе, но, будучи очень честными, передали их нам совершенно безвозмездно».

Поступать правильно — значит быть объективным и придерживаться фактов

В реальной жизни быть объективным и придерживать­ся фактов непросто. Когда люди, в свое время работавшие в P&G в составе групп управления торговыми марками, переходили в другие компании, их поначалу шокировало, с какой готовностью «в мире за пределами P&G » слышат то, что хотят услышать, или — еще хуже — искажают факты в поддержку своей точки зрения. К сожалению, и в P&G не все сотрудники обладают «иммунитетом» против этого искушения. Известны случаи, когда неко­торые амбициозные бренд-менеджеры умышленно иска­жали факты, чтобы вышестоящее руководство одобрило их рекомендации. Правда, эти истории обычно заканчива­лись громким разоблачением и наказанием. Поэтому не­объективность и искажение фактов никогда не были нормой в P&G.

По мнению одного бывшего научного сотрудника компа­нии Burke Marketing Research, в этом отношении между P&G и другими клиентами существовала значительная раз­ница. Многие клиенты обычно выражали удовлетворение или неудовлетворение результатами, представленными им исследовательской компанией, в зависимости от того, как соотносились эти результаты с собственным мнением кли­ента — подтверждали его или противоречили ему. Некото­рые сотрудники даже стремились «подправить» данные, чтобы они свидетельствовали в пользу интересующего кли­ента вывода. В то же время P&G, верную заветам доктора Пола Смелсера, заботили только точность и достоверность данных. Она ценила любые результаты, какими бы неприятными они ни оказались. Лучший ответ тот, кото­рый подтверждается фактами. На основе полученной информации компания предпринимала адекватные действия. Поступать правильно — это поступать так, как подсказывает тщательно проведенный анализ.

Поступать правильно — значит делать то, что выгодно компании в долгосрочной перспективе

Гэри Стайбел быстро делал карьеру и лишь недавно по­лучил очередное повышение — стал менеджером торговой марки Duncan Hines (готовой к употреблению гла­зировки). В слепом тестировании эта марка выиграла у конкурирующего товара General Mills, после чего P&G построила первый завод для производства глазировки в ко­личествах, необходимых для тестового рынка, и подгото­вила высококачественные рекламные материалы. Все было готово для начала пробных продаж.

Проработав в новой должности всего тридцать дней, Стайбел порекомендовал руководству прекратить произ­водство марки. Гэри пришел к выводу, что объем ее производства слишком мал для системы P&G и потому не может компенсировать стандартные в этой компании зат­раты на рыночное тестирование. Даже если бы марка вышла на тестовый рынок, то, судя по предыдущему опы­ту конкуренции с General Mills, весьма вероятным был бы вывод этой компанией своего товара на общенацио­нальный рынок. «Если Procter & Gamble, — писал Стай­бел, — не готова отказаться от рыночного тестирования, снизить накладные расходы и вывести марку на общена­циональный рынок как товар-расширение существующей линии, то лучше всего вообще прекратить производство этой марки».

Непосредственный руководитель Стайбела не согласил­ся с его мнением и даже намекнул, что для недавно всту­пившего в должность бренд-менеджера выдвинуть такую рекомендацию равносильно самоубийству. Но Стайбел настоял на своем, и босс нехотя отправил предложе­ние подчиненного по инстанциям, сопроводив его поясни­тельной запиской, в которой высказал свое несогласие с рекомендациями бренд-менеджера. Так же поступил и менеджер по рекламе, находившийся на иерархической лестнице на две ступеньки выше Стайбела. Однако менед­жер подразделения согласился с результатами анализа и присоединился к рекомендации о снятии марки с произ­водства. Он лично поздравил Стайбела с тем, что тот посту­пил правильно. Вскоре автор рекомендации получил повышение по службе и стал бренд-менеджером новых то­варов подразделения продуктов питания и отвечал уже за пять торговых марок.