БЛИЖАЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ: Скоро напишу. Г.Дж. М.

Хорошая служебная записка написана простым

и понятным языком

Хотя к написанию служебных записок в компании отно­сятся очень внимательно, самая хорошая служебная за­писка не привлекает к себе внимания. Лучшие записки просты, понятны и не отвлекают читателя от содержа­щихся в них идей. В памяти читателя остается только про­читанное, и ничего лишнего.

Сотрудников P&G учат писать так же, как они говорят; благодаря этому служебные записки выдержаны в разго­ворном, доступном и приятном для чтения стиле. В преж­ние времена новичкам даже рекомендовали не писать первый вариант служебной записки собственноручно, а надиктовать его кому-нибудь. В наши дни большая часть новых сотрудников самостоятельно печатает на компьютере свои записки. Новое поколение свободно вла­деет текстовыми редакторами и разговорным стилем письменных сообщений, отточенным многолетним не­формальным общением в чатах и по электронной почте.

После нескольких первых черновиков задачей процесса редактирования становится краткость (но не чрезмер­ная), чтобы не утратить разговорный стиль служебной за­писки.

Ключ к успеху в том, чтобы завладеть мышлением чи­тателя. Служебные записки, как и любой другой вид эффективного обмена информацией, должны предвосхи­щать мысли читателя или предоставлять ему легкую для понимания и восприятия информацию. Читатель должен получать ответы на возникающие у него при чте­нии записки вопросы или замечания почти сразу из текста записки. Таким путем автор добивается согласия читателя со своими предложениями. Идеи в записке должны возникать естественно, как будто это мысли са­мого читателя.

Том Уайгман вспоминает, как он впервые осознал важ­ность контакта с читателем. Однажды, будучи еще по­мощником бренд-менеджера, он с несколькими своими коллегами беседовал за бокалом пива о служебной запис­ке, над которой кто-то из них работал. Разговор зашел о том, как лучше сформулировать определенную фразу. «В этот момент Брюс Миллер, — говорит Уайгман, — ска­зал, что Гэри написал бы эту фразу так, и произнес вслух, как именно. Гэри Стайбел был одним из наших бренд-ме­неджеров. Затем Брюс произнес еще несколько вариантов все той же фразы, каждый раз удивительно точно подра­жая стилю написания служебных записок очередного бренд-менеджера. А надо сказать, что Брюс был первым помощником в нашей учебной группе. Он писал самые лучшие служебные записки. И тогда мы все поняли поче­му. Готовя служебную записку для подачи ее определенно­му руководителю, он писал ее в характерном для этого руководителя стиле. Неудивительно, что боссы неизменно

восклицали: "Бог мой, да это же идеальная записка!". Ка­кой же ей еще быть, если бы он сам написал ее именно так!».

Если совещание абсолютно необходимо, готовьте его, как служебную записку

В P&G проводят не слишком много совещаний — по крайней мере, по сравнению с другими компаниями. Обычно совещания рассматривают как относительно неэффективный и затратный способ обменяться ин­формацией или принять решения. И все же совещания собирают, чтобы провести «мозговой штурм», или окончательно утвердить решения и последу­ющие действия, или обменяться информацией и скоорди­нировать усилия сборной группы (составленной из предс­тавителей различных служб). При этом совещания в P&G гораздо более целенаправленные и организованные, чем в других компаниях. И так же, как квалифицированно под­готовленная служебная записка может быть чрезвычайно эффективным инструментом передачи информации, предложения рекомендаций или инициирования каких-ни­будь действий, эффективным будет и совещание, если оно хорошо организованное и краткое.

К большому количеству совещаний — и недостаточной распространенности письменной формы обмена информа­цией — приходится в первую очередь приспосабливаться

людям, воспитанным в корпоративной культуре и пе­решедшим затем работать в другие организации. С по­мощью служебной записки можно всесторонне изучить любой вопрос. На совещании это сделать труднее. Быв­шим работникам P&G также кажется неудобным формат презентации, когда докладчик представляет исполненные по своему вкусу графики и другие материалы.

В качестве примера принятого в P&G формата совеща­ний рассмотрим одно из них, на котором рекламное агент­ство представляет бренд-группе образцы подготовленной рекламы. Подобно служебной записке, совещание тоже структурировано. Оно состоит из четырех связанных час­тей: формулировка целей, предпосылок, рекомендаций и обоснования.

Типичное совещание

Типичное совещание P&G по обсуждению вариантов рекламы начинается с того, что бренд-менеджер формули­рует цель собрания, т.е. объясняет, какой результат нуж­но получить по окончании. Далее следует обзор цели и стратегии рекламы — его выполняет сам бренд-менед­жер или его помощник. Затем слово берет непосредствен­ный коллега бренд-менеджера из рекламного агентства, т.е. менеджер по работе с клиентом (клиент в данном слу­чае — компания P&G). Он описывает процесс создания рекламы, который служит мостом между рекламной стра­тегией и собственно рекламой, для рассмотрения которой и созвано совещание.

Наступает очередь творческого (креативного) директо­ра рекламного агентства или автора рекламных текстов, или обоих сразу. Они представляют разработанные их агентством рекламные материалы. Обычно они делают это страстно и с энтузиазмом, призванным убедить представи­телей P&G в том, что перед ними самые выдающиеся об­разцы рекламы из когда-либо созданных.

Воцаряется тишина. Бренд-менеджер, его помощник и менеджер по маркетингу (непосредственный начальник бренд-менеджера) что-то пишут в своих блокнотах.

Первым подает голос помощник бренд-менеджера. Он го­ворит не о том, понравилась ли ему реклама, а высказывает свое мнение относительно того, реализует ли она выбранную для данной марки рекламную стратегию. Он также анализи­рует содержание в рекламе необходимых и недопустимых элементов, о которых ему рассказывали в колледже рекла­мы P&G — обязательной для всех сотрудников службы уп­равления торговыми марками учебной программе по оценке вариантов рекламы. Представители рекламного агентства имеют право отвечать на вопросы и замечания выступающе­го, они должны объяснить, как созданная ими реклама реа­лизует рекламную стратегию для данной марки.

Наступает очередь самого бренд-менеджера. Он соглаша­ется или не соглашается с выступлением своего помощни­ка, с его оценками, и добавляет собственные наблюдения. Агентство тоже не молчит.

Следующим выступает менеджер по маркетингу со своими оценками. Часто в пример приводится прежний опыт другой рекламы P&G, а также субъективное мне­ние, которое называется «информированным суждени­ем». На этом этапе со стороны агентства отвечает не любой сотрудник, а представитель руководства. Если среди присутствующих на совещании самым старшим по должности представителем P&G будет менеджер по маркетингу, то он высказывает окончательную оценку рекламе. Затем с резюме снова выступает бренд-менеджер, суммируя все наблюдения и оглашая выводы, решения и ближайшие действия.

Работники P&G обучены с должным уважением отно­ситься к особому характеру творческого рекламного процесса, поэтому на протяжении совещания они воздер­живаются от резкой критики работы рекламистов (как описано в секрете 74). Тем не менее, ввиду объективной и целенаправленной структуры совещания, о задачах, стратегии и конечной цели рекламы никто не забывает, хотя до определенного времени, представители P&G не все свои мысли высказывают вслух.

Основные принципы совещания P&G

В корпоративной Америке очень многие совещания плохо планируются и плохо проводятся. Существуют оценки, что эффективность совещаний в этой стране не превышает 30% от максимальной величины. Некоторые принятые в P&G основные принципы проведения сове­щаний универсальны, даже если в других фирмах сове­щания в целом выглядят иначе.

❖ Следует предварительно сформулировать, какого ре­зультата надеются достичь организаторы.

❖ Определить, кто и для чего должен присутствовать на совещании.

❖ Подготовить повестку дня; предварительно разос­лать ее участникам.

❖ Предложить участникам еще до совещания выска­зать свои комментарии и замечания к повестке дня.

❖ Открыть совещание обзором повестки дня, оглашением его задач и соответствующих предпосылок.

❖ Следить за тем, чтобы выступающие и все участники не отклонялись от темы обсуждения.

❖ Обеспечить активное участие в совещании всех присутствующих (безмолвные участники никому не нужны).

❖ Перечислить последующие действия и четко ука­зать: кто, что, как и когда.

Используя краткую повестку дня, тщательно формули­руя в начале совещания его задачи и назначив ответствен­ного председателя, который будет поддерживать порядок, можно значительно повысить эффективность совещаний в любых компаниях.

лтл*н* опыта

_____________________ -_________,! >,............ ■■ Ч

(Офщшг

Обучение маркетингу фасованных товаров

• •

] К обучению в P&G относятся фанатично. От него зависит •

: будущее компании.:

«.

В P&G принята аксиома: «Лучшая учеба — на рабо­те». Компания рассматривает свою ежедневную дея­тельность как непрерывное обучение и приобретение профессионального опыта. Руководители выступают для своих подчиненных «вечными наставниками», неформально давая им ценные советы и указывая на ошибки.

Кроме того, каждое подразделение имеет и официальную учебную программу. Например, в службе управления торго­выми марками предусмотрены необходимые курсы и семинары для всех уровней профессионального мастерства, начиная с «Основных принципов рекламы» для помощников бренд-менеджеров и заканчивая «Лидерством в товарной категории» и «Трудными задачами» для директоров по мар­кетингу. Около десяти процентов рабочего времени помощ­ника бренд-менеджера уходит на обязательную учебу.

И еще в каждом офисе P&G по всему миру имеются ка­талоги курсов, симпозиумов и семинаров, на которые может записаться любой работник, предварительно про­консультировавшись со своим руководителем о том, соот­ветствует ли данное учебное мероприятие потребностям профессионального роста работника.

«Колледж P&G*

Колледж P&G — относительно новая программа, кото­рую начал в 1992 году Эд Арцт. Ему, а также некоторым его коллегам, пришло на ум, что большая часть их мышле­ния и рассуждений основана на опыте личного общения с представителями предыдущего поколения руководите­лей, такими как Ришар Дюпре, Нейл Мак-Элрой и Говард Моргене. Эти достойные господа рассказывали молодежи поучительные профессиональные истории, в том числе и те, которые в свое время им рассказали их предшествен­ники. Говорили о том, что работает, а что — нет, и о том, куда движется компания. Арцт и его коллеги видели, как ценности и принципы, присущие предыдущим поколени­ям руководителей, применяются и для принятия совре- * менных производственных решений.

Но компания изменилась. Она разрослась, поэтому общение многих сотрудников с «людьми с одиннадцато­го этажа» стало более ограниченным. Но еще важнее, что компания стала глобальной. Каждое следующее по­коление руководителей большую часть своего времени будет проводить не в Цинциннати, где расположен го­ловной офис Procter & Gamble, а в каком-то одном реги­оне — в Европе, на Дальнем Востоке или в Латинской Америке.

Таким образом, цель Колледжа P&G — передать опыт и принципы мышления старших руководителей компа­нии новому поколению менеджеров. Причем делая это лично, а не раздавая брошюры и книги. Поэтому препода­вательский состав Колледжа P&G включает генерального директора и высшее руководство компании.

Люди, принятые в компанию на работу, в первый свой год обязательно проводят несколько дней в Колледже P&G. Предусмотрены курсы для начинающих менедже­ров, затем уровень обучения повышается по мере того, как новички растут по службе. Ежегодно через Колледж про­ходят около четырех тысяч сотрудников из всех служб компании и со всего мира.

? тщрш