Но проблемы P&G были глубже. Рост производства компании в 1980-х годах замедлился по сравнению с историческими показателями. Упразднение стимулирования сбыта и отказ от чрезмерного товарного многообразия, как сказал Эд Арцт, были «атакой всего лишь на внешние симптомы более глубокой проблемы». Затраты компании все еще оставались чрезмерно высокими. Лучшие потребители P&G в США платили бы на 725 долл. в год меньше, если бы довольствовались частными или более дешевыми марками. Показатели сбыта и рыночной доли большей части марок P&G оптимизма не внушали; казалось, будто потребители говорят компании, что цена ее товаров слишком высока для американской семьи среднего класса. К тому же P&G уступала основным конкурентам в рыночной борьбе. В разгар массовых корпоративных поглощений конца 1980-х годов не таким уж невероятным казалось предположение, что и Procter & Gamble может стать мишенью. Все более очевидным становилось то, что компании просто необходимо усовершенствовать свою деятельность.
Для этого была принята программа «Повышение глобальной эффективности». Группа из одиннадцати команд изучила все аспекты деятельности компании. Она предложила более чем 150 рекомендаций, чтобы устранить дублирование, оптимизировать рабочие процессы и исключить затраты, непосредственно не повышающие потребительную стоимость товаров P&G.
Также была запущена жесткая программа реструктуризации. Из 147 заводов компании, разбросанных по всему миру, закрыли 30. Штат сократили на 12%, упразднив 13 тысяч рабочих мест и сэкономив за счет этого 1,5 млрд. долл. в 1992-1993 финансовом году. Было уменьшено количество уровней управления. Упрощены рабочие процессы. В результате цены почти всех марок P&G, которые продавались в США, снизились на 12-24%. Увеличились показатели роста и рентабельности как внутри США, так и за рубежом.
Деятельность компании по пересмотру своих рабочих процессов и оптимизации собственной организационной структуры достойна высокой оценки. Успешные компании с сильной культурой и укоренившимися привычками часто очень упорно сопротивляются переменам. Но дисциплинированный, долгосрочный, стратегический подход P&G, ее решимость сделать все необходимое, чтобы вернуть себе прежние позиции на рынке, привели к правильным решениям. Штат сократили в основном за счет естественной текучести кадров, потребительная стоимость товаров выросла, акционеров порадовали улучшенными показателями доходов и рентабельности. К компании вернулась стабильность.
(Сшцрот М
Разные стили в разное время
В разное время у компаний возникают разные потребности. И некоторые менеджеры лучше своих коллег могут решать разнообразные задачи.
Конец 1970-х и 1980-е годы были не особенно удачными для P&G в отношении роста чистого дохода, прибыли на капитал и цены акций. Отчасти это объяснялось несколькими краткосрочными причинами, непосредственно не связанными с общим экономическим состоянием компании. Это и снятие с производства тампонов Rely, и крупные капиталовложения в строительство фабрик по производству одноразовых подгузников, и недавнее приобретение таких компаний, как Richardson-Vicks и Norwich Eaton Pharmaceuticals. Однако в целом текущее состояние компании, а также ее будущее, не радовали.
Когда в 1990-м году пришло время назначить преемника генерального директора Джона Смейла, то, исходя из традиций компании, самым вероятным кандидатом считали Джона Пеппера. Он занимал пост президента — это предпоследняя ступень карьерной лестницы — и был высококвалифицированным специалистом. Пеппер быстро прошел все этапы роста в службе управления марками и пользовался глубоким уважением коллег и рядовых сотрудников.
Объявление о том, что следующим генеральным директором будет Эд Арцт, потрясло многих. Пеппер возглавил подразделение P&G International — эта должность перешла к нему от Арцта. Среди служащих компании ходили слухи, будто Смейл и совет директоров решили так: Пепперу всего 51 год, и у него впереди еще много времени, чтобы постоять у штурвала компании, к тому же ему еще нужно набраться опыта работы на зарождавшемся глобальном рынке.
Другие говорили, что Арцта выбрали потому, что в данный момент времени требовался именно такой менеджер. По собственному определению Арцта, он был «бригадой по сносу зданий». «Когда что-то не работает или работает неправильно, — пояснял он, — я это ломаю, а потом воссоздаю заново» [31] . Нехарактерный для P&G стиль управления.
За время работы в P&G Арцт накопил достаточно богатый опыт радикальных перемен [32] . Именно он в середине 1960-х «починил» подразделение бумажных товаров после того, как несколько попыток добиться роста этого приобретения окончились неудачей. Затем ему поручили «перетрясти» подразделение продуктов питания, а в 1970 году — подразделение кофе. Арцт определял виновных, после чего летели головы. За такие методы работы ему дали прозвище Князь Тьмы, которое он носил до конца своей карьеры. Он был решительным руководителем, автократом, чуждым поиску консенсуса. И хотя подчиненные считали, что Арцт превышает свои полномочия, никто не смел стать у него на пути. Он делал то, чего от него ожидали — вносил радикальные изменения, даже если приходилось поступать вразрез с корпоративной культурой.
В 1972 году его ввели в совет директоров P&G, а несколько лет спустя он возглавил европейское отделение компании. В то время международные назначения еще не рассматривались как ступень карьерной лестницы, ведущей к высшим руководящим должностям. Но компания уже начинала понимать долгосрочное значение международного рынка, и у нее как раз возникли проблемы в Европе: застой в бизнесе и нежелание европейских менеджеров меняться. Нужен был человек, которому по силам радикально изменить ситуацию.
И Арцт реорганизовал европейское отделение. Он создал матричную структуру управления, при которой менеджеры несут ответственность за товарные категории не только в своих странах, но и в регионе. Провел укрупнение структурных единиц и закрыл ряд заводов. В Великобритании он сократил штаты на 13%. Нашел подобных себе молодых менеджеров, таких как Дерк Джэгер, которого журнал Fortune описал как «всегда резкого, а иногда просто сердитого». В 1984 году Арцта назначили президентом P&G International, и ему в заслугу можно поставить то, что P&G стала подлинно транснациональной компанией.
В 1990 году, когда внутренняя деятельность P&G пребывала в застое, все понимали, что вести дела как обычно уже нельзя. Арцта назначили генеральным директором, и он сразу же взялся за реструктуризацию компании. Многим это не понравилось. Заявление об уходе подали не-сколько руководителей высшего звена, а моральный дух рядового состава сильно пошатнулся.
Но в карьере Арцта на новом посту было темное пятно. Он превысил свои полномочия, когда, используя авторитет и влияние P&G, получил доступ к информации о телефонных звонках сотрудников компании. И хотя Арцт сделал это с благой целью — «вычислить» в рядах компании некоего информатора, снабжавшего секретными сведениями репортера газеты Wall Street Journal, — при этом он нарушил принятый в P&G кодекс поведения. Арцт извинился за свой поступок, но, как утверждают некоторые, так никогда и не оправился от этого удара по своей дотоле безупречной репутации.
Люди, близкие к P<6G, говорили, будто Арцт рекомендовал в качестве своего преемника на посту генерального директора Дерка Джэгера, на то время возглавлявшего отделение компании в США. Однако совет директоров выбрал Пеппера, которого считали мастером консенсуса. То было его время.
ГЛАВА