Роберт Уэлинг, старший вице-президент P&G
по рекламе5
Pampers, Pantene, Whisper, Pringles и Oil of Olay — это глобальные мегабренды, чьи товары имеют больше общих характеристик, чем региональных различий. Шампуни и кондиционеры Vidal Sassoon во всем мире содержат одно и то же ароматическое вещество, хотя и в разном количестве — меньше в Японии, где люди предпочитают слабые запахи, и больше в Европе. Стиральный порошок Ariel — европейский мегабренд — во всей Центральной и Восточной Европе продают в одной и той же упаковке с нанесенными на нее надписями на четырнадцати языках.
Телевизионные рекламные ролики в разных странах подобны друг другу, поскольку при их создании был использован один и тот же базовый формат, хотя роли в них
6 Advertising Age International за январь 1998 года.
играют местные актеры. Очень успешная рекламная кампания чипсов Pringles тоже выполнена в одном формате: молодые люди танцуют под рэп-музыку, на фоне которой звучит рекламный слоган «Попробовав раз, ем и сейчас». Рекламные ролики, учитывающие местную специфику, зачастую создаются не под каждое государство в отдельности, а для нескольких стран одного региона, что позволяет сэкономить еще больше средств.
ДУМАЙТЕ ЛОКАЛЬНО Ц
■ -....... 1........ «...-----------.---------- J
(Вмцрмг Ш
Ищите успешные идеи и применяйте их в новых условиях
Ищите идеи, ставшие успешными в определенных частях мира, и применяйте их на местном рынке. Лозунг, вынесенный в название урока - это ключевой маркетинговый принцип, который активно используют филиалы P&G.
Приведем слова бывшего регионального менеджера од ного из рекламных агентств, сотрудничавших с P&G.
Люди, озабоченные рыночным успехом марки, постоянно ищут то, что удалось где-то раньше. Они живут с этой мыслью. Прежде чем придумать что-то новое, они изучат уже сделанное.
|
|
Руководители высшего звена полностью заняты своим делом. Они не просто руководят и следят за обменом
информацией. Они лично знают все, что происходит с другими марками в разных странах и регионах. Культура поиска успешных идей и применения их в новых условиях исходит сверху, и она работает.
Всех причастных к этому процессу объединяют служебные записки P&G и письменные циркуляры. Кроме того, люди постоянно встречаются на совещаниях. На них присутствуют представители разных уровней организации и разных служб: разработки товара, управления марками. Участники совещаний обмениваются информацией и генерируют новые идеи. Они работают, как компания без границ.
Но при этом не может быть и речи о воровстве чужих идей. Это уже вопрос культуры. В P&G к этому относятся щепетильнее, чем где бы то ни было.
Концепция поиска успешных идей и использования их в новых условиях относится к товарам, упаковке, маркетингу, рекламе, стимулированию сбыта и даже производству и распределению. Хорошая идея обычно имеет несколько общих для разных стран знаменателей.
Удачным примером служит успех в Японии чистящего средства Joy производства P&G. Эта высококонцентрированная разновидность американского средства для мытья посуды появилась на местном рынке в 1996 году. Она основана на новой технологии, разработанной учеными P&G в Европе для Японии. Рекламный ролик представлял собой адаптированную версию выполненной в документальном стиле кампании «Проверка запаха», изначально созданной для чистящего средства Daz в Великобритании, а затем адаптированной для Gain в США. Герметичная крышечка, разработанная для марки в Японии, ныне используется в товарах P&G на американском рынке. А сам товар Joy и его маркетинговая программа, столь успешные в Японии, затем были адаптированы для Филиппин и других азиатских рынков[37].
|
|
(BJL
Понимайте местных потребителей
Основные потребности людей — такие, как желание иметь более привлекательный внешний вид, не пораженные кариесом зубы и довольных, веселых младенцев - редко отличаются в разных странах. Однако уникальное восприятие потребителей или особенности местного рынка вынуждают производителей использовать разные маркетинговые стратегии.
P&G уже давно осознала важность понимания предпочтений местных потребителей и особенностей местного рынка. Когда после Второй мировой войны компания начала расширяться в международном масштабе, она продавала свои успешные на рынке США товары, не особенно ориентируясь на местные привычки и вкусы. В Англии, например, потребителям предложили зубную пасту со вкусом растения «зимолюбка». Выполни компания предварительное исследование, она знала бы, что для британцев зимолюбка как вкусовая добавка просто неприятна. Здесь это растение используют в мазях для растирания, но никак не в пище или зубной пасте.
Еще пример промаха в Англии. В первую же зиму после появления на этом рынке шампуня Drene в компанию P&G потоком пошли жалобы на то, что жидкое средство замерзает в бутылке. Производитель не учел следующего: по традиции в местных ванных комнатах температура довольно низкая — часто даже ниже точки замерзания «злосчастного» шампуня.
|
|
Не всегда урок идет впрок. Видимо, P&G успела забыть о своем опыте в Британии, когда годом позже пришла на японский рынок. Основной причиной первоначальной неудачи в этой стране было непонимание компанией нужд и предпочтений местных потребителей.
Сначала P&G предложила японцам жидкое средство для стирки Cheer, причем точно такое же, какое продавалось в США. Уникальное преимущество этого средства состояло в том, что оно стирало в воде любой температуры — в горячей, теплой и даже холодной. Но большая часть японских женщин привыкла стирать белье в холодной водопроводной воде. Поэтому к возможности стирать еще и в горячей или теплой воде они остались равнодушны. Товар потерпел коммерческую неудачу. Фактически именно практика переноса американских брендов и маркетинговых программ на японский рынок без адаптации их к местной культуре была основной причиной того, что P&G едва не отказалась от намерения работать в этой стране вообще.
|
Адаптируйте товары к местному рынку
Обычно компаниям экономически выгодно использовать на нескольких разных рынках «стандартную» или существующую формулу или размер товара. Но часто влияние уникальных потребительских предпочтений или особенностей местного рынка сводит на нет экономический эффект от упрощения и стандартизации. Поняв своих потребителей, мы убеждаемся, что нужны разные товары и разные маркетинговые стратегии.
Понимать местных потребителей — одно из правил P&G
| Ф МЙШУШШШМЛО |
Чтобы успешно перестроить бизнес в Японии, следовало понять местных потребителей. Как только P&G наметила для себя эту цель, она использовала другой подход к изучению японского рынка. Включила в свои бренд- группы местных специалистов, наняла японское рекламное агентство и организовала команду исследователей, которым поручила как можно детальнее изучить особенности местных потребителей — у них дома, в фокус-группах, интервьюируя покупателей в магазинах, с помощью концептуальных тестов и пробного использования товара. A P&G внимательно изучала собранную информацию и делала выводы.
Возрождение Cheer
Для возрождения Cheer в Японии P&G повторно предложила эту марку местным покупателям, но в виде высококонцентрированного средства и в очень компактной упаковке, которая не занимает много места. Японские потребители должны были оценить эту характеристику товара. А новый привлекательный лимонный запах придал марке прежде недостающую ей уникальность. В конце концов, P&G удалось приучить японских потребителей к Cheer.
Позднее ученые P&G изобрели низкотемпературный активатор отбеливания. Можно было предположить, что новинка найдет спрос у японцев, привыкших к стирке в холодной воде. Для моющего средства с новой формулой предусмотрели очень компактную упаковку и дали новому бренду название Ariel, позаимствовав его у своей же чрезвычайно успешной в Европе марки. Сегодня у Cheer и Ariel P&G надежные позиции на японском рынке.