Европеизация марок и новая управленческая

Парадигма

Вахиб Заки, руководитель научно-исследовательского подразделения в Европе, в конце 1970-х годов предложил схему реорганизации научно-исследовательской службы. По этому образцу P&G со временем изменила всю свою де­ятельность сначала в Европе, а затем и во всем мире. Заки хотел создать долгосрочный подход к разработке новых то­варов в Европе. Он решил сконцентрировать все европей­ские научно-исследовательские ресурсы вокруг ключевых марок и разработать всеевропейские товары, которые пре­восходили бы существующие местные. В этом случае пот­ребность в локальной адаптации была бы минимальной.

Заки сформировал технические команды, которым по­ручалось разрабатывать товары и технологии, пригодные для многих рынков. Члены команды в Брюссельском ев­ропейском техническом центре занимались базовыми тех­нологиями («соединяли молекулы», как высказался один менеджер научно-исследовательской службы), а техники в филиалах отвечали за тестирование и доводку товаров на местах. Каждый ключевой товар они «приписали» к ка­кой-нибудь одной стране, чем возложили на местные филиалы большую ответственность за процесс разработки и обеспечили непрерывность координации и сотрудничества между ними. Теперь местным филиалам приходилось в полной мере участвовать в процессе европеизации.

P&G реорганизовала многонациональное управление марками по образцу европейских технических команд. Ключом к успеху так называемых европейских бренд-ко­манд (более ранняя попытка их создания провалилась) стало участие в процессе генеральных менеджеров филиа­лов. В дополнение к традиционной ответственности за по­казатели сбыта и прибыли в своей стране на этих должностных лиц теперь возложили еще и региональную ответственность. Отныне им надлежало координировать анализ удобных возможностей для стандартизации фор­мул товаров и маркетинговую деятельность, а также дея­тельность филиалов для исключения бесполезного управленческого дублирования. В работе непосредственно участвовали генеральные менеджеры всех филиалов, они присутствовали на совещаниях европейских бренд-групп друг друга. Теперь генеральным менеджерам стало выгод­но кооперироваться.

В основных чертах такая же система и сейчас связыва­ет филиалы P&G по всему миру.

Япония: краеугольный камень глобального

рынка

Япония - это крупнейший потребительский рынок мира после США, а также, возможно, самый быстрорасту­щий, конкурентный и трудный.

Конкурируйте с ними у них дома, иначе дождетесь» что придется это делать на своей территории...Мы должны присутствовать на рынке Японии, и мы не мо­жем позволить себе быть неуспешными.

Эд Арцт, бывший генеральный директор P&G ^[34]

К середине 1970-х годов P&G уже во многих частях ми­ра имела неплохой международный бизнес. Но он строил­ся на былых достижениях — по сути, компания продавала свои уже существующие марки там, где предполагала по­лучить прибыль. И хотя P&G хорошо окопалась на евро­пейском рынке, в мире оставались обширные территории, куда «еще не ступала ее нога». Первая попытка P&G про­никнуть на японский рынок стала проверкой ее конкурен­тоспособности в глобальном масштабе. Провались она в Стране Восходящего Солнца, и ей было бы сложно стать подлинно глобальной компанией.

В 1970-х годах P&G пришла в Японию через совместное предприятие с небольшой местной компанией — произво­дителем моющих средств^[35]. P&G была полна уверенности, энтузиазма и... самонадеянности. В конце концов, все их предшественники, предложившие Японии рестораны McDonald's, джинсы Levi's, сигареты Marlboro, и действо­вавшие так, как принято в США, добились на японском рынке успеха. Итак, P&G ринулась сюда со своими амери­канскими товарами, американскими менеджерами, аме­риканской рекламой, американскими методами продаж и американскими стратегиями стимулирования сбыта. За­тем выкупила долю своих японских партнеров и получила стопроцентный контроль над новой фирмой.

Но вторжение обернулось едва ли не катастрофой. Японские конкуренты P&G производили превосходные товары с учетом потребительских предпочтений соотече­ственников и вовсе не собирались сдавать своих позиций. Напротив, они стали отчаянно защищаться. За десять лет присутствия на японском рынке P&G потеряла более 200 млн. долл. Компании грозило полное поражение; нужно было решать, оставаться или убираться восвояси. Второй вариант как бизнес-решение казался разумным, поскольку P&G только начинала постигать сложную и об­ширную науку международного бизнеса.

И все же компания решила продолжать борьбу. Победа в Японии имела стратегическое значение по двум причи­нам. Во-первых, Япония — второй по величине потреби­тельский рынок в мире. Во-вторых, компания все равно не смогла бы избежать столкновения с японскими произво­дителями. С ними предстояло конкурировать не только в Японии, но и в остальной Азии, и даже во всем мире.

Японские потребители не идут на компромиссы в воп­росах качества, потребительной стоимости и обслужива­ния. Они выросли в среде, где практически все компании производят товары высочайшего качества, поэтому подоб­ного же уровня ожидают от всего, что покупают. (Когда из США импортировали подгузники Pampers, P&G полу­чала втрое больше, чем в США, жалоб потребителей на об­наруженные дефекты.) Японские потребители, особенно женщины, скептически воспринимают агрессивные срав­нительные рекламные заявления. Они живут в мире огра­ниченного жилого пространства. Японская женщина — образец рачительной домохозяйки. Она заправляет до­мом, ведет семейный бюджет и растит детей. Она крайне щепетильна в вопросах личной гигиены. Например, япон­цы меняют своим малышам подгузники вдвое чаще, чем американские или европейские мамы. Так же и с пеленка­ми. Женщины в Японии обычно работают до рождения ре­бенка и после того, как он достаточно подрос. Работающих матерей маленьких детей в Японии почти не увидишь. Для женщин этой страны воспитание детей — приоритет номер один, а отношения с детьми чрезвычайно близкие.

В общем, если P&G хотела стать подлинно глобальной компанией, ей непременно нужно было победить в Япо­нии. Решение идти к этой цели имело колоссальные после­дствия для будущего компании и стало поворотным пунктом в ее мышлении. То было глобальное мышление, а действовать предстояло на локальном, японском, рынке. О том, как компания Procter & Gamble победила в Японии, мы расскажем в разделе «Действуй локально» этой главы.

Китайская стратегия: 1,2 миллиарда человек нельзя игнорировать

В слаборазвитых рынках заложен огромный потенциал. И он становится все более доступным по мере того, как эти рынки шире открываются, а уровень жизни населе­ния растет. Компании, первыми проникшие на эти рын­ки, имеют лучшие долгосрочные преимущества.

Решив стать подлинно глобальной компанией, P&G принялась выполнять долгосрочную стратегическую программу по завоеванию сильных конкурентных пози­ций в основных странах мира.

На некоторых рынках, таких как Индия, Индонезия, Бразилия и Аргентина, это означало догнать своих много­национальных соперников, проработавших на этих терри­ториях по полвека.

Компания готова инвестировать средства и делать все для того, чтобы занять лидирующую позицию. Стать лиде­ром рынка в Китае — стратегическая цель компании. А цена, которую за это придется заплатить, — всего лишь тактический вопрос.

Китай — крупнейший в мире слаборазвитый рынок. В этой стране проживает 20% мирового населения. В то же время валовой внутренний продукт на душу населения составляет всего одну десятую от показателя США, хотя годовой рост ВВП равен 13%, а потребительские расходы растут быстрее, чем в любой развитой стране.

Если бы уровень потребления населением Китая опре­деленных фасованных товаров хотя бы приблизился к по­казателю развитых стран, то потенциальный рост такой компании, как Procter & Gamble, был бы огромным. Нап­ример, одноразовые подгузники составляют всего около 2% от общего количества подгузников, которые исполь­зуют китайские родители, тогда как в США этот показа­тель составляет 98%. На душу населения в Китае расходуют 5,4 рулона туалетной бумаги в год, а в США — 53,3. Возможно, так расточительно использовать туалет­ную бумагу, как в США, китайцы никогда не будут, но когда их жизненный уровень вырастет и потребление это­го товара приблизится к показателям США, то рознич­ный рынок в Китае составит приблизительно 5 млрд. долл., что впятеро больше емкости рынка туалетной бу­маги в США.

Сегодня P&G продает свои товары в Китае на сумму око­ло 1 млрд. долл. Это приблизительно 0,7 долл. на человека, тогда как в США — 60 долл. на человека. Лидерство P&G в категориях средств по уходу за волосами, стиральных порошков и одноразовых подгузников обеспечивает ком­пании надежный плацдарм для наступления, поэтому ко­нечная цель — стать лидером в других пятнадцати категориях.

■^„....„yg,..|М..Щ.^..■■■.■■. ЦМ..;..... L.. ■ и.ц, и..^ц;» ц.^. ии. ■ L-M-y.^....^.■^^.■.-у...^..;...,..^^;.»;--......у-,..,?-----;------------------------- Щ

АЕЙСТ1УЙЦ ГЛОБАЛЬНО

_________ 1________ й___ £___________ й_______ in___ t__ IS________ i___ ШВ

Одна компания — одна культура

: P&G успешно экспортировала свою корпоративную:

• культуру по всему миру. По словам Джона Смейла, «лю- \

• ди P&G во всем мире связаны общими узами. Несмотря •; на культурные и индивидуальные различия, мы говорим:: на одном языке. Когда я встречаюсь с сотрудниками:

• Procter & Gamble, будь то служба сбыта в Бостоне, или •: служба разработки товаров в Айворидейлском техни- •: ческом центре, или управленческий комитет в Риме,:: я чувствую, что разговариваю с людьми одного склада. •: Людьми, которых я знаю. Которым доверяю. С людьми j: Procter & Gamble».:

Культура многих обществ мира несовместима с корпо­ративной культурой и методами ведения дел компании P&G. Сравним хотя бы ее совещания, описанные в секрете 38, с культурными нормами некоторых стран. Там ни деловые, ни общественные собрания никогда не начинаются вовремя. В других странах в начале совеща­ния ведутся пространные разговоры вокруг основной те­мы, чтобы все присутствующие могли поучаствовать в обсуждении. Заканчиваются такие мероприятия, по су­ти, ничем: не сформулированы определенные выводы, не намечены ближайшие действия, не взяты обязательства. В одних культурах принято стремиться к консенсусу и избегать конфронтации. Другие же очень иерархичны и автократичны и, в отличие от культуры P&G, не требу­ют от сотрудников среднего и нижнего уровней инициа­тивности, ответственности и лидерских качеств.

Как же Procter & Gamble удается трансплантировать свою сильную корпоративную культуру в другую страну, у которой есть собственная культура, особенно когда ос­новную массу персонала местного зарубежного филиала составляют не американцы? Сначала в новую страну выса­живается «десант» из опытных менеджеров. Эти откоман­дированные специалисты начинали свою карьеру в P&G в США или другой стране мира и потому воспитаны в духе культуры компании. Они интернационалисты, лю­ди, перемещающиеся из страны в страну. Затем они по­дыскивают и принимают на работу местных студентов колледжей и университетов, особое внимание обращая, чтобы человек потенциально был восприимчив к культуре P&G. На собеседованиях специалисты по найму много го­ворят о культуре и порядках Procter & Gamble — кандида­тов, которым услышанное не по душе, на работу не принимают. А принятые проходят интенсивную «идеоло­гическую обработку» и обучение.

Культура P&G в Чехословакии

Культуре можно научиться. Удачным примером этого служит приобретение компанией P&G производственного предприятия Rakona в Чехословакии. Восточные европей­цы выросли в коммунистической культуре. Эта система не предлагала наемным служащим стимулов хорошо рабо­тать. Не зря в те времена была популярна поговорка «Мы делаем вид, что работаем, а они делают вид, что платят нам». Тем, кто хотел добросовестно и качественно рабо­тать, приходилось делать это вопреки системе; некоторые даже пытались подорвать ее основы. Но когда люди осоз­нают, что система свободного предпринимательства может работать в их интересах, они также понимают, используя терминологию P&G, «неразделимость интересов фирмы и ее служащих».

Государственное предприятие Rakona было единствен­ным крупным изготовителем средств для стирки одежды и мытья посуды в Чехословакии. Производство неэффек­тивное, качество продукции ужасное. В то время P&G по­дыскивала предприятие для покупки и запустила на Rakona пробное производство, чтобы проверить, можно ли здесь получить стиральный порошок Ariel хотя бы приб­лизительно такого же качества, как порошок, выпускае­мый в Германии. Служащие предприятия, работая рука об руку с представителями P&G, изготовили порошок, ничем не отличавшийся от немецкого, причем на шесть недель опередили график. Просто у чешского руководства предп­риятия и рядовых рабочих был сильный стимул выпол­нить задание на отлично. Они хотели произвести на представителей P&G хорошее впечатление, чтобы именно эта компания, а не другие, которые тоже присматривались к Rakona, приобрела их предприятие. Другие компании были нацелены на сокращение персонала и уменьшение затрат. В отличие от них, инженеров P&G, изучавших чешское предприятие, в первую очередь интересовало, как они будут с существующими работниками произво­дить более качественную продукцию. P&G все-таки купи­ла завод, служащие получили новые стимулы хорошо работать и сейчас производят для всего восточноевропейс­кого рынка качественные товары.

Культура P&G в Японии

Японцы тоже доказали, что могут усвоить корпоратив­ную культуру P&G, поскольку в некоторых отношениях она очень совместима с японской национальной культу­рой. Страна, компания и семья — три доминирующих общественных института в жизни японцев. Они необыкно­венно преданны своим работодателям, гораздо больше, чем, например, в США. Выпускникам японских вузов, на­чинающим профессиональную деятельность, нужна не просто работа: они хотят сделать выбор на всю оставшую­ся жизнь. Новым иностранным компаниям очень трудно привлечь к себе на работу лучших выпускников японских университетов, поскольку те хорошо знают и учитывают историю неудач и ухода с рынка других иностранных ком­паний. Однако, когда P&G объявила о своих планах обос­новаться на японском рынке всерьез и надолго и местные потребители ознакомились с качеством продукции компа­нии, у нее не было проблем с наймом лучших выпускни­ков. Для них особое значение имела политика P&G по содействию карьерному росту своих служащих на ос­нове их достижений. В одном исследовании, проведенном среди японских студентов, P&G попала в десятку самых авторитетных компаний, действующих на местном рын­ке, будучи при этом единственной американской компа­нией в этом списке.

Многонациональная модель обучения

Созданная компанией P&G многонациональная модель обучения построена на международных и однородных методологиях, процессах и практических занятиях, адаптированных для различных стран мира.

До 1980 года P&G использовала модель обучения, ти­пичную для многих американских корпораций: служа­щих переводили из Цинциннати в зарубежные филиалы, которыми они начинали руководить, попутно обучая местный персонал. Но в начале 1980-х годов, когда начался процесс преобразования компании из американс­кой с некоторым объемом международного сбыта в под­линно глобальную, P&G первой использовала новый подход к многонациональному обучению^[36].

В настоящее время в штате P&G состоит приблизительно тысяча человек, работающих не в своей родной стране. Эти менеджеры, перемещаясь из страны в страну, помогают сделать корпоративную культуру P&G международной и однородной во всем мире. Важную часть многонацио­нальной модели обучения P&G составляет обучение вы­ходцев из других стран; их учат понимать не только местную культуру, ее социальную и деловую среду, но и язык. Один менеджер международного обучения и раз­вития P&G сказал: «По мере того как компании становят­ся все более глобальными, а служащие проводят больше времени, работая в странах с другой культурой, различия между этими культурами постепенно стираются».

Большую часть стандартного учебного курса P&G при­няли во всем мире. Тем не менее, местный преподаватель­ский состав адаптирует учебные курсы и излагает их с учетом местных особенностей. В P&G считают, что нель­зя назвать удачной учебную программу, если ее реализуют из центра в США. Лучших результатов в обучении можно добиться с помощью адаптированных к местным услови­ям данной страны программ, которые реализуют местные менеджеры.

Универсальные принципы

Филиалы P&G по всему миру живут по одним и тем же принципам и кодексу поведения в бизнесе.