Значение имеют только новые знания.

Джон Вуден, бывший тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе ^[29]

Джона Вудена многие считают величайшим тренером в истории студенческого баскетбола. Конечно, у него были

отличные игроки. Впрочем, как и у многих других трене­ров. Но большинство тренеров знают только один способ игры и стараются подогнать своих подопечных под этот стандарт. Баскетболисты вынуждены действовать в точ­ном соответствии с установкой тренера. А Вуден каждый раз, получая очередную группу новичков, полностью ме­нял рисунок игры. Он оценивал сильные стороны своих ребят и уязвимые места соперников и в соответствии с этим составлял план матча. Вуден не признавал вечных шаблонов.

Многие критики P&G> и даже некоторые сторонники, осуждают компанию за то, что ее верования и установлен­ные порядки очень жест ко структурированы. Поэтому она не может выйти за привычные рамки своего мышления и не способна быстро реагировать на изменения рыночных условий или создавать новые и творческие подходы к ре­шению проблем и использованию выгодных коммерчес­ких возможностей. В действительности ситуация такова: хотя P&G на самом деле не спешит отказываться от веро­ваний и порядков, проверенных временем, она, тем не ме­нее, зорко следит за окружающим миром. Если старые методы перестают действовать, компания их переоценива­ет и при необходимости, меняет.

«P&G знает, что традиции имеют свою ценность, — гово­рит бывший «проктоид» Крис Бэчелдер. — Она применяет принципы, выдержавшие испытание временем. Ее опыт и система мышления позволяют работать эффективно. Но если появляются новые обстоятельства и новый опыт, если меняются рыночные условия, то P&G тоже меняет свою систему мышления, о чем извещает всех служащих».

Примеров радикального изменения системы мышле­ния несколько.

Розничный торговец превратился из противника

В союзника

Имея доминирующие марки в столь многих товарных категориях, P&G всегда тесно контактировала с рознич­ной торговлей ^[30] . Торговые представители компании, воору­женные результатами исследований потребительских предпочтений, данными о рыночной доле и тестовыми ре­зультатами с других рынков, фактически диктовали роз­ничным фирмам, какие товары им следует продавать и сколько полочного места отводить продукции P&G. Ког­да же компания предлагала так называемую «торговую скидку» на какую-нибудь свою марку, торговый предста­витель настоятельно «рекомендовал» розничной фирме, сколько упаковок товара она должна заказать, какую спе­циальную цену указать в рекламе и как демонстрировать товар в своих магазинах.

Надо заметить, что многие розничные торговцы вовсе не возражали против таких неравноправных отношений. Чтобы привлечь как можно больше покупателей, они должны проводить рекламные акции по продаже круп­нейших марок по сниженным ценам. P&G шла на такие уступки, а взамен получала льготы от розничных торгов­цев, например, по сравнению с конкурирующими произ­водителями меньше платила за рекламу, заказанную розничной фирмой, или договаривалась о более широкой демонстрации своих товаров в магазинах. Но аппетиты торговых представителей P&G постоянно росли, и потому конфликты с розничными торговцами были неизбежны.

Каждому новому торговому представителю P&G приходи­лось пройти своеобразный «обряд крещения» — в рознич­ной фирме ему без церемоний указывали на дверь. Считалось даже, что если торговый представитель ни разу не получил от ворот поворот, то он не слишком ревностно защищал интересы Procter & Gamble.

Но затем мир розничной торговли изменился. Ряд крупных слияний в этой сфере привел к развитию боль­ших торговых сетей. С введением штрихкодов и электрон­ных считывающих устройств (сканеров) розничные торговцы получили доступ к оперативной информации о том, что продается, а что нет, тогда как сведения, кото­рые раньше поступали от торговых представителей компа- ний-производителей, были не столь оперативны и менее полезны. Теперь уже розничные торговцы, такие как ги­гантская сеть универмагов Wal-Mart, начали объяснять производителям, как они хотят вести свой бизнес, хотя раньше распределение ролей было прямо противополож­ным. Другие компании розничной торговли, например Costco и Расе, продавали огромные количества товаров по «ежедневно низким ценам». Для этого брали у производи­телей не все марки, а только те, которые изо дня в день предлагались по лучшей цене.

P&G отреагировала на изменения мира розничной тор­говли соответственно.

Она реорганизовала свою службу сбыта. Если раньше с каждой фирмой розничной торговли работали трехуров­невые отделы сбыта пяти товарных подразделений, то теперь службу сбыта реорганизовали в объединение клиентских групп. Каждым крупным розничным торгов­цем теперь занималась отдельная группа, составленная из представителей не только всех пяти товарных подразделе­ний, но также служб маркетинга, материально-технического

снабжения, финансовой и технологической. Многие из этих групп, названных группами развития розничной тор­говли, базируются в том же городе, где находится головной офис компании-клиента; участники групп под­держивают партнерские отношения с работниками соотве­тствующей специализации в штате компании-клиента. P&G первой ввела автоматизированную систему непрерыв­ных поставок товаров применительно к Wal-Mart. Благо­даря этой системе розничной сети удалось значительно уменьшить свои складские запасы; универмаги получали нужные им товары прямо с заводов компании-производи­теля, а необходимость поставок определяли по показаниям электронных сканеров. Запугивание и диктат, эффектив­ные при враждебных отношениях, теперь уже не работают. Целью стало совместное процветание обеих сторон. Через какое-то время систему непрерывных поставок адаптиро­вали и для других клиентов (т.е. фирм розничной торгов­ли), а затем ее скопировали и конкуренты P&G.