Важно, чтобы управление было нравственным.

Джон Смей л, бывший генеральный директор PdcG

Эд Харнесс так определил искусство соблюдения прин­ципов: «При принятии непростого решения, согласующе­гося с принципами, обычно приходится идти на краткосрочные жертвы, чтобы придерживаться нрав­ственных норм».

В конце 1960-х годов в обществе разгорелась дискуссия о стиральных порошках, содержащих фосфаты ^[23] . Сообща­лось, что эти химические вещества повышали загрязнение окружающей среды в Канаде и США в бассейне Великих озер. Качество воды в Великих озерах ухудшалось, в основном, из-за недостаточной очистки канализацион­ных стоков и утечки сельскохозяйственных отходов и удобрений. Международная комиссия назвала фосфаты одной из причин экологической проблемы. Обществен­ность обрушила свой гнев на эти химические соединения, поскольку цель была слишком очевидной и доступной. Например, домохозяйки могли уменьшить использование стиральных порошков с фосфатами (или вообще отка­зались бы от них) и даже потребовали от местных властей запрета на эти моющие средства.

Некоторые производители порошков попытались «нагреть руки» на обеспокоенности общественности и предложили покупателям товар, не содержащий фос­фатов. Правда, такие порошки стирали плохо. И, что еще хуже, имели высокое содержание щелочных и других ед­ких веществ, а значит, были потенциально вредными для людей.

P&G отказалась потворствовать истерии потребителей и производить низкокачественный, и даже вредный для человека, порошок. Когда штаты Нью-Йорк и Индиана, а также несколько городов, включая Чикаго, приняли за­коны, запрещающие использование марок с содержанием фосфатов, P&G просто изъяла упомянутые порошки с этих рынков.

Свою позицию компания объясняла тем, что содержа­щие фосфаты порошки лишь незначительно загрязняют окружающую среду. Она оказалась права. Впоследствии, когда была усовершенствована очистка канализационных стоков и качество воды в Великих озерах улучшилось, международная комиссия смягчила свои выводы, сооб­щив, что только два процента от общего содержания фос­фора в этих озерах обусловлены стиральными порошками. После чего P&G возобновила продажи своих марок.

Итак, компания потеряла часть сбыта. И руководству пришлось пережить нелегкие времена. Но зато Procter &

Gamble не поступилась своими принципами заботы о по­требителях, качестве продукции и порядочности.

(О Ш]рт

Уважайте своих служащих

Насколько для компании важна культура, настолько же важны и ее сотрудники. В конце концов, без людей не было бы культуры.

В четырехстраничной декларации P&G о цели компа­нии, ее основных ценностях и принципах в верхней части страницы «Основные ценности» начертано: «P&G — ЭТО ЕЕ ЛЮДИ И ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ В ИХ ЖИЗНИ». Для руководства компании это утверждение — мантра. При каждом удобном случае — в докладах, корпоратив­ных заявлениях, ежегодных отчетах, даже в некоторых выпусках новостей — P&G отмечает профессионализм, от­ветственность, лидерские качества, инновационный дух, настойчивость, творческое мышление, решимость, пре­данность делу, трудолюбие, высокие производственные показатели и энергию своих служащих. Частью мантры служат часто цитируемые слова президента P&G Ришара Дюпре, сказанные им в 1947 году: «Если нам оставят на­ши деньги, здания и марки, но заберут наших людей, компания рухнет. Но если поступят наоборот — заберут деньги, здания и марки, оставив людей, — то мы за десять лет все восстановим».

Первопроходцы цивилизованных отношений

С работниками

У P&G богатая история облегчения участи рабочих ^[24] . В 1880-х годах компания первой ввела пятидневную рабо­чую неделю и, к удивлению многих в американской про­мышленности, программу участия служащих в прибылях компании. Конечно, руководство было заинтересовано в этом. Обе льготы должны были повысить производитель­ность труда, что компенсировало бы затраты на их введе­ние. Тем не менее в то время руководство компании действительно было настроено на мотивацию своих слу­жащих. Оно стремилось подчеркивать «неразделимость интересов» фирмы и ее работников.

То, что служащие и пенсионеры P&G владеют прибли­зительно 25% акций компании, не просто символ неразде­лимости интересов фирмы и ее работников. Это еще и очень действенный стимул для служащих, побуждаю­щий их заботиться о благосостоянии компании. Недавно компания предложила распределить среди своих работни­ков еще большую часть акций.

Следующий факт. Тогда как многие компании имеют программы фондовых опционов для высшего руководства, P&G предлагает такую же программу для всех служащих. Каждый человек, на 15 мая 1998 года состоявший в штате компании, имеет право в любой момент в течение последу­ющих десяти лет купить сто акций P&G по курсу на ука­занную дату. Это вовсе не малозначащий жест; если компания реализует свои планы, совокупная стоимость опционов достигнет миллиарда долларов.

С заботой о людях

Забота P&G о своих служащих проявляется по-разно­му. Например, бывший работник компании Тим Бентон получил серьезную травму, из-за чего 18 месяцев был вы­нужден передвигаться на костылях. Ему потребовались особая хирургическая операция в Атланте и длительная послеоперационная реабилитация. «Меня очень поддер­живали мои товарищи по работе и компания, — вспоминает то тяжелое время Тим. — Думаю ли я, что компании было какое-то дело до проблем некоего Тима Бентона? Думаю, да. Их действия, неравнодушные и неформальные, дока­зывают это».

Одну из самых щемящих личных историй рассказала Кэтлин Диллон Кэрролл, бывшая бренд-менеджер. Семья Кэтлин состояла из матери и трех младших сестер под­росткового возраста, которые вчетвером жили в Шербурне (штат Нью-Йорк). «Когда у матери диагностировали смер­тельную болезнь, компания устроила так, чтобы я могла почаще бывать с мамой и сестренками. У P&G есть завод в Норвиче, в 12 милях от городка, где жили мои родные. Корпоративный самолет совершает регулярные рейсы между Цинциннати и Норвичем, и мне разрешили летать на нем каждый раз, когда есть свободное место. О трагедии моей семьи узнал Джон Пеппер и тоже разрешил летать. Мало того, что меня поддерживали — в то страшное время я даже получила повышение по службе! Для моей мамы такое отношение компании к нам значило даже больше, чем для меня. Она очень переживала, что из-за ее болез­ни мне придется пожертвовать своей карьерой. А весь последний месяц перед смертью мамы я вообще не рабо­тала, но мне заплатили за это время. Компания очень об­легчила мою чрезвычайно тяжелую личную ситуацию.

Это подлинно гуманное отношение к людям. Своими действиями компания доказала, что построена на подлин­ных ценностях. В моих глазах P&G навсегда останется благороднейшей организацией».

 

Принимайте на работу только лучших кандидатов

Из лучших кандидатов получаются лучшие служащие.

Поскольку в P&G строго придерживаются правила выдвигать на руководящие посты людей из числа собственных сотрудников, то эффективный наем лучших кандидатов — это вопрос благополучия и выживания. Ведь изначально известно, что следующее поколение ру­ководства будет состоять из сегодняшних «новобранцев».

К найму персонала P&G относится очень серьезно, уде­ляя этому много сил и времени. У нее налажены крепкие связи с колледжами и факультетами. Служба персонала регулярно просматривает студенческие резюме, чтобы вы­явить многообещающих кандидатов, включая тех студен­тов, кто не записался на собеседование. Высшие руководители P&G выступают в колледжах с докладами. И рядовые менеджеры на всех уровнях тоже вовлечены в процесс поиска кандидатов и собеседования с ними.

В P&G разработали тесты для оценки лидерских ка­честв претендента и способностей решать проблемы. Эти тесты были опробованы на успешных руководителях P&G разного уровня. Процесс собеседования тоже основательно продуман; он целенаправленный и предназначен для опре­деления поведенческих характеристик человека. Ответ­ственные за наем персонала сотрудники компании изучают профессиональный опыт и достижения кандида­та, в которых ищут свидетельства наличия у него лидерс­ких качеств, умения решать проблемы и определять приоритеты, инициативности, исполнительности и уме­ния работать в команде. О результатах анализа кандида­тов они сообщают высшему руководству. Сами методы оценки не остаются неизменными. Их постоянно анализи­руют и при необходимости совершенствуют.

Компании, которые пополняют ряды своих руководи­телей специалистами со стороны, а не «взращивают» их из собственных кадров, относятся к начальному профессио­нальному уровню претендентов на занятость менее требо­вательно. И таким образом закладывают основы вечной «текучки кадров» среди руководителей среднего и высше­го звена.

Наставничество

Босс говорит подчиненному, что нужно сделать, а на­ставник помогает подчиненному учиться, пока тот вы­полняет задание.

В P&G уделяют большое внимание профессиональ­ному развитию своих служащих, поэтому руководите­ли всех уровней должны рассматривать любой случай взаимодействия со своими подчиненными как возмож­ность для наставничества.

Выть эффективным менеджером в P&G означает две вещи: содействие развитию бизнеса и содействие разви­тию организации. Последнее, в свою очередь, определяют как ответственность не только за собственный профессио­нальный рост, но также и за профессиональный рост своих подчиненных. В развитии подчиненного заинтере­сован и сам подчиненный, и его начальник; роль же начальника заключается в стимулировании профессио­нального роста.

Во всем мире данный процесс построен по так называе­мой Системе планирования работы и развития (W&DP). W&DP работника привязана к программе OGSM («Objectives, Goals, Strategies and Measures» — «Задачи, цели, стратегии и методы») его отдела, a OGSM отдела привязана к OGSM региона и компании в целом.

W&DP состоит из четырех компонентов.

❖ Сравнение плановых показателей прошлого года с фактическими результатами.

❖ Направления дальнейшего роста и развития.

❖ Ближайшие и долгосрочные интересы карьеры.

❖ План развития и обучения на будущий год.

W&DP ежегодно пересматривают, а в течение года ре­гулярно корректируют, когда требуется отразить разви­тие и смену приоритетов. Руководитель, управляющий этой программой для подчиненного, анализирует ин­формацию, поступающую от тех внутренних и внешних источников, которые имеют дело с данным служащим. Как видно из названия системы, упор делается скорее на развитии, чем на оценке. (Правда, человек, для которого
составлена W&DP, может воспринимать ее по-другому, поскольку именно на ее основе руководство принимает решения о повышении по службе и увеличении зарпла­ты.)

В дополнение к формальной процедуре пересмотра и корректировки руководителям также рекомендуется за­ниматься неформальным и постоянным наставничеством. В одном внутреннем циркуляре генеральный директор Джон Пеппер дал следующие советы.

❖ Используйте каждый случай общения со своими под­чиненными как возможность для наставничества.

❖ Поясняйте принципы, а не только детали обсуждае­мого дела.

❖ Открыто говорите об ошибках и будьте для своего по­допечного «подстраховкой ».

❖ Назовите своему подопечному других лиц в компа­нии, к которым он может обратиться за советом или с которых ему следует брать пример в освоении про­фессии.

Открывайте в людях лидерские качества

Мудрый руководитель поощряет своих подчиненных брать на себя ответственность и принимать решения.

❖ Спрашивайте у своего наставника, как вам стать лучшим наставником.

 

Надо работать так, чтобы наши служащие не чувствовали чрезмерного контроля над собой.

Джон Смейл, бывший генеральный директор P&G

В P&G содействуют тому, чтобы служащие брали на се­бя активную лидерскую роль. В своей книге What America Does Right Роберт Уотерман описывает P&G как компа­нию, которая первой начала поощрять в своих служащих лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать решения.

Главным архитектором структуры этой системы был Дейв Свонсон. Он поступил на работу в P&G в начале 1950-х годов как свежеиспеченный магистр химического маши­ностроения. Когда он еще учился в Массачусетсском тех­нологическом институте, его заинтересовали и захватили идеи профессора Слоуновской школы бизнеса Дугласа Мак-Грегора. Этот ученый резко критиковал систему уп­равления по принципу «приказывай и контролируй ис­полнение». Он создал теорию, согласно которой каждому работнику нужно предоставлять возможность делать свой вклад в процветание компании.

Приблизительно через восемь лет после поступления на работу в P&G Свонсону выпал шанс поэкспериментиро­вать со своей теорией. Он участвовал в проектировании но­вого завода по производству синтетических моющих средств в Аугусте (штат Джорджия) и привлек к работе Мак-Грегора.

На новом предприятии Свонсон и Мак-Грегор преду­смотрели возможность очень свободной, ничем не сдержи­ваемой передачи информации и контроля по инстанциям вверх, вниз и даже горизонтально. Они подчеркивали, как важно всем служащим фирмы освоить новые навыки уп­равления. Их задачей было оставить на заводе в Аугусте как можно меньше элементов командно-административ­ной системы управления. «Мы хотели избавиться от уста­ва, заменить мандаты принципами, — вспоминает Свонсон, — чтобы люди научились брать на себя ответ­ственность».

Задуманное удалось и оправдало себя. Производитель­ность труда на новом заводе выросла на 30%, поэтому экс­периментальную систему управления распространили на другие предприятия компании Procter & Gamble.

В своей книге Уотерман описал еще один завод P&G_y в Лиме (штат Огайо). Это хороший пример того, какой ста­ла инновационная система управления сегодня. Руково­дители предприятия только формулируют то, что должно быть сделано. Например, следует ускорить вывод нового товара на рынок, улучшить поставки в сеть универмагов Wal-Mart и ассортимент товаров. Как это сделать — дело «техников» (так в P&G называют рядовых служащих) и команд, перед которыми поставлена задача. Если испол­нители не понимают целей, сформулированных руковод­ством, или не согласны с ними, их возражения только приветствуются. Это важно, поскольку иногда именно служащие, которые «варятся» в гуще событий, видят то, что ускользает от сидящих в своих кабинетах руководите­лей. В таком случае цели могут быть изменены. Если же руководство не меняет цели, оно объясняет это служа­щим, чтобы они приняли планы начальства как данность и работали над их реализацией.

Структура компенсации (денежных вознаграждений) — еще одна часть системы стимулирования служащих брать на себя ответственность за общее дело. Она называется «система оплаты в зависимости от уровня профессиона­лизма». Людям платят за то, что они знают и что умеют делать, а не за положение в традиционной служебной иерархии. Все вознаграждение представляет собой зара­ботную плату; отсутствуют особые бонусы за выдающиеся личные достижения. Для признания заслуг человека пре­дусмотрены другие формы, но денежная компенсация тру­довых затрат привязана к уровню квалификации и профессионализма.

Существует пять уровней компенсации, привязанных к «квалификационным блокам». Чтобы перейти на следу­ющий уровень, техник должен продемонстрировать своим товарищам по команде определенные знания производ­ственных процессов и заводских систем. Команда, состоя­щая из человека, теснее всех работавшего с кандидатом, еще одного, уже имеющего данную квалификацию, менед­жера отдела, других квалифицированных людей по выбо­ру кандидата и собственно его самого, решает, достаточно ли квалифицирован кандидат, чтобы перейти на следую­щий уровень.

Один инженер, до поступления на завод в Лиме рабо­тавший менеджером производства в большой сталелитей­ной компании, сказал, что на его прежнем предприятии существовали жесткие должностные инструкции и руко­водства, которыми предписывалось, как следует выпол­нять ту или иную работу. В Лиме же действуют принципы, а не правила. Иногда это приводит к неприят­ным инцидентам, но зато работа стала интереснее и... че­ловечнее.

 

Вникайте в дело

Побуждение сл>окащих*брать" на себя ответственность и лидерские функции вовсе не означает, что руководи­тели должны самоустраниться от дела. Менеджеры P&G большую часть своего рабочего времени проводят в «машинных залах» компании. Это называется «вникать в дело». Или — «быть играющим тренером».

Эд Харнесс назвал руководителей, вникающих в дело, одной из важных характеристик P&G\ «Мы ожидаем, что на всех уровнях наши менеджеры вникают в особенности работы своих подчиненных». Так, высшие руководители компании регулярно посещают научно-исследовательские и производственные помещения, а также выезжают в магазины с проверками и посещают потребительские фокус-группы. Как сказал один старший менеджер, он старается не менее двух часов в месяц проводить на месте оператора телефонной службы поддержки потребителей. Так ему удается пообщаться с клиентами компании, которые звонят по напечатанным на упаковке товаров P&G бесплатным номерам, начинающимся на 800. Возможно, старшие менеджеры и не знают о конкретной марке столько же, сколько ее бренд-менеджер, но зато они могут ответить на очень каверзные вопросы потребителей.

Здесь оказывается весьма кстати уже известная нам служебная записка P&G. Руководители получают регу­лярные отчеты, такие как анализ сбыта и рыночной доли или результаты исследований рынка, и это помогает им быть «в курсе дела». В дополнение к информационным от­четам имеются рекомендации, поступающие от низовых звеньев руководства к верхним. А поглотить огромные объемы информации помогают прикрепленные к исход­ным служебным запискам краткие сопроводительные, в которых содержатся только самые важные сведения.

Чистый эффект «проникновения в дело» имеет две сто­роны. Во-первых, используется совокупный опыт руково­дителей всей должностной вертикали. Даже если некоторое решение принято на нижнем уровне, старший менеджер, не колеблясь, попросит привести ему обоснова­ние этого решения, если оно достаточно важное. Во-вто­рых, появляется гарантия, что решения принимаются по рациональным, стратегическим причинам. Например, ре­комендации начать новую телевизионную рекламную кампанию не будут одобрены только потому, что бренд-ме­неджеру «это кажется разумным шагом». Он должен обос­новать и защитить свои рекомендации. •

(Qmjpmr Ш

Вознаграждайте за хорошую работу, а не только за результаты

Результаты очень важны, но это не единственный крите­рий хорошей работы.

Менеджеров P&G оценивают по двум критериям: рост компании и рост служащих. Для каждого отдельного че­ловека устанавливают реалистичные индивидуальные цели. Его карьерный рост зависит, в первую очередь, от того, насколько измеримые результаты близки к наме­ченным целям. Но при этом учитываются обстоятель­ства, повлиять на которые человек не в силах.

Для достижения целей отводится достаточно времени. Если для получения ощутимых результатов требуются три года, то соответственно сдвигаются сроки проверки. При этом принимаются во внимание уважительные при­чины и факторы, которые служащий не в силах изменить. Если он не получил запланированные показатели, не обя­зательно, что его накажут. И напротив: даже когда служа­щий выполнил все намеченное, считается, что он плохо поработал, если упущены какие-то удобные возможности.

В других компаниях оценивают только результаты. Никакие оправдания не принимаются. В одной статье в New York Times описана децентрализованная система компании ConAgra ₉ которой предусмотрены щедрые воз­награждения менеджерам при достижении ими заплани­рованных годовых финансовых показателей. Не выполнивших это условие сотрудников безжалостно увольняют. За пять лет в подразделении замороженных продуктов компании ConAgra сменилось четыре менеджера. Корпоративная культура предусматривает почти полную автономию менеджеров, достижение ими краткосрочных результатов и использование любых возможностей для по­лучения прибыли. В отличие от культуры P&G здесь нет стимула рассматривать долгосрочные эффекты своих действий, добиваться понимания и участия со стороны высшего руководства, сотрудничать с другими подразде­лениями компании и «поступать правильно» ^[25] .

 

Гибкие планы продвижения по службе

Список основных кандидатов на высокие руководящие должности следует постоянно пересматривать. В этом вопросе нужна гибкость. Формальное повышение сог­ласно однажды утвержденному долгосрочному плану не допускается.

Производственные показатели и карьерный рост служа­щих — темы постоянного обсуждения среди менеджеров P&G. Посещая производственные предприятия или офисы филиалов, они сначала интересуются персоналом, а потом рабочими вопросами. И на самом высоком уровне корпорации исполнительный комитет, включая генераль­ного директора и приблизительно 30 высших руководителей компании, собирается еженедельно, чтобы рассмотреть вопросы, связанные с персоналом и производством. Ком­пания уделяет большое внимание тому, чтобы у нее всегда был достаточный резерв кандидатов на повышение. Это обязательное условие для успеха системы формирования руководящих кадров из собственных служащих.

Помимо того, что P&G ищет в своих рядах самых спо­собных людей для заполнения вакантных позиций, ком­пания также старается создать для служащих такие рабочие ситуации, в которых их индивидуальный профес­сиональный рост будет максимальным. Поэтому работни­кам часто делают неожиданные карьерные предложения, даже если они сами такого повышения не желали. Приве­дем слова Эда Арцта: «Мы часто бросаем хороших ребят в яму со змеями. Главное — объяснить менеджерам, что мы поступаем так ради их же пользы. Человек развивается только в борьбе, преодолевая враждебные обстоятельства. Но чтобы принять неприятное и сложное назначение, слу­жащий должен верить компании, доверять ей... Мы не лю­бим обещать. Не хотим давать обещаний, которые не сможем выполнить. Мы любим, чтобы у нас был выбор. Возможно, нам придется назначить человека на более низ­шую должность, чем предполагалось раньше. Но чтобы че­ловек принял такое наше решение, он должен доверять и своему руководителю, и компании в целом. А мы обяза­ны, в конце концов, вознаградить его за это доверие» ^[26] .

 

Бережное отношение к новым идеям

Новые идеи, потенциал которых не заметен сразу, часто никем не поддерживаются и могут затеряться в большой организации. Поэтому им нужны защитники (отдельные энтузиасты или группы таковых), которые будут претво­рять эти идеи в жизнь. В P&G понимают, что необходимо поддерживать поборников новых идей, если это под­линно новые идеи, а не просто небольшие инновации. Ведь компании нужны новые крупные марки.

P&G придерживается такого ориентира: за десять лет увеличивать объем продаж на 35 млрд. долл. Реализовать эти амбициозные планы только лишь за счет небольших инноваций и роста существующих марок невозможно. Ко­нечно, помогает глобальное распространение продукции компании на еще не полностью развитых рынках, но одно­го этого недостаточно для решения поставленной задачи. Компании нужно разрабатывать новые крупные марки, способные приносить миллиарды долларов.