ДУМАЙТЕ ГЛОБАЛЬНО, ДЕЙСТВУЙТЕ ЛОКАЛЬНО И НАОБОРОТ

омпания P&G работает на международном рынке бо­лее чем полстолетия. Еще до Второй мировой войны компания вела зарубежную деятельность в Англии, Канаде, на Кубе, Филиппинах и в Индонезии. После войны ее меж­дународная деятельность резко расширилась. Тем не менее, она была всего лишь дополнением к бизнесу на рынке США. P&G по-прежнему оставалась американской компанией, су­дя по ее основной деятельности и способу мышления.

Но затем мир начал меняться. Политическая напря­женность спала, торговые барьеры стали рушиться, все больше и больше компаний демонстрировали эффектив­ность международной ориентации производства и распро­странения. Зарубежная деятельность P&G росла такими темпами, что к середине 1980-х годов стало понятно: при­близительно через десять лет она обгонит внутреннюю. Международный бизнес больше уже не был всего лишь до­полнением к бизнесу на рынке США.

В то же время P&G потерпела коммерческую неудачу в Японии, и должна была решить, отказаться ли ей вооб­ще от этого рынка или же вторично попытаться завоевать его. То было судьбоносное решение. Япония — второй по величине потребительский рынок в мире. Без хорошо
налаженного бизнеса в этой стране P&G никогда бы не ста­ла подлинно глобальной компанией. Потому руководство решило сделать вторую попытку.

Развивать бизнес в глобальном масштабе — это совре­менная стратегическая цель компании. Стратегии разра­ботки и распространения марок и технологий теперь рассматриваются как глобальные, и таким же стало мыш­ление высшего руководства. Двое последних генеральных директоров, Джон Пеппер и Эд Арцт, прошли хорошую школу в международном бизнесе, прежде чем заняли выс­ший пост в компании. Дерк Джейгер, президент и дирек- тор по текущим операциям, голландец по проис­хождению, большую часть своей трудовой деятельности провел в Европе и на Дальнем Востоке.

Все высшее руководство компании ниже уровня дирек­тора по текущим операциям подверглось реструктуриза­ции. Глав четырех регионов мира переместили на уровень исполнительных вице-президентов и подчинили Джэгеру. Глава отделения в США, Вольфганг Берндт, теперь стал всего лишь одним из этих четырех руководителей. Он ро­дился в Чехословакии и достаточно долгое время работал в европейских филиалах P<fcG. Трое из четырех исполни­тельных вице-президентов начинали свою карьеру в ка- ком-либо зарубежном филиале компании, а их профессиональная деятельность в штате P&G осуществля­лась в основном за пределами США.

Способность и готовность компании изменить свою уп­равленческую структуру и глобализировать свои марки и технологии отражают долгосрочную, стратегическую адаптацию к глобальному рынку. Но ключевые ценности P&G не изменились.

©шрмг т

Мир становится меньше. Используйте новые возможности

Мир становится меньше, а спрос на все более качест­венное удовлетворение основных потребностей чело­века растет.

Все в большем количестве стран капитализм становит­ся приемлемой моделью экономики. Рынки открываются для частного предпринимательства. Торговые барьеры ру­шатся. Современные технологии связи сближают абсо­лютно разных людей. Жители слаборазвитых стран уже хорошо знают, каков уровень жизни в США и в остальном мире. Но и в этих государствах люди живут все лучше. Они носят обувь Nike, пьют Coca-Cola и хотят покупать только лучшие товары — те, которыми пользуются жите­ли более развитых стран.

P&G с пользой для себя удовлетворяет эти универсаль­ные потребности своими товарами. Людям во всем мире нужны чистящие и моющие средства для одежды, кухон­ной посуды, волос на голове, тела и зубов. Физиологичес­кие потребности человека, для удовлетворения которых требуются такие товары, как подгузники, женские гигие­нические прокладки и туалетная бумага, одинаковы во всем мире.

Создавайте глобальные марки

Старайтесь удовлетворять универсальные потребности людей универсальными марками.

До середины 1970-х годов P&G фактически не мыслила в глобальном масштабе. Большая часть ее международной деятельности представляла собой распространение в дру­гих странах марок, уже зарекомендовавших себя в США, или местных марок, созданных филиалами P&G.

Но в конце 1970-х годов компания начала думать о транснациональном развитии своих марок и технологий на европейском рынке. Это был значительный поворот мышления, предшествовавший подлинной глобализации, время которой пришло приблизительно десять лет спустя. Для создания глобальных марок требовалось изменить систему управления филиалами компании, расположен­ными в разных странах.

В Европе, как и везде в мире, филиалы P&G были созда­ны по образу и подобию головной компании в США. Каж­дый филиал отвечал только за собственный объем сбыта и рентабельность, и в вопросах, какие марки и когда он хочет распространять в своей стране, имел достаточно ши­рокую свободу действий. Автономия филиалов оправды­валась различиями в потребительских предпочтениях и местными рыночными условиями. Например, в случае моющих средств существовали различия между странами в уровне жесткости воды, типах используемых стиральных машин, законодательных ограничениях на ингредиенты этих средств и привычках потребителей. В результате стиральный порошок Ariel в одной только Европе имел девять формул. В разных странах его позиционировали как дающий низкую или высокую пену, как пригодный для стирки в горячей или холодной воде^[33].

В конце 1970-х годов стало ясно, что значение некото­рых различий между странами преувеличено. В конце концов, и внутри США тоже были различия в типах сти­ральных машин, жесткости воды и потребительских при­вычках, но эти проблемы как-то решались и без девяти различных формул. Кроме того, руководство компании начинало понимать, что автономия филиалов порождает две проблемы.

Во-первых, конкуренты в одних странах могут скопи­ровать успешные решения P&G раньше, чем филиалы компании применят эти решения в других странах. На­пример, P&G начала продавать одноразовые подгузники Pampers на рынке Германии в 1973 году, а во Франции — только в 1978 году. Оказалось, было уже слишком поздно. Компания Colgate, увидев, как успешно одноразовые под­гузники продаются в Германии, представила на рынке Франции аналогичный товар, названный Calline, причем по цвету упаковки, позиционированию и маркетинговой стратегии эти подгузники были подобны «Памперсам». К тому времени, когда P&G предложила французским потребителям свою продукцию, Calline уже завоевали до­минирующую долю на местном рынке.

Во-вторых, слишком автономные филиалы были эконо­мически неэффективны. Дублирование в каждом филиале научно-исследовательской работы, маркетинговых мероп­риятий и административных групп означало чрезмерные накладные расходы филиалов, которые были на 50% больше, чем в США. К середине 1970-х годов рыночный рост прекратился, затраты, обусловленные энергоносите­лями, выросли в связи с нефтяным кризисом, конкуренты стали агрессивнее и даже добились нескольких побед, поэтому рост прибыли и объема продаж P&G серьезно за­медлился. Нужно было исправлять ситуацию.