КАК ПРЕУСПЕТЬ В КАЧЕСТВЕ

БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА P&G

надеются и ожидают, что вновь принятые служа­щие всю свою профессиональную жизнь проведут в компа­нии. От новичков также ожидают высокого качества рабо­ты и побуждают их добиваться его. Критериями карьерно­го роста выступают профессиональные заслуги и готов­ность кандидата к новой должности. Если же человек дос­тиг своего пика и уже не прогрессирует, его все равно це­нят и хотят, чтобы он продолжал работу в компании.

Но в службе управления марками ситуация другая. Все основные решения о марках поступают к высшему ру­ководству именно через эту службу. В результате, как сказал один бывший работник компании, начавший свою трудовую деятельность в службе разработки товаров, а за­тем перешедший в службу управления марками, «здесь работа намного интенсивнее, а уровень конкуренции между сотрудниками гораздо выше». «Культура службы управления марками предполагает напряженную дея­тельность», — подтвердил другой. В этом подразделении существуют неписаные правила перехода на следующую карьерную ступень и концепция «либо ты растешь, либо уходишь».

Сотрудники службы отлично понимают, что от них ожидают максимальной самоотдачи. Поэтому они часто работают допоздна и по выходным. Один бывший руково­дитель P&G иронически заметил: «Покажи ребятам из службы управления марками линейку, и они, расталки­вая друг друга локтями, помчатся к ней, чтобы померить­ся и сравнить себя с коллегами-конкурентами». Они не пропадут, даже если не выдержат темпа и сойдут с дистан­ции. Их с радостью примут в других подразделениях орга­низации. Кроме того, людям, прошедшим школу службы управления марками P&G, обычно поступает много прив­лекательных предложений о трудоустройстве из других компаний.

Управление марками — работа не для каждого. Но большинство уроков, усвоенных на этой службе, примени­мо почти в любой профессиональной карьере.

Защищайте своего потребителя

Бренд-менеджер, умело использующий ресурсы ком­пании на пользу потребителей, непременно добьется успеха в своей профессии.

Тому есть две причины. Во-первых, когда потребитель признает и принимает марку, то вслед за этим обычно рас­тут продажи и рыночная доля. Во-вторых, именно такая деятельность сотрудников компании — «забота о потре­бителе» — поощряется корпоративной культурой P&G.

Когда говорит потребитель, все молча ему внемлют. Если бренд-менеджер предпринимает какие-то действия пото­му, что это нужно потребителю, компания включает зеле­ный свет.

Но порой приходится изрядно потрудиться, чтобы уз­нать и понять своего потребителя. Бренд-менеджеры не ограничиваются изучением отчетов об исследованиях пот­ребителей; они лично наблюдают за тем, как проходят эти исследования, будь то работа фокус-групп или телефон­ные опросы потребителей. А некоторые даже сами прово­дят исследования. Как гласит корпоративное предание, бывший генеральный директор Говард Моргене по нес­колько месяцев в году лично обходил дома потребителей и беседовал с ними. И еще бренд-менеджеры читают пись­ма пользователей товаров P&G. Они также наблюдают за тем, как потребители выбирают марки бакалейных това­ров в магазине, часто начинают разговор и спрашивают, почему человек выбрал именно эту марку, о чем он думал в момент выбора. Они имеют доступ к базе данных иссле­дований потребительских предпочтений, касающихся их марок. Бренд-менеджер может войти в такую базу данных и провести анализ необходимой ему информации.

(Содадхю Ш

Изучайте свое дело

: От бренд-менеджера ожидают, что он знает о вверенной: • ему марке больше, чем кто-либо другой в компании. •

Возможно, трудно знать больше о химическом составе марки, чем знают сотрудники научно-исследовательского подразделения, или о продажах марки в Пеории, чем реги­ональный менеджер по сбыту, или о себестоимости товара, чем сотрудники службы снабжения. Но бренд-менеджер наверняка может знать больше о химическом составе сво­ей марки, чем сотрудники служб снабжения и сбыта, или о себестоимости товара, чем региональный менеджер по сбыту и научные работники, или о продажах марки в Пео­рии, чем сотрудники научно-исследовательского подраз­деления и службы снабжения.

И уж наверняка бренд-менеджеру стоит знать о своей марке больше, чем знает его босс. Потому что в P&G его (бренд-менеджера) знания будут постоянно проверять. Все деловые разговоры основываются на фактах, и от бренд- менеджера ожидают, что он должен владеть последней и полной информацией о своей марке. Однажды Эд Арцт спросил американского менеджера по торговой марке Head & Shoulders, какова распространенность перхоти среди жителей Китая. Какое отношение эти сведения име­ли к обсуждавшейся в тот момент теме, было не ясно, и по меньшей мере один человек из присутствовавших при раз­говоре заподозрил, что у руководителя, задавшего стран­ный вопрос, имелся скрытый мотив. Бренд-менеджер знал о распространенности перхоти в Китае ровно столько, что­бы сделать обдуманное предположение, поэтому вышел из щекотливой ситуации относительно невредимым. А так­же еще раз убедился в том, насколько важно досконально знать свое дело.

Добивайтесь ощутимых результатов

Ни один бренд-менеджер не получит в P&G повышения по службе, если не продемонстрирует инициативность и реальные результаты. «Развивает наш бизнес» — вот первый критерий, по которому в компании оценивают эффективность деятельности любого сотрудника, и от того, как именно он развивает бизнес компании, будет зависеть, получит ли этот сотрудник рекомендации для повышения по службе.

Одна из главных характеристик успешного бренд-ме­неджера — это его склонность быть не пассивным, а дея­тельным защитником своей марки. «Речь идет не просто о готовности [добиться результата], — поясняет бывший менеджер по маркетингу (следующая карьерная ступень после бренд-менеджера). — Мы говорим о потребности действовать активно, взять инициативу в свои руки и раз­решить ситуацию».

Рассматривая кандидатуры на должность бренд-менед­жера, в P&G прежде всего обращают внимание на инициа­тивность человека. Конечно, важны ум и хорошее образование. Но это минимальные и обязательные усло­вия допуска к конкурсу. Если на собеседовании кандидату трудно выполнить просьбу «Перечислите ваши личные профессиональные достижения», у него мало шансов по­лучить предложение о работе в Procter & Gamble.

Специалисты по найму этой компании не просто прово­дят собеседования со всеми желающими. Они поддержи­вают личные контакты с директорами подразделений трудоустройства студентов и преподавателями маркетинга в университетах, чтобы заранее выявить самых перспек­тивных выпускников. Они также просматривают резюме кандидатов, даже не помышляющих о работе в P&G. Спе­циалисты по найму в первую очередь обращают внимание на личные достижения студента. Его лидерские качества, умение влиять на людей и добиваться реального результа­та важнее среднего балла по диплому.

Красноречивы воспоминания Дэвида Гросера о том, как его принимали на работу в P&G. Первыми к нему обрати­лись представители компании незадолго до окончания им Келлоггской аспирантуры менеджмента. По результатам собеседования в стенах учебного заведения Дэвида при­гласили в Цинциннати. Но у него уже были другие предло­жения о работе, а также некоторые предубеждения касательно P&G. И он решил прямо в лоб задать вербов­щикам компании интересующие его вопросы. По оконча­нии беседы с руководителем подразделения, в котором он, в конце концов, и стал работать, Дэвид сказал: «Гово­рят, будто в вашей компании все только тем и заняты, что дни напролет строчат ваши знаменитые служебные запис­ки». Ответ оказался весьма неожиданным: «Дэвид, если ты не хочешь вместе с нами развивать наше дело, то и мы не хотим видеть тебя в наших рядах». «С этого момента, — вспоминает Дэвид, — мой интерес к компании начал рас­ти. Они ждут от тебя лидерства, мышления и способностей добиваться результатов. Как я убедился впоследствии, это не пустые слова. Слухи о служебных записках оказались преувеличены. Просто в компании принято так обмени­ваться информацией и утверждать запланированные про­екты. Но реализовать проект и довести его до конца должен лично ты, а не служебная записка».

Мудрый лидер окружает себя победителями

Лидерство как качество профессионала ценится высоко во всей компании, но в службе управления марками оно имеет особое значение. Успех бренд-менеджера зави­сит от его способности добиваться результатов в сот­рудничестве с другими людьми и с помощью их под­держки. Формально сотрудники служб разработки това­ра, производства, создания упаковки, разработки ме­роприятий стимулирования сбыта, продажи товара роз­ничным компаниям не подотчетны бренд-менеджеру. Он не уполномочен ничего от них требовать, но в то же время должен достигать своей цели любыми возможны­ми способами — обычно предоставлением сотрудникам перечисленных служб интересных возможностей.

Лидерство в службе управления марками означает ге­нерацию идей, которые реализуют другие люди.

Джей Стокуэлл понял, в чем заключается подлинная суть лидерства, только когда поступил на работу в P&G. Прежде он считал, что лидер — это человек, который при­казывает и контролирует исполнение приказа. Такое представление у него сформировали семь лет службы в во­енно-морском флоте США, где он был пилотом боевого са­молета Р-3 и командовал технической группой из офицеров и матросов. Он приказывал подготовить самолет, и, когда техническая группа выполняла приказ, вылетал на задание. В P&G все было по-другому. «Здесь вы, будучи бренд-менеджером, в одиночку ничего не сделаете, — гово­рит Джей Стокуэлл. — Вы абсолютно и полностью зависи­те от сотрудников других служб. Без них вы и коробки товара не отгрузите потребителям. Поэтому я думаю, что главный фактор успеха в службе управления марками — это лидерские качества. Конечно, нужно уметь думать и решать проблемы. Действовать творчески и новаторски. Устанавли­вать приоритеты. Но если вы не направите в нужное вам рус­ло работу сотрудников других служб, то просто утонете».

Приведем еще воспоминания Кэти Риск Линдер, быв­шей помощницы бренд-менеджера.

Важнейшими факторами успеха в службе управления марками были союзники и создание ситуаций, в которых они добивались бы успеха. Нам приходилось руководить людьми из других функциональных подразделений, нап­равлять их. Это сотрудники служб маркетинговых ис­следований, сбыта, финансов, рекламного агентства. И если ваш непосредственный руководитель и даже вы­шестоящее начальство видели, что вы успешно справля­етесь с этой работой, они предоставляли вам полную свободу действий. Подчеркну, что нам приходилось руко­водить не за счет формальной власти (ее у нас не было), а путем влияния, воздействия на людей. Именно через нас, службу управления марками, сотрудники перечис­ленных выше служб получали доступ к высшему руковод­ству компании.

Нам бывает непросто добиться расположения со сто­роны других работников компании. У них существует по отношению к нам определенное предубеждение. По их мнению, люди из службы управления марками считают себя важными шишками. Но преодолеть это предубежде­ние необходимо. Если сотрудники не будут относиться к вам с симпатией, то своим бездействием они просто са­ботируют все ваши начинания и идеи.

Помню проект одного бренд-менеджера, который так и не был реализован. Не важно, была это хорошая или плохая идея — ее даже не рассмотрели, потому что менеджер службы разработки товаров ненавидел бедно­го бренд-менеджера всей душой. Ни личные достоинства бренд-менеджера, ни отличные идеи, ни положение в компании не имеют решающего значения. Своим проек­том надо заинтересовать все участвующие в его реализа­ции стороны.

«Суперзвездой» управления марками Кэти называет Уолтера Соломона, великолепно умевшего находить об­щий язык с другими людьми. Это был «уверенный в себе, обладавший живым умом молодой человек, легко рушив­ший барьеры между людьми благодаря своему веселому и дружелюбному нраву. Еще будучи молодым помощни­ком бренд-менеджера, он научился вникать в технические вопросы, и его воспринимали как лидера проекта. Это де­лает ему честь, ведь завоевать симпатии технической группы обычно непросто».

Уолтера приняли на работу в P&G сразу после оконча­ния института, и уже в возрасте 25 лет он стал бренд- менеджером. Сам он не помнит, чтобы как помощник бренд-менеджера обладал теми замечательными личными и профессиональными качествами, которые так поразили Кэти. Но затоон прекрасно запомнил поддержку со сторо­ны других людей в его бытность менеджером по торговой марке Lilt — средства для выполнения укладки волос «перманент» в домашних условиях.

Lilt была уже давней, «уставшей» маркой. Она не пос­певала за современными стилями и модой в укладке волос. Сбыт этого товара неуклонно снижался в течение уже дли­тельного времени. И, что еще хуже, Lilt была мелкой, заб­рошенной маркой-«сиротой». Ей не уделяли особого внимания, поскольку не видели смысла тратить ресурсы на ее оздоровление.

Уолтер в качестве бренд-менеджера принялся за свое первое задание с энтузиазмом. Он знал, что ему надо пере­осмыслить подход к злосчастной марке и заручиться под­держкой других сотрудников компании.

Анализируя историю марки, Уолтер понял следующее: 80% продаж приходилось на небольшое количество роз­ничных магазинов, в основном в сельской местности. И хотя для этих розничных торговцев Lilt была важной маркой, даже у них ее продажи падали. Далее приведем слова самого Уолтера.

Я должен был убедить сотрудников службы сбыта уделить внимание марке, бывшей своеобразным рекорд­сменом нашей компании — она имела самый малый объем сбыта. Их заботили крупные марки шампуней, но не это «несчастное» средство для домашней укладки волос. И мне удалось-таки заинтересовать наших сбытовиков. Вместе мы спросили наших широко представленных в сельской местности партнеров, таких как розничные магазины Wal-Mart и Dollar General; «Если бы вы хотели оживить эту товарную категорию, что бы вы сделали? Какую рекламу и мероприятия по стимулированию сбы­та вы бы предложили?». Затем я связался с Burnett [рек ламное агентство Leo Burnett ] и предложил им позабыть о роскошных девушках-моделях, а направить свой взгляд за пределы их родного Чикаго, туда, где прос­тираются поля, и поинтересоваться образом жизни ос новных потребителей Lilt ~ жен и дочерей фермеров. Сначала они встретили мое предложение без особого эн­тузиазма, поскольку практически ничего не зарабатыва ли на Lilt. Но потом их тоже захватила идея оживить эту марку, и они разработали рекламную кампанию, построенную на уважении к сельским жителям с их слав ными старомодными традициями, и даже восхищении их природной смекалкой, благодаря которой они делают до­ма отличные прически, не прибегая к услугам дорогих салонов красоты. Единой командой мы разработали мар­кетинговый план, утвердили его у высшего руководства, и уже в следующем году объем продаж Lilt вырос на 20%. Это была победа каждого из участников проекта. У сбытовиков неожиданно улучшились показатели, у розничных компаний вырос объем продаж, а телевизионный рекламный ролик, созданный агентством Leo Burnett, по­лучил учрежденную компанией P&G награду «Реклама мирового класса», которую высоко ценят все агентства, независимо от размера рекламируемой марки.

Самому Уолтеру дополнительно поручили гораздо бо­лее солидную марку, Pantene, а через некоторое время он получил повышение по службе, став менеджером по мар­кетингу всех товаров по уходу за волосами. К тому време­ни P&G уже энергичнее выходила на глобальный рынок и стратегически сосредоточилась на доминирующих марках с потенциалом всемирного масштаба. В рамках этой новой стратегии компания отказалась от ряда своих малоперс­пективных марок, и Lilt, увы, стала одной из первых жертв. По иронии судьбы именно Уолтеру Соломону перед его уходом из компании поручили свернуть всю програм­му Lilt.

(Ссвпадхю f (Ш

Мудрый лидер помогает другим решать их проблемы

Лидерство может выражаться в том, что вы определяете задачу и помогаете другим ее решить.

Тереза Бэннон только что закончила Университет Нотр-Дам со степенью бакалавра гуманитарных наук и в возрасте 21 года поступила на работу в P&G как по­мощник менеджера по торговой марке одноразовых под­гузников Luvs. Очень скоро она услышала о том, как добиваются успеха лучшие бренд-менеджеры и как ухо­дят в небытие те, кто не вписался в систему компании. Чтобы реализовать свои идеи, поняла Тереза, необхо­димо наладить контакт с работниками других подразде­лений. Послушаем эмоциональный рассказ нашей героини.

Эти люди уже давно работали в компании и знали намного больше, чем я. Мне в каком-то смысле повезло. Во-первых, в бизнесе быть молодой и неопытной — не са­мая выгодная позиция. Однако еще хуже, когда профессио­налы воспринимают тебя не только как молодую и неопытную, но еще и как туповатую. Вот этого я действительно боялась. Поэтому все свободное время посвящала изучению технологического процесса и вообще всего, имевшего отношение к моей работе. Во-вторых, не в моих правилах было пускать пыль в глаза и делать вид, будто я знаю лучшее решение проблемы. Я искренне прис­лушивалась к советам старших товарищей, а со своей стороны всегда была рада помочь им.

Особенно мне запомнилось одно совещание по оценке работы молодых сотрудников. На нем мужчина из служ­бы технической поддержки, который мне в отцы годился, сказал моему боссу, что никогда и ни с кем ему не работа­лось так легко, как со мной. Что я, дескать, никогда не старалась выглядеть более умной и знающей, чем была на самом деле. Это совещание запомнилось мне по двум при­чинам. Во-первых, босс придавал очень большое значение данной мне характеристике. Я же на самом деле только что покинула студенческую скамью, была неопытным молодым специалистом и просто вела себя естественно. И во-вторых, я поняла, насколько внимательно твое не­посредственное начальство прислушивается к тому, как тебя оценивают люди из других подразделений. Полу­чается, что от их отношения к тебе во многом зависит твоя карьера.

Тереза помогала другим людям успешно справляться с их заданиями. Через два года и девять месяцев после того, как она поступила на работу в P&G, ее повысили по службе, и в свои 25 лет она стала самым молодым бренд-менедже- ром компании. В ее обязанности входило разрабатывать но­вые товарные и маркетинговые направления для женских гигиенических товаров под маркой Always; она возглавля­ла группу сотрудников старше ее в среднем лет на 20.

©квдр®» Ш

Будьте, как Бобо

Бобо — это изготовленный почти в натуральную величи­ну пластмассовый клоун е тяжелым основанием. Иначе— кукла-неваляшка. Можно толкнуть Бобо, даже, образно выражаясь, сбить его с ног, но он все равно вернется в вертикальное положение. Успешные бренд-менедже- ры такие же несокрушимые, как Бобо.

Один бывший менеджер по маркетингу и ветеран с тринадцатилетним опытом работы в службе управления марками полагает, что успешность этой службы в P&G обусловлена наймом людей «талантливых, имеющих мо­тивацию и реагирующих на мотивацию. Если сказать им, что усилий оказалось недостаточно, они удвоят усилия. Им очень нужна высокая оценка их работы, и они не мыс­лят себя неудачниками».

Бывшая «проктоид» Жюлин Бек выразила эту мысль такими словами: «Даже если ваш босс отсылает назад ваши рекомендации, сопроводив их язвительными ком­ментариями, а затем семь раз отменяет встречу, о которой вы, чтобы обсудить злосчастную служебную записку, дого­ворились с таким трудом, то и тогда вы не должны опус­кать руки. Никто не решит эту проблему за вас. Если вам придется досидеть на работе до половины восьмого вечера и проводить босса до его машины, чтобы улучить минутку- другую и поговорить с ним, значит, это надо сделать».

Правила созданы, чтобы им подчинялись глупцы, а умные бренд-менеджеры только руководствуются ими

Успешный бренд-менеджер никогда не преступает за­кон, но при случае может нарушить однодругое прави­ло. Если какое-то правило, процедура или даже приказ сверху вступает в противоречие с «тем, что правильно» для марки, успешный бренд-менеджер найдет способ обойти это препятствие, преодолеть его сверху или да­же напролом, пусть даже с риском потерять свою рабо­ту. Рассмотрим альтернативный план действий. Если строгое следование правилу мешает бренд-менеджеру поступить правильно по отношению к своей марке и ре­шить задачу, то в этом случае ему, возможно, придется искать себе новое рабочее место.

Недавно вступивший в должность менеджера по торговой марке Crisco Стив Дэннис проанализировал доступную ему информацию и сделал два предварительных вывода: во-первых, марка постепенно умирает, причем никакой программы, дающей надежду на ее оздоровление, нет, и во-вторых, потребителей интересуют рецепты с этим растительным разрыхлителем для теста. Стив и его бренд- группа предложили рекламировать рецепты с использова­нием Crisco по радио в тот отрезок дня, когда домохозяйки раздумывают над тем, что им приготовить для семейного ужина. Стив также решил, что у него нет шести месяцев, необходимых для прохождения всей процедуры получе­ния разрешения на реализацию проекта. Поэтому он вы­полнил «пилотные испытания» своей рекламы на местной радиостанции в Цинциннати. Ему удалось обойти стандар­тную процедуру утверждения по инстанциям образца рек­ламы, программы ее производства и плана покупки рекламного времени, поскольку то были всего лишь «пи­лотные испытания» рекламы. К слову, прежде о таких ис­пытаниях никто и не слышал, пока их не изобрел Стив Дэннис. Как бы то ни было, авантюра увенчалась полным успехом: реакция потребителей вдесятеро превысила ожи­даемую. Пришла пора докладывать руководству о проде­ланной работе. Прекрасно понимая, что из-за своей самодеятельности он рискует карьерой, Стив представил своему боссу запись рекламного радиообъявления и ре­зультаты пробной рекламной кампании. Однако все обош­лось. Никто из «вертикали власти» не придал значения нарушению установленного порядка, а через какое-то вре­мя в P&G утвердилась практика «пилотных испытаний» телевизионной рекламы как уже вполне узаконенная про­цедура.

Если вы не согласны со своим боссом, не отступайте

Если вы не добились результата только потому, что сде­лать это вам не позволил ваш босс, то это ваша пробле­ма. Нет результата — значит, вы провалились как лидер. А если по желанию босса вы сделали нечто, с чем были не согласны, и в результате вашей уступчивости проект провалился, то... «смотри пункт первый» — это тоже ва­ша проблема. Итак, если вы уверены в правильности своего мнения, отстаивайте его изо всех сил.

В P&G начальство довольно терпимо относится к воль­нодумству подчиненных. Здесь поощряют борьбу сотруд­ников за свое мнение. Генеральный директор Джон Пеппер красноречиво писал о том, как на всем протяже­нии его карьеры руководители давали ему «свободу сло­ва». Эд Арцт даже подготовил рекомендации для руководителей о том, «как научиться услышать «нет». Он был суровым руководителем, которого многие боя­лись, но, тем не менее, любил, когда подчиненные аргу­ментировано и четко доказывали ему ошибочность его мнения.

Джибби Кэри, бывший вице-президент по рекламе, считает искусство отстаивать свое мнение важным эле­ментом корпоративной культуры P&G.

Это деликатная форма сопротивления попыткам на­чальства отобрать у подчиненных инициативу, хотя именно они должны владеть ею. В P&G очень серьезно от­носятся к аксиоме «Если на поле выходят тренеры, игра проиграна».

Много лет назад один из наших самых блестящих мо­лодых сотрудников ушел из компании и стал членом Ко­митета по перевыборам президента Никсона. Но он там долго не продержался, потому что корпоративная куль­тура Комитета была прямо противоположной всему, к чему он привык в Procter. Сомневаться в правоте руко­водства, отстаивать свое мнение считалось проявлени­ем нелояльности. А это равнозначно краху политической карьеры. Незадолго до Уотергейтского скандала, ставше­го пугающим примером злоупотребления властью, этот молодой человек ушел из Комитета. В P&G самые гром­кие имена уступают под давлением фактов и здоровых идей. Это справедливо для всех уровней руководства.

В других компаниях бренд-менеджер — это всего лишь специалист по маркетингу, занятый рекламой, позицио­нированием марки, исследованиями потребителей и сти­мулированием сбыта. У него нет права пойти к руководителю производственного подразделения или другому лицу, принявшему решение, сказать «Мне это не нравится» и добиться изменений. Но в Procter & Gamble вы говорите с тем, с кем считаете нужным, и пользуе­тесь достаточной поддержкой, чтобы довести свой воп­рос до высшего руководства и решить его. Можно даже добиться исключений из корпоративной политики, если это «то, что правильно» для марки.

Думаю, изобразительная часть ролика особенно эффек­тивна. В частности, я восхищен такой идеей авторов: буква Z, сформированная из пены на прозрачной стенке ду­шевой кабинки и означающая мыло Zest, смывается легче, чем пенная буква S, символизирующая обычное мыло [от англ. — «soap»]. Очень наглядно и естественным образом вписывается в сюжет будущего ролика.

Удачной, по моему мнению, будет сценка, изображаю­щая, как мужчина в душе моет подмышки.

Предложенные вами состав актеров и распределение ролей придадут ролику выразительность. Это хорошо. В этом была одна из проблем нашей рекламы, и вы, как мне кажется, успешно ее устранили.

Также удачно найден тон разговора между мужчиной и его женой в начале ролика. Хотя в диалоге о том, не ошиблись ли они с выбором марки, купив мыло Zest, присут­ствует некоторая напряженность, невольно вспомина­ется поговорка «Милые бранятся — только тешатся».

(Переходим к трем-четырем элементам, которые совсем не удались или могут быть улучшены.)

Несмотря на предыдущее высказывание, меня все же несколько беспокоит то, о чем именно они говорят в нача­ле. Хотя двусмысленность теста на беременность — идея остроумная, к тому же обеспечивающая логичный пере­ход к разговору о мыле, она уводит нас от главной темы. Ведь известно, что ролики, в которых с самого начала го ворится о проблемах и преимуществах наших марок, ра­ботают хорошо, тогда как двусмысленность или вещи, интересные зрителю, но не имеющие прямого отношения к нашей марке, не всегда эффективны.

И еще я считаю начало слишком затянутым. Собственно на товар мы обращаем внимание лишь приб­лизительно на пятнадцатой секунде ролика.

И последнее замечание. Не уверен, что идея предста­вить гель для душа Zest в конце ролика работает. Новый

товар появляется просто ниоткуда, а ведь надо, чтобы после ролика зритель запомнил логотип и общее содержа­ние рекламы. Можем ли мы интегрировать тему геля для душа в основную часть ролика, не прерывая историю кус­кового мыла Zest? Или, может быть, нам стоит поду­мать об отдельной рекламе для геля?

(Подводим итоги.)

Я надеюсь, что мы разрешим все эти мелкие вопросы, поскольку основные идеи очень хороши, и ролик должен получиться выразительным и эффективным.

 

Чрезмерно импульсивных просим не беспокоиться

Предприимчивость часто называют обязательной чертой бренд-менеджера P&G. В компании это качество очень ценят, и еще на стадии набора персонала в службу уп­равления марками пытаются определить, обладает ли кандидат предприимчивостью. Однако человек пред­приимчивый, но в то же время чрезмерно импульсивный, вряд ли преуспеет в службе управления марками P&G.

Предприимчивые люди, как правило, имеют мечту или даже неясное предчувствие, построенное в основном на ин­туиции и недоступное окружающим, особенно тем из них, кто мыслит аналитически и прямолинейно. О