Долгосрочная рентабельность

Благополучие компании зависит от долгосрочной рента­бельности.

В погоне за прибылью P&G действует решительно, без страха и упрека. Компания уверена, что от рентабельности зависят не только долгосрочные интересы ее работников, но и долгосрочные интересы потребителей и организаций, с которыми она сотрудничает. Без прибыли компания просто прекратила бы свое существование.

Еще в 1880-х годах Купер Проктер заявил о «неразде­лимости интересов» фирмы и ее работников. А в конце 1970-х годов эту же мысль повторил бывший генеральный директор Эд Харнесс: «Вот уже 140 лет, со дня своего осно­вания, Procter & Gamble успешно работает на протяжении благодаря многим факторам. Ключевой среди них тот, что руководство компании всегда считало своей первейшей задачей достижение запланированных показателей при­были и роста... Как утверждали наши мудрые предшест­венники, рентабельность и рост всегда идут рука об руку с честным отношением к собственным сотрудникам ком­пании, потребителям и обществу, для которых работает компания».

Само по себе стремление P&G к рентабельности не уни­кально. Уникален тот долгосрочный взгляд на рентабель­ность, который исповедует компания. Руководство P&G не особенно переживает по поводу квартальной прибыли, что характерно для многих других фирм, и не тратит свои силы и энергию на то, чтобы «нравиться» акционерам и аналитикам Уолл-стрит. Компания придерживается та­кого мнения: прибыль обязательно будет, если принимать правильные деловые решения, последствия которых, кстати, длятся намного дольше календарного квартала.

За время своего существования P&G неоднократно смело инвестировала средства в различные проекты, жертвуя ра­ди них краткосрочной прибылью. Например, когда компа­ния разрабатывала новое синтетическое моющее средство, превратившееся после Второй мировой войны в торговую марку Tide, она столкнулась с необходимостью понести большие расходы на установку оборудования для непре­рывной обработки сырья. При этом ее прежнее оборудование подлежало демонтажу до окончания срока эксплуатации как морально устаревшее, при этом серьезно нарушался процесс выпуска текущей продукции. Несмотря на трудности, P&G решила «заложить ферму и стать банкро­том», как шутливо выразился Ришар Дюпре, генераль­ный директор компании в 1930-х годах. Эта фраза стала излюбленной корпоративной поговоркой. В течение сле­дующего десятилетия компания направила на техничес­кое перевооружение столько же денег, сколько потратила на эти цели за первые сто лет своего существования.

Еще пример. В 1984-1985 годах доходы компании зна­чительно упали, что стало следствием установки по всему миру новых линий по производству одноразовых подгуз­ников. Однако эти долгосрочные инвестиции окупились, хотя и годы спустя ^[11] .

Именно благодаря своей долгосрочной стратегии повышения рентабельности P&G занялась фармацев­тическим бизнесом, не побоявшись обычных для этой отрасли высоких затрат и очень длительного (от неопреде­ленного до бесконечного) времени, необходимого для разра­ботки нового товара. Дело в том, что в фармацевтической отрасли инновации очень хорошо вознаграждаются, а ин­новации — сильная сторона компании Procter & Gamble.

Инвестиции P&G в создание доминирующих марок — еще одно следствие приверженности долгосрочным целям. Такие марки требуют значительных предварительных инвестиций, длительного времени для роста и достижения зрелости, но в долгосрочной перспективе они оказываются прибыльнее, недоминирующих марок.

Такой подход также объясняет, почему P&G безжалост­но снимает с производства торговые марки, пусть даже здоровые, которые приносят ей доход ниже среднего или не вписываются в ее долгосрочные стратегические планы, — иногда просто избавляется от них. Из примеров последних лет можно упомянуть продажу товарной линии Duncan Hines и выход из совместного предприятия по продаже болеутоляющего средства Aleve. Эти товары не соответ­ствовали стратегическим планам P&G по разработке глобальных торговых марок.

Нацеленность P&G на удаленную перспективу особенно контрастирует с политикой компаний, предпочитающих краткосрочную отдачу инвестициям в будущее. Извест­ный пример такой «близорукой» корпорации — Colgate- Palmolive. Приведем несколько цитат из прессы.

Выпуск новых товаров, которые бы преуспели, требует наличия тонко настроенной маркетинговой машины. Colgate, как обнаружил новый генеральный директор компании Джордж Леш, так и не создала этой машины за 22 года правления, с 1938-го по 1960-й, Эдварда Литтла. Поэтому Леш дал ход авральной программе по созданию едва ли не за одну ночь того, что P&G любовно взращивала и доводила до совершен­ства на протяжении 30 лет.

Генеральный директор Кейт Крейн тоже был ти­пичным боссом компании Colgate, правящим жесткой, деспотичной рукой. «Наша корпоративная культура всегда была закрытой, — признал один бывший руко­водитель компании. — У «ас очень узкое видение буду­щего. Проработав в Colgate долгие годы, Кейт уже не мог и не хотел менять сложившийся здесь порядок вещей».

Fortune, May 11,1987.

Уолл-стрит любит компании предсказуемые и показы­вающие устойчивый рост прибыли. Но P&G с готовностью жертвует краткосрочным ростом ради долгосрочных перс­пектив, причем компания не желает пояснять Уолл-стрит свои действия, поскольку этим может раскрыть ценную информацию конкурентам.

История прохладных отношений между P&G и Уолл­стрит довольно давняя. В XX веке компанию на 26 лет вообще исключили из листингов Нью-йоркской фондовой биржи, поскольку P&G не мудрствуя лукаво объявила: «По мнению совета директоров, если мы не будем публи­ковать свою отчетность, то это послужит интересам компа­нии. Можем сообщить только, что за прошлый год дивиденды на обыкновенную акцию превысили 12%. Желающих получить более подробную информацию приг­лашаем обратиться в офис компании лично». Потом, прав­да, когда P&G отказалась от своей политики строгой секретности, ее восстановили в правах, но компания до сих пор не соответствует краткосрочным прогнозам Уолл­стрит ^[12] . Нельзя сказать, будто руководство P&G вообще не интересуется ценой акций, особенно если вспомнить, что 25% акционерного капитала принадлежат работникам са­мой компании. Просто в Procter & Gamble уверены, что корпоративное благополучие зависит от долгосрочных по­казателей роста и прибыли.

ГЛАВА

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

PROCTER & GAMBLE

Ч

то такое корпоративная культура? Это интегриро­ванный набор верований, знаний, ритуалов и тра­диций. Результаты деятельности компании в значитель­ной мере зависят от того, насколько развита ее культура. Ученые уже давно относят корпоративную культуру к числу факторов, обуславливающих успех или провал компании на рынке. Приведем примеры.

В книге Т. Питерса и Р. Уотермана-мл. «Б поисках со­вершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (Изд.: Вильяме, 2005) говорилось: «Во всех случаях без исключения доминирующая и целостная корпоративная культура была ключевым признаком здоровых и успеш­ных компаний, которые мы изучили». В качестве примера упоминалась и P&G.

Книга Corporate Culture and Performance, опубликован­ная в 1992 году, содержала методологию оценки корпора­тивной культуры. О P&G сказано, что у этой компании чрезвычайно сильная культура — третья по силе среди 202 изученных фирм и, безусловно, намного превосходя­щая культуры конкурентов.

«Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» (Изд.: Стокгольмская школа экономики
в Санкт-Петербурге, 2004) — это книга о 18 ориентирован­ных на перспективу компаниях, за годы своего су­ществования продемонстрировавших умение выживать, адаптироваться и уверенно достигать успеха. Красной нитью через всю книгу проходит мысль, что сильная куль­тура, поддерживающая ключевую идеологию фирмы, — это фундаментальная характеристика компаний, ориенти­рованных на долгосрочную перспективу; именно этим они отличаются от конкурентов. Несложно догадаться, что од­ной из 18 фирм, описанных в книге, была Procter & Gamble.

Руководящие принципы, изложенные в предыдущей главе, указывают направление деятельности компании P&G и выступают образующей частью ее корпоративной культуры. Во второй главе мы разберем некоторые верова­ния, ценности, правила, ритуалы и отличительные кор­поративные характеристики, поддерживающие ранее перечисленные принципы. Они развились с течением вре­мени и характеризуют компанию в ее сегодняшнем виде.

(Duqpsv lift

Поступайте правильно

Поступать правильно не всегда удобно. Правду говоря, обычно правильный поступок не самое простое реше­ние дилеммы - и не самое расчетливое. Однако посту­пать правильно — это принципиальный выбор; если ком­пания придерживается такого принципа, то в долгосроч­ной перспективе обязательно выиграют все стороны.

Бесчестный поступок нельзя оправдать никакой потенциальной выгодой, какой бы большой она ни была. Цель не оправдывает средства, потому что неэтические средства, в конце концов, разрушат саму организацию, их использующую.