Обращение к друзьям
Вместо вступления
«Сразу предупреждаю: если Вы не лидер и не собираетесь им стать, закройте книгу и забудьте о ней. Остальным читать ее бессмысленно и даже вредно, так как ваш удел быть ведомым и подчиняться». Такими словами год назад начиналась «Такая профессия – вести за собой!». Тогда она еще не называлась Книга I, а мы еще не знали, будет ли продолжение у проекта «Кадровый клуб». Но мы знали, что у этой книги найдутся читатели, как нашлись средства, чтобы выпустить второе издание «Такая профессия – вести за собой! Книга I». Пришло время написать Книгу II.
Вместе с участниками проекта за этот год мы стали чуть-чуть мудрее, чуть-чуть наивнее, чуть-чуть иными. Так изменяется мир вокруг нас, так меняемся мы сами. Мы хотели верить, что Кадровый клуб станет Клубом, где будут собираться молодые люди, увлеченные своей работой в ДиМО*. Мы хотели верить, что с каждым набором у нас будет все больше слушателей. А стало несколько иначе: наши выпускники сами стали организовывать кадровые клубы в своих организациях и передавать знания дальше по цепочке; команда «Кадровый клуб» заняла первое место среди студенческих команд на городском молодежном турнире эрудитов «Созвездие талантов» в 2003 г.. Так мы прожили год, меняя пространство вокруг нас, и меняясь сами.
Менялись и наши выпускники: кто-то покинул ДиМО и бросил все силы на получение образования в ВУЗе, кто-то устроился на работу и возглавил районный комитет по делам молодежи, кто-то продолжил обучение в Кадровом клубе и стал нашим добровольцем.
Осталось неизменным одно: наше желание учить и ваше желание учиться. Именно поэтому, мы приглашаем Вас продолжить увлекательное путешествие по основам (а теперь, и не только основам!) функционирования ДиМО.
|
|
И мы представляем Вам новую книгу «Такая профессия – вести за собой! Книга II». Сборник состоит из 3 частей: теоретическая часть, материалы для самообучения, полезные ссылки на книги и набор игр по самым разным темам.
И, как и в Книге I, во всем нам помогут разобраться помощники:
- Компа – компьютер, который в свое время обрел полную независимость (чего только не происходит в некоммерческих организациях, известных своим вольным нравом), и теперь всегда готов помочь Вам, представив материал в виде схемы, таблицы или графика.
- Профессор – молодой, но очень перспективный сотрудник одного из институтов, который всегда предоставит энциклопедическую справку, даст совет или четкое определение.
- Мудрая сова – хотя уже очень стара, но сохранила веселый нрав и задор: всегда расскажет веселый анекдот или присказку, благодаря чему до сих пор выглядит как молодой совенок. Тем не менее, периодически она вспоминает о своем возрасте и выдает какой-нибудь афоризм или крылатое выражение.
Часть 1 Основы основ для специалистов и не только
Имидж и символика
Корпоративная культура
Имидж организации состоит из двух объемных блоков: внутреннего имиджа (или корпоративной культуры) и внешнего имиджа (или работы с общественным мнением – чаще всего через средства массовой информации).
|
| КОРПОРАЦИЯ - от лат. Corporatio - объединение, совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели. КУЛЬТУРА - от лат. Cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание. |
В любой организации существует более или менее развитый формальный регламент. А есть «то, как все делается на самом деле». «На самом деле» - и есть «корпоративная культура». Она определяет поведение людей в организации в гораздо большей мере, чем формальные документы, правила и распоряжения. Больше того, она определяет поведение самой организации по отношению к ее «окружающей среде» - клиентам, партнерам и т.д.; тогда она начинает называться «внешним имиджем».
|
|
Корпоративной культуры и имиджа не может «не быть». Может не быть только осознания того, какова же ваша корпоративная культура? Хотите ли Вы иметь такую культуру? И как получить такую культуру, какую Вы хотите иметь?
Организационная (корпоративная) культура - это:
§ неявное, невидимое и неформальное «сознание» организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;
§ набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;
§ внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей; система запретов и «правил игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной «местности», который новички должны усвоить и хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе «своими»;
|
|
§ определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые «запечатленные» навыки, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;
§ интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя. Они находят отражение в планировке помещений, обстановке офиса и других материальных атрибутах жизни;
§ порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат - «стиль» данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми. Здесь круг замыкается, т.к. «атмосфера», «стиль» - это и есть то самое «неявное, невидимое и неформальное», с которого мы начали нашу попытку определить понятие «корпоративной культуры».
Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур». Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры организации. В этом случае субкультуры повторяют структуру самой организации.
Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы «второе измерение». В первом случае это будет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных «контркультур» могут быть выделены следующие виды:
§ прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
§ оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
§ оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.
В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом «выстраиваются» относительно друг друга: изолируются, или начинают налаживать связи и «дружат» друг с другом, или вытесняются, или выстраиваются в некую иерархию
Многие организации имеют специальные документы, в которых они детально описывают свои ценности. Однако наиболее полно содержание и значение этих ценностей раскрывается работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют, и они оказывают на людей гораздо большее влияние, чем содержание рекламного буклета компании.
|
| Великим врагом истины часто является не ложь – преднамеренная, притворная и бесчестная, - но миф – устойчивый, увлекательный и эфимерный. Д. Кеннеди |
В этом смысле, неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, обмена мнениями в дни совещаний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за чашкой чая - при всех этих оказиях незаметно и непреднамеренно распространяется культура. Эта форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается и как более надежная, поскольку тот, от кого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения, слухи - то есть удовлетворить те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем. В итоге устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты.
Корпоративная мифология
Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию, существующую в виде метафорических историй, анекдотов и легенд. Эти рассказы постоянно циркулируют в организации и призваны в наглядной, живой, образной, но «закодированной» форме довести до служащих унаследованные ценности организации, ее «кредо».
Одни истории связаны с основателем организации и рассказывают о том, как она была создана, какими мотивами он руководствовался. При этом создание организации часто представляется неким героическим актом, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии ее основателя или истории населенного пункта (региона, страны), в котором была создана НКО. Другие легенды имеют в своей основе трансформации, через которые пришлось пройти организации. В некоторых мифологических историях действуют герои, которые в сложной ситуации сделали нечто и спасли организацию. Все это транслируется каждому вновь приходящему сотруднику; неважно, правда это или нет, работает данный герой в организации или нет - легенда живет и задает свой образец поведения.
Герои - очень важный фактор не только распространения, но и формирования культуры, ее развития. Дело в том, что, воплощая ценности и нормы, исходящие от лидеров, эти люди, тем не менее, вершат и свою историю. У героев есть свои собственные личные цели, устремления и они, естественно, привносят в эти ценности и нормы изменения, придавая корпоративной культуре свой «окрас».
| Героев рождает вера в героическое. Б. Дизраэли |
Герои бывают «рожденные» и «ситуативные». «Прирожденные герои» оказывают влияние на деятельность организации в течение длительного времени. Это «отцы-основатели», а также менеджеры и сотрудники, которые принесли ему наибольший успех. «Герои ситуации» - это сотрудники, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. В мифологии организации могут быть также представлены, например, «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все-время-отдающий-организации» - в зависимости от ценностей, которые призвана транслировать данная мифология.
Где есть герои, там обязательно есть и антигерои. Это люди, которые представляют все то, «что нам чуждо», «что нам не нравится». Антигерои тоже могут существовать как в легендах - «пришел такой человек, вот так себя повел, он у нас не ужился и ушел, мы таких не любим» - так и реально в организации. Антигерой, который существует в организации - это тоже важная часть культуры. Все знают, что вот это - тот самый «плохой» Козлов, и это - важное напоминание о том, что «вот как не надо делать».
Через мифологию могут быть объяснены все важнейшие факторы деятельности организации: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д. При этом одни события содержат материал, из которого получаются легенды, другие - нет.
Формы и средства связей с общественностью
Связь с общественностью имеет несколько направлений, соответствующих основным группам общественности: работа со СМИ, взаимодействие с органами государственной власти (например, лоббирование), отношения с населением и своей социальной опорой, коммуникации с членами организации (персоналом) и группами поддержки. Другие направления опосредованно рассчитаны на общественные группы и общественность: консультирование руководства по вопросам общественной значимости, обеспечение обратной связи, формирование благоприятного имиджа с помощью публичных мероприятий. Отдельно в этом ряду стоит важная функция связей с общественностью: деятельность организации в кризисных ситуациях.
| Некоторые исследователи говорят, что налаживать контакты организации с группами общественности необходимо на основе 3 составляющих (3-х «В»): взаимопонимание, взаимоотношение, взаимодействие. |
Среди главных инструментов связей с общественностью следует выделить распространение благоприятных новостей об организации и продуктах ее деятельности, в устных выступлениях и речах, через печатные, аудио- и видеоматериалы, проведение спонсорской и благотворительной деятельности и т.д. Существует связь между внешним имиджем организации и материалами, которые появляются в средствах массовой информации. Неблагоприятная информация отрицательно воздействует на имидж организации. Для восприятия внешнего имиджа организации важна ее гражданская позиция в решении социальных, общественно-политических и экономических проблем. Эту позицию необходимо освещать в средствах массовой информации.
Работа со СМИ организуется с помощью нескольких средств:
§ рассылки пресс-релизов и пресс-пакетов (материалов, фотографий, статистических данных и др.),
§ организация пресс-конференций,
§ посещения журналистов,
§ оперативное предоставление информации по запросам,
§ организация семинаров по обучению журналистов.
При использовании этого канала коммуникации, стоит овладеть знаниями о специфике конкретных СМИ, иметь по ним по возможности полную базу данных. В состав данных обычно включают почтовый адрес, Ф.И.О. главного редактора и номер его телефона и (или) приемной, номера телефонов тематических отделов, номер факса, адрес электронной почты (если есть) и сайта в Интернете (если есть), сведения о журналистах и их специализации с указанием, по возможности, координат.
Для регулярной работы со СМИ важно использование всех форм взаимодействия. Применение любой из форм должно быть обусловлено наличием информационного повода, без него СМИ не будут заинтересованы в материалах организации. Деятельность по установлению связей с общественностью должна включать генерацию - информационных поводов, то есть специалисты должны заниматься формированием специальных мероприятий. Сами по себе мероприятия не имеют большой ценности для связей с общественностью, если они не имеют освещения в СМИ.
Зарубежные исследователи выделяют свыше 32-х поводов. Среди них можно назвать основные:
§ назначение нового сотрудника,
§ празднование годовщины,
§ присуждение премии,
§ проведение конкурса,
§ сотрудничество с другой организацией в рамках совместного проекта.
В настоящее время к специфическому средству массовой информации можно отнести Интернет. Активное использование Интернета может привести к тому, что многие пользователи со всего мира получат информацию о деятельности организации. Основным носителем информации в Интернете об организации является web-страница, включающая в себя, кроме собственно текста, элементы дизайна, фотографии, аудио- и видеозаписи. Кроме того, Интернет можно использовать в качестве почты, что резко удешевляет такой коммуникационный канал как переписка. Рассылка тех же пресс-релизов через Интернет оказывается гораздо быстрее, дешевле и эффективнее, чем факсимильная связь или прямая доставка. Для создания web-узла на практике необходимы расходы по подключению и содержанию Интернет-сервера.
|
| При работе по созданию web-страницы используются пакеты прикладных программ, среди которых наибольшее распространение получили: Corel Draw - редактор рисунков, предназначен для создания графических объектов любого уровня сложности; Adobe Photoshop - программа для профессиональной обработки изображений и применения различных спецэффектов. Microsoft Front Page -программа для создания и редактирования web-страниц на языке HTML; ряд других специальных программ, например, для создания движущихся изображений, анимационных эффектов, обработки звуковых данных и др. |
СМИ не могут являться единственным носителем информации об организации. Эффективным средством может стать использование прямых контактов с субъектами общественности.
Направления и формы связей с общественностью условно можно выделить следующим образом:
Условно имидж можно подразделить на внешний и внутренний. Позитивный имидж организации создается целенаправленной работой организации, а также основной деятельностью. Немаловажное влияние на формирование имиджа оказывает подбор квалифицированных кадров, их поведение и качество продукта деятельности.
В структуре имиджа можно отметить три главных элемента: рейтинг организации в общественном мнении, престиж и воздействие. Немаловажное влияние на имидж оказывает степень открытости организации. Обнародование внутренних конфликтов, позиционных и иерархических, объективно способствует разрушению имиджа. Поэтому необходима выработка общей, целенаправленной стратегии информационной работы, в которой степень внешней открытости организации необходимо четко дозировать. Если освещению конфликтов придавать нужную тональность, то это также будет положительно воздействовать на имидж.
Обратная связь может проявляться в форме прямых внутренних и внешних обращений и отзывов, часто критической направленности, на политику и деятельность организации. Такая форма общественной реакции нуждается в тщательном анализе. Отношение к критике должно быть конструктивным. Критика является важным средством корректировки курса и стратегии. На основе этой формы целесообразно наладить и упорядочить постоянный информационный канал. Глубину охвата и доступность информации, ее направленность и степень влияния на имидж субъекта можно определить с помощью мониторинга СМИ, поведенческих реакций общественных групп, политических структур, путем анализа принимаемых решений.
Социологические исследования позволяют выявить степень адекватности общественной реакции на деятельность организации, эффективность связей с общественностью и глубже дифференцировать общественность. Наиболее приемлемыми методами исследования связей с общественностью мы считаем и традиционные для социологии методы (анализ документов, контент-анализ, опросы), и так называемые качественные методы (метод фокус-групп, фокусированное интервью, дискурс-методы). Организация получает обратную связь и тогда, когда она отслеживает сведения о себе в материалах социологических исследований, конференций, семинаров, речах и высказываниях. Принцип обратной связи и все его формы важны для корректировки политики, выдачи конкретных рекомендаций к выработке и продвижению управленческих и политических решений.